city_slug: dresden

name: Medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden

paper_type: Vorlage

rolle: anlage

datei_name: Anlage 3_Gutachten der Sächsischen Krankenhausgesellschaft

text:
KRANKENHAUSGESELLSCHAFT SACHSEN
VERBAND DER KRANKENHAUSTRÄGER IM FREISTAAT SACHSEN
Krankenhausgesellschaft Sachsen e. V Humboldlslraße 2a 04105 Leipzig
Städtisches Klinikum Dresden
Herrn Marcus Polle
Kaufmännischer Direktor
Friedrichstraße 41
01067 Dresden
Unser Zeichen
he-cl
Durchwahl
-10
Ihr Zeichen
Stellungnahme zum Gutachten zu einem Zukunftsszenario 2035
des Städtischen Klinikums
Sehr geehrter Herr Polle,
Datum
2021-02-01
Sie hatten die Krankenhausgesellschaft Sachsen gebeten, sich zum Gutachten der Firma Ernst
& Young zu einem Zukunftsszenario des Städtischen Klinikums Dresden zu äußern. Dieser
Bitte komme ich als Vertreter der KGS gern nach.
Vorbemerkend ist festzustellen, dass sich die Stadt Dresden in jüngerer Vergangenheit ent
schieden hat,
1. die beiden ehemals eigenständigen Eigenbetriebe mit den bestehenden Standorten ge
sellschaftsrechtlich als ein Krankenhaus zusammenzuführen und
2. dieses Unternehmen rechtlich und wirtschaftlich eigenverantwortlich und in der Rechts-
form eines Eigenbetriebes selbst zu führen .
Mit ersterer Entwicklung ist die zentrale Erwartung der Stadt und der Betriebsleitung an eine
strukturelle und wirtschaftliche Konsolidierung der Standorte und des Gesamtkrankenhauses
verbunden, die offensichtlich - insbesondere mit Blick auf Leistungs- und Ergebnisentwicklung
- bisher nicht realisiert wurde bzw. werden konnte. Damit ist neben dem Erhalt des Angebotes
in der Breite auch die Absicht einer deutlichen Spezialisierung verbunden, da nur so die Medizin
der Zukunft modern und nachhaltig gestaltet werden kann. Dies muss alle medizinrelevanten
Versorgungsthemen berücksichtigen. Die Medizinische Weiterentwicklung des Klinikums und
dessen Positionierung als Schwerpunktversorger in abgestufter regionaler Versorgung sowie in
zu etablierenden Netzwerkstrukturen ist aus unserer Sicht eine dringliche Notwendigkeit, da
sich ansonsten der Abstand zu den Mitbewerbern noch weiter vergrößern wird.
Krankenhausgesellschaft Sachsen e. V. T +49 341 98410-0 [E-MAIL ENTFERNT]
Humboldtstraße 2a F +49 341 98410-25 www.khg-sachsen.de
04105 Leipzig
Deutsche Kreditbank AG Leipzig
IBAN [IBAN ENTFERNT]
BIC BYLADEM1001
Anlage 3
Die sowohl für den Träger als auch innerhalb der sächsischen Krankenhauslandschaft beson
dere und einzigartige Herausforderung entsteht aus Sicht der KGS
2
• in der Notwendigkeit der Berücksichtigung der Gesamtsituation des Krankenhauses
über mehrere Standorte in historisch gewachsener Lage und Struktur sowie dessen Ver
sorgungsverantwortung als Schwerpunktversorgungskrankenhaus für Dresden und die
Dresdner Region,
• der untrennbaren Verbindung von operativer Konsolidierung und zukunftsfähiger kon
zeptionell-struktureller Entwicklung,
• der wirtschaftlich-investiven Dimension des Gesamtprojektes unter absehbar ange
spa nnten Bedingungen der Krankenhausfinanzierung auf Bundes- wie Landesebene
und deren Auswirkungen auf Projektentwicklung und -realisierung. Letztere entstehen
darüber hinaus auch aus den Erwartungen und Konditionierungen der zu akquirierenden
Finanzierungsquellen (so z.B . aus den Strukturfonds und deren Zweckbestimmungen
und Erwartungen an strukturell-kapazitive Effekte).
• aus der offensichtlich einzig verbleibenden Entwicklungsoption aus dem Bestand her
aus, da die Option eines ablösenden Komplettneubaus allein aus investitionspolitischen
Gründen entfällt.
Aus zweiter Entscheidung entstehen Konsequenzen und Handlungsbedarfe für die Stadt in un
ternehmerischer Verantwortung sowohl für die operative als auch konzeptionell-strategische
Führung und Entwicklung des Krankenhauses.
Damit müssen aus Sicht der KGS aber auch die damit verbundenen, insbesondere kommunal
politischen Nebenbedingungen akzeptiert bzw. berücksichtigt werden, die sich auf Willensbil
dung, Erwartungen, Konzeption, Strategie, Zeitverläufe, interne und externe Kommunikation be
ziehen.
An dieser Stelle wird kurz auf den ordnungspolitischen Kontext gegenwärtiger Krankenhausver
sorgung im Freistaat Sachsen verwiesen.
Das KHG spricht von „eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern, einer Vielfalt der
Krankenhausträger und von der Selbständigkeit und Unabhängigkeit von Krankenhäusern". Im
SächsKHG ist der dazugehörige Subsidiaritätsgedanke hinterlegt, danach ist die Sicherstellung
der Krankenhausversorgung zwar eine öffentliche Aufgabe, jedoch nur dann auch deren „Er
richtung" und deren „Betrieb", wenn sich kein anderer geeigneter Träger findet.
In Sachsen und der bestehenden Krankenhausversorgung hat das bisher sowohl zur Ausprä
gung einer ausgewogenen trägerpluralen Parität wie auch zu einer weitestgehenden rechtlichen
Verselbständigung (im Rahmen der Rechtsformen) der KH-Betriebe auch im Hoheitsbereich der
kreisfreien Städte und Landkreise geführt .
Diese Vorbemerkungen sind wichtig, weil die offensichtlich beabsichtigte und unstrittig notwen
dige mittelfristige Konsolidierung und medizinstrategische Weiterentwicklung des Klinikums, un
verzüglicher, komplexer, struktureller, investiver und prozessualer Entscheidungen be
darf, die sowohl der trägerinternen Abstimmung wie auch der Abstimmung mit Dritten und de
ren Entscheidungen bedürfen (Land, Kassen, KV u. a.).
Diese Entscheidungen werden zentral einerseits von einem „modernen medizinischen Dienst
leistungsversprechen" an die Bevölkerung der Stadt Dresden unter den gegebenen regionalen
und überregionalen „KH-Marktbedingungen" und zugleich von der Schaffung attraktiver Arbeits
plätze für die Mitarbeiterschaft und wirtschaftlicher Betriebsabläufe getragen sein. Letztere wer
den auch geeignet sein, die für alle Krankenhäuser in der Zukunft erforderliche „schwarze Null"
erwirtschaften zu können. Monitäre Unterstützungen von Trägern können und sollen nicht dau
erhaft in den operativen Betrieb fließen (Beihilfeproblematik), die staatlich faktisch erzwungene
Mitfinanzierung von Investitionen wird die Träger bereits genügend herausfordern.
Anlage 3
3
Ebenfalls ist an dieser Stelle auf die momentanen Entwicklungen/Überlegungen im Verantwor
tungsbereich der anderen beiden kommunalen Großkrankenhäuser (Leipzig, Chemnitz) hinzu
weisen, die - dies betrifft insbesondere Chemnitz - einen Weg der strukturellen und wirtschaftli
chen Konsolidierung über Standortkonzentration, Standortertüchtigung, Schaffung von Zent
rumskompetenzen (regional, überregional), Ambulantisierung entsprechender Versorgungsan
gebote sowie die Implementierung entsprechender Netzwerkstrukturen verfolgen. So hat das
Klinikum Chemnitz die stationäre Versorgung am Standort Schneeberg bereits eingestellt und
baut das Krankenhaus nun zu einem Ambulanzzentrum für die Region um.
Zudem wird in Chemnitz für insgesamt rund 88 Millionen Euro der Hauptstandort Flemming
straße erweitert und mit rund 65 Millionen Euro vom Sächsischen Staatsministerium für sozia
les und Verbraucherschutz sowie aus dem Krankenhausstrukturfonds des Bundes gefördert.
Damit verfolgt das Krankenhaus eine Zwei-Standort-Konzeption (Flemmingstraße und Küch
wald) konsequent und belässt am dritten Krankenhausstandort in Chemnitz ausschließlich die
psychiatrische Versorgung.
Das Leipziger Klinikum St. Georg baut derzeit ein modernes Ambulanzzentrum, um an dessen
bisherigem Standort einen neuen internistischen Zentralbau zu errichten. Für diese Konsolidie
rung des Hauptstandortes stellt der Freistaat ca. 100 Mio. EUR aus Landesmitteln zur Verfü
gung. Die für das Vorhaben erforderlichen Kosten betragen mehr als 150 Mio. EUR.
Nachfolgend wird sich zunächst zusammenfassend zum bisher vorliegenden Projektstand auf
Grundlage des EY-Gutachtens und der dazugehörigen Unterlagen des Klinikums geäußert.
Der Abschlussbericht von EY ist im Ganzen gesehen nachvollziehbar, auch wenn festzuhalten
ist, dass die Vorgehensweise nicht immer schlüssig und die Zahlen nicht immer konsistent sind.
Insbesondere die EY-Bewertungsmatrix und die damit zusammenhängende Szenariobewertung
sind in qualitativer und quantitativer Hinsicht plausibel und brauchbar. Den diesbezüglichen Er
gebnissen kann sich komplett angeschlossen werden. Zu den einzelnen Punkten wird im Fol
genden konkret Stellung bezogen.
Die Unterlagen des KHDD, die durch Sie am 16.09.2020 im Rahmen der Expertenanhörung al
len Beteiligten zur Verfügung gestellt wurden, sind schlüssig und strukturiert. Insbesondere die
Herleitung der Medizinstrategie, die daraus abgeleitete Kapazitätsplanung, die Bewertung der
Standorte ist ein üblicher, klassischer aber nach wie vor sinnvoller Weg der Herangehensweise,
der der weiteren Präzisierung bedarf. Das vom KHDD vorgeschlagene Präferenzszenario mit
der Zentrierung der Somatik am Standort Friedrichstadt, und der weitestgehenden Zentrierung
der Psychiatrie am Standort Bühlau sowie die Umwandlung des Standortes Trachau in ein regi
onales integriertes Gesundheitszentrum ist unter Berücksichtigung der internen und externen
Rahmenbedingungen zukunftsfähig und nachhaltig und sollte mit Nachdruck konsequent ver
folgt werden. Die vier Standorte des Klinikums können so in eine wettbewerbsfähige Zukunft
geführt, die Qualität und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung entsprechend gesichert wer
den.
Auf diesem Wege kommt der Träger letztlich seiner Verantwortung nach, das Klinikum als um
fassenden Standort der medizinisch-pflegerischen Patientenversorgung weiterzuentwickeln und
zu sichern.
Die Umwandlung des Standortes Trachau in ein ambulantes Zentrum mit einer über das Ambu
lante deutlich hinausgehenden Notfallversorgung ist sehr zukunftsweisend und berücksichtigt
die aktuellen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen. Insofern ist das Alternativszenario
mit 100 Betten Grundversorgung am Standort Trachau sowohl aus medizinisch-struktureller wie
auch wirtschaftlicher Sicht nicht überzeugend . Die damit verbundene Doppelvorhaltung würde
eine sinnvolle Medizinstrategie beeinträchtigen. Im Vordergrund steht somit auch keine Absicht
der Schließung eines Krankenhauses, sondern die Schaffung leistungsfähiger, nachhaltiger und
Anlage 3
moderner medizinischer Versorgungsstrukturen zugunsten von Bevölkerung und Mitarbeiter
schaft.
Bisherige Erfahrungen zeigen, dass auf diesem herausfordernden Weg es gelingen kann, bei
notwendiger Veränderung der Versorgungsstrukturen ein letztlich verbessertes nachhaltiges
Versorgungsangebot für die Bevölkerung abzusichern.
4
Die damit verbundenen Konzentrationseffekte gewährleisten nicht nur die Erschließung und
Nutzung der Möglichkeiten und Herausforderungen zukünftiger stationärer medizinischer Ver
sorgung (enge und digital unterstützte Verbindung von Diagnostik und Therapie, Bildung vom
Kompetenzzentren, Verbindung von psychiatrischer, somatischer und psychosomatischer Be
handlung und Versorgung u. a. m.), sondern zugleich auch eine innovative Verbindung von am
bulanter und stationärer Versorgung der Bevölkerung in Verantwortung des Krankenhauses und
unter Nutzung damit entstehender Synergien. Mit diesem Szenario ist auch am ehesten ein er
forderlich rationaler Umgang mit begrenzten personellen und wirtschaftlichen Ressourcen ver
bunden, der mit Blick auf die Gesamtkonzeption eine zwingend zu berücksichtigende Nebenbe
dingung darstellt.
Die Bewertung des Abschlussberichtes der Firma EY:
1. Aktuelles Leistungsspektrum
Das aktuelle Leistungsspektrum wird dargestellt und analysiert. Erkennbar ist in ers
ter Linie, dass eine gegenwärtig umfangreiche Doppelvorhaltung von stationären Ka
pazitäten und Strukturen an mehreren Standorten zu großen wirtschaftlichen, perso
nellen und organisatorischen Schwierigkeiten führt. Die nicht vorhandene Zentrie
rung und Zusammenarbeit wird in der kritischen Entwicklung der Fallzahlen sichtbar.
2. Absprungpunkt
Die formale Beschreibung des Absprungpunktes entspricht der Einschätzung zu
Punkt 1.
An dieser Stelle ein Hinweis auf die momentane und absehbare regionale Leistungs
entwicklung im Rahmen der stationären Patientenversorgung: zweifelsohne wird
diese auch in Zukunft von mehreren Faktoren bestimmt werden, aber allein die ab
sehbare demografische Entwicklung in Sachsen zeigt eigentlich nur in zwei Regio
nen erkennbare moderate Zuwächse. Das betrifft den Großraum Leipzig und Dres
den. Stationäres Behandlungsvolumen ist dabei eher konsolidiert, in den ländlichen
Regionen Sachsens eher rückläufig. Daneben besteht zunehmend Handlungsbedarf
bei der Absicherung und Gewährleistung ambulanter und notärztlicher Versorgung
mit entsprechendem Wachstumspotential für die Krankenhäuser.
Dabei verbliebe mit Blick auf eine beabsichtigte positive Leistungsentwicklung des
Hauses überwiegend der Weg einer konkurrierenden Patientenakquise (im Übrigen
auch Personalakquise) zu Lasten der Krankenhäuser im Versorgungsumfeld der
Stadt Dresden. Ob dieser Weg alleinig zielführend und sinnvoll ist, ist zu bezweifeln.
Zugleich empfiehlt die KGS die Berücksichtigung/Sondierung nachhaltiger Kooperati
ons- und Netzwerkstrukturen über das gesamte interne und externe Leistungs- und
Angebotsportfolio des Hauses, insbesondere im Hochleistungsbereich. Die Nach
frage nach medizinischen Leistungen wird von der Hochleistungsmedizin gesteuert,
damit ist der Ausbau dieses Bereiches auch für einen Schwerpunktversorger essen
tiell.
Anlage 3
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3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse
Die Analyse unter Punkt 3 wurde von EY mit den der KGS vorliegenden Informatio
nen zu grobgranular durchgeführt . Hier wird es erforderlich sein, dass das Klinikum
jede Fachabteilung, jeden Leistungs- und Angebotsbereich in der derzeitigen und zu
künftigen Situation auf Einfluss, Durchdringung und Angebotsdominanz auf DRG
und Entgelt-Eben e analysiert . Hierzu liegen keine konkreten Informationen seitens
EY vor. Die abgeleiteten dargestellten groben Einschätzunge n werden wohl nicht
falsch sein , allerdings fehlt diesbezüglich eine valide Datenbasis .
Insgesamt hat aus Sicht der KGS das KHDD aufgrund der negativen Leistungsent
wicklung von 2015 - 2019 erhebliche Erweiterungspotentiale, diese können und
müssen gehoben werden.
Wie dies im Einzelnen erfolgen soll, darauf gibt EY keinen Hinweis . Daher wird dies
von der Betriebsleitung konkret zu erarbeiten sein.
4. Evaluierung und Bewertung des KHDD-Grobkonzeptes
Die dargestellte Struktur der Bewertung durch EY ist nachvollziehbar und plausibel.
Dies betrifft auch die vorliegende Szenariobewertung im Rahmen des Grobkonzep
tes des Klinikums. Die dazu erfolgte kritische Einlassung von EY kann die KGS nicht
bewerten .
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix
Die von EY dargestellte Überführung in die eigene Bewertungsmatrix ist nachvoll
ziehbar.
Die 4 Zieldimensionen entsprechen der Balanced Scorecard . Damit wird ein neutra
les Instrument zur Anwendung gebracht.
Zur vorgenommenen Gewichtung kann man unterschiedlicher Auffassung sein, die
KGS schätzt sie als tauglich und akzeptabel ein.
6. Szenariobewertung - Qualitativ und Quantitativ
Die Bewertung der 3 Szenarien 0, 1 und 2 ist von EY strukturiert und nachvollziehbar
dargestellt.
Detailbewertungsszenario O
Die Zusammenführung der beiden ehemals städtischen Eigenbetriebe zum
01 .01.2017 ist bisher nicht durch einen erkennbaren strukturellen und organisatori
schen Fusions- und Konsolidierungsprozess gekennzeichnet.
Es hat bis heute keine Bereinigung der Doppelstrukturen gegeben. Eine konzeptio
nelle und tatsächliche Weiterentwicklung der Standorte steht aus. Auch aus Sicht der
KGS sind die vorhandenen historisch gewachsenen Strukturen nicht zukunftsfähig.
Erschwerend kommt hinzu, dass ein erheblicher Investitionsbedarf gegeben ist,
zwingend sind Investitionen in moderne , nachhaltige Krankenhausstrukturen erfor
derlich.
Anlage 3
EY kommt zu folgendem Ergebnis : Aufgrund des fehlenden Abbaus von Doppel
strukturen , der fehlenden med izinstrategischen Neuausrichtung , sowie der mangel
haften Produktivität über den gesamten Zeitraum fällt die Bewertung des Szenarios
negativ aus. Dieser Einschätzung schließt die KGS sich vollumfänglich an.
Detailbewertungsszenario 1
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Für das Städtische Klinikum Dresden in der Daseinsfürsorge für gesamt Dresden, ist
der Nachteil in der Trennung der somatischen Bereiche und Aufteilung in zwei
Standorte größer anzusehen als die Vorteile, die beim zweiten Krankenhaus im
Dresdener Norden entstehen würden.
Die veranschlagte Investitionssumme von 411 Millionen ist vergleichbar mit der des
Szenarios 2, bei dem eine Konzentrierung der Somatik an einem Standort verfolgt
wird. Daher ist auch hier der Vorteil beim Szenario 2 zu sehen und das nur einmalig
zur Verfügung stehende Geld für die Zukunft dort zu platzieren . Die Aussage von EY
zur diffusen Mitarbeiterid entifikation sind nicht nachvollziehbar.
Detailbewertung Szenario 2
Sowohl aus medizinischer, wie wirtschaftlicher Sicht ist die Konzentration der Soma
tik an einem Standort die sinnvollste Lösung. Die Strukturierung in Zentren als für die
Konzentration auf eine mit kurzen Wegen ausgestattete elektive wie Notfallversor
gung entspricht den zukünftigen Planungen vieler Häuser, siehe die Entwicklung in
Chemnitz und Leipzig als auch am Uniklinikum Dresden . Dies betrifft sowohl die zwi
schenzeitlich übliche innerbetriebliche Organisation in kurativen Zentrumsstrukturen
vieler Krankenhäuser als auch die Entwicklung von koordinierenden Zentren - insbe
sondere in Verantwortung der Maximal- und Schwerpunktversorger - im Rahmen re
gionaler und überregionaler Versorgungsnetzwerke (siehe auch aktuellen Sächsi
schen Krankenhausplan zum Ausweis von Zentren und vergleiche Ausführungen un
ter Ziffer 9a).
Bezogen auf die Ausführungen von EY wird darin auf die Steigerung der Casemix
punkte (CM) um 1,45 Prozent per annum hingewiesen. Diese Steigerung wurde mitt
lerweile seitens des Klinikums in der Wirtschaftsplanung für das Jahr 2021 auf 1 Pro
zent per annum reduziert. Diese Reduktion ist als sinnvoll zu erachten, da eine 1-
prozentige Steigung per annum aufgrund der Absprungbasis im Jahre 2020 in den
nächsten 5 Jahren eher als realistisch anzusehen ist.
Die Ausbildung von Zentren ist insbesondere bei der sich verschärfenden Mindest
mengendiskussion ein absolut notwendiger Schritt, der vom KHDD nach vorne ge
bracht wird, nicht nur mit Blick auf Kernkompetenz des Hauses , sondern auch des
sen überregionaler Versorgungsverantwortung als Schwerpunktversorger.
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung
Dem Gesamtergebnis kann sich die KGS in ihrer Bewertungen vollumfänglich an
schließen. Die von EY dargestellten EBITDA- und ETA-Margen können im Vergleich
zu anderen Häusern in der negativen Ausprägung für die nächsten 10-15 Jahre nicht
unterstützt werden. Bezüglich dieser Werte muss unzweifelhaft nachgearbeitet wer
den. Ziel muss es sein, dass das Haus auch früher selbst in der Lage ist, positive
Deckungsbeiträge zu erzielen.
Die Bewertung im Bereich Politik, Gesellschaft und Mitarbeiter wurden zur Kenntnis
genommen. Restlos nachvollziehbar ist diese nicht, da auch die Gesellschaft, sprich
die Bürgerinnen und Bürger in Dresden sicherlich nicht nur über den Standort
Anlage 3
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Trachau entscheiden würden, sondern über das Gesamtkonstrukt und die damit ver
bundenen positiven Möglichkeiten für die Zukunftsentwicklung der Medizin in Dres
den. Hier kann sich die KGS sehr gut vorstellen , dass die Gesamtbürgerschaft in
Dresden die Weiterentwicklung der Somatik am Standort Friedrichstadt höher bewer
ten würde, als das Beibehalten eines zweiten Standortes. Im Übrigen würden die
Bürgerinnen und Bürger keinen Standort verlieren, sondern ein modernes Versor
gungsangebot zugewinnen .
Die Gesamtbewertung von EY zum Szenario 2 als Präferenzszenario schließt sich
die KGS vollumfänglich an. Die vom KHDD zur Verfügun g gestellten Unterlagen er
scheinen plausibel und strukturiert. Es ist selbstverständlich, dass ein zu diesem
Zeitpunkt erstelltes Präferenzszenario einer zügigen weiteren detaillierten Bearbei
tung bedarf, dies erscheint mir als ein ganz normaler Prozess .
8. Aktuelle Herausforderung des KHDD
Die von EY dargestellten Entwicklungen und Hintergründe sind nachvollziehbar,
plausibel und lösungsorientiert. Anzumerken wäre zur Plangröße der Verweildauer,
dass vergleichbare Häuser mit einer lnEK-Verweildauer minus 10 Prozent kalkulie
ren, wodurch sich die Problematik der bestehenden, offensichtlich überdurchschnittli
chen Verweildauer noch verstärkt.
Aufgrund der dargestellten Entwicklung und Probleme ist die Konkretisierung einer
fokussierten und konsistenten Medizinstrategie von essentieller Bedeutung. In dieser
Medizinstrategie werden klassischer Weise Ambulantisierungs- und Konzentrations
möglichkeiten berücksichtigt. Dies ist von EY entsprechend dargestellt worden.
Das von EY dargestellte Übergangsszenario der Bettenreduktion ist erst einmal
nachvollziehbar. Ob für die Somatik in Zukunft 1.070 Betten oder 950 Betten benötigt
werden, wird kein Experte heute abschließend beurteilen können. Das aufgrund von
Ambulantisierung und Verweildauerreduktionen für das KHDD in Zukunft weniger
Betten - besser: stationäre Kapazitäten - benötigt werden, ist zweifelsfrei gegeben.
Treiber für eine solche Entwicklung liegen in der Ambulantisierung der Medizin und
Versorgung, inklusive Digitalisierung, der Reduzierung der Verweildauer sowie in mit
der anzustrebenden Umwandlung des Standortes Trachau in ein regionales Gesund
heitszentrum einhergehende Kapazitätseffekte .
Andererseits werden sich aus der strukturellen Konzentration und einrichtungs- wie
regional und überregional relevanten Zentrenbildung durchaus auch fallzahlstei
gernde Effekte ergeben können .
Da die genannten 1.070 Betten die aktuelle Ist-Belegung darstellen, an dieser Stelle
der Hinweis , dass die noch zu kontaktierenden Fördermittel-Geber (Bund, Land)
aber auch die Kostenträger im Rahmen der Mittelakquise und Kapazitätsplanung
,,selbstverständlich" von vornherein struktur- und kapazitätsbereinigende Effekte er
warten . Dieser Erwartung kann wiederum am besten mit einem bedarfsorientierten
und koessistenten Medizinkonzept begegnet werden .
Anlage 3
9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „Zentralcampus Friedrichstadt"
Medizinstrategie
a) Aufbauorganisation der medizinischen Zentren
Die Aufbauorganisation und Medizinstrategie ist nachvollziehbar und entspricht dem
aktuellen Status Quo einer Zielplanung.
Mittlerweile wird der Zent rumsbegriff in der medizinischen Versorgung mindestens in
zweifache r Hinsicht gebra ucht.
8
Zum einen kennzeichnet es besondere, entweder spezialisie rte oder fachgebietsüber
greifende hochqualifizierte Organisations bereiche im Kranke nhaus, zum anderen
werden damit - in Sachsen auch zunehmend krankenhausplanerisch abgebildet -
Leiteinrichtungen von regionalen und überregionalen Netzwerkstrukturen bezeichnet.
Während ersterer einen unternehmensinternen betriebsorganisatorischen Sachver
halt darstellt, bezieht sich zweiterer auf versorgungsstrukturelle Entwicklungen .
Beide Sachver halte sollten in der medizin-strat egischen Ausrichtung des Klinikums
zwingend Berücksichtigung finden .
Während erstere Entwicklung in originärer Trägerverantwortung liegt bedarf zweitere
massiver und entschiedener Bemühungen in Richtung der Planungsbehörde und der
Koste nträger.
Dabei sollte die konkrete Zentrenb ildung und -ausgesta ltung zwingend Gegenstand
einer weiterzue ntwicke lnden und zu schärfenden Mediz inkonzeption sein, ggf. unter
Hinzuziehung externen ärztlichen Sachverstandes.
b) Nachnutzungskonzept Trachau
Die Konzentration und Zentrierung von ambulanten Leistungen einschließlich eines
ambulanten OP-Zentrums am Campus Trachau erscheint sinnvoll, so kann versor
gungsqualitativ und wirtschaftlich eine gute Synergie erschlossen werden.
Bezüglich der Ausgestaltung der Notfallversorgungsstrukturen kann das Nachnut
zungskonzept zum Standort Trachau gut nachvollzogen werden . Zu beachten sind im
Rahmen der konzeptionellen Weiterentwicklung die notwendigen und sinnvollen Sy
nergien mit den stationären Hauptstandorten, insbesondere die fachlichen und perso
nellen kooperierenden Strukturen mit dem Standort Friedrichstadt.
10. Umsetzungsplanung
Die Umsetzungsplanung ist für den heutigen Zeitpunkt durchaus als realistisch anzu
sehen, bedarf allerdings einer weiteren Konkretisierung.
Für die Generierung von Fördermitteln ist es sinnvoll und notwendig, ein Stufenkon
zept, das insbesondere Zeitabschnitte, Prioritäten, notwendige Abfolgen, Abhängig
keiten und zusammenhänge enthält, zu erarbeiten, zu kommunizieren und zu reali
sieren.
Die Investitionen sind zu priorisieren und in inhaltliche und zeitliche Blöcke aufzuglie
dern, damit diese zeitnah insbesondere mit dem SMS verhandelt werden können.
Anlage 3
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11. Fazit und Entscheidungsempfehlung
Das Ergebnis betrachtend, kann der Einschätzung von EY hinsichtlich Präferenzsze
nario „Zentralcampus Friedrichstadt" vollumfänglich gefolgt werden. Unter Berück
sichtigung aktueller und absehbarer Rahmenbedingungen erscheint dieses alternativ
los.
Die Bewertung des Zielbildes des Krankenhauses
1. Ausgangslage
Die Ausgangslage ist nachvollziehbar und entspricht der realen Ergebnisentwicklung. Zentrale
Treiber der bestehe nden negativen Betriebsergebnisse sind offensichtlich einerseits erhebliche
Leistungsrü ckgänge andererseits anhaltende Kostenentwicklungen und bisher ausgebliebene
Anpassungsprozesse.
Die Erwartungen an die Bevölkerungsentwicklung sind aktuell leicht verändert, aber inhaltlich
insgesamt immer noch korrekt. Die LHD wächst bis 2035 gegenüber heute absolut weiter.
Wenngleich nicht in der erhofften Dynamik wie zuvor. Das unmittelbare Umland, der Speckgür
tel oder suburbane Raum rund um DD damit auch. Zudem muss angemerkt werden, dass sich
der Anteil der Älteren an der Gesamtbevölkerung vergrößern wird, der jüngere Bevölkerungsan
teil wird rückläufig sein.
2. Herausforderungen und Chancen
Die dargestellten Herausforderungen und Chancen, wie Ausweitung der ambulanten Behand
lungsmöglichkeiten, als auch Mindestmengen und Personaluntergrenzen etc. entsprechen dem
aktuellen Trend. Dies als Grundlage für die Entwicklung der Medizinstrategie zu berücksichti
gen, ist zu befürworten.
3. Medizinstrategie als roter Faden
Die Vorgehensweise bei der Entwicklung der Medizinstrategie ist korrekt. Über die Analyse der
Angebotsstruktur wurde unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen eine Medizinstrategie
festgelegt. Die aktuelle Doppel- und Dreifachvorhaltung muss verändert werden, genauso wie
die niedrige Bettenauslastung, als auch die lange Verweildauer.
Demografie, Morbidität und Ambulantisierung werden das zukünftige Leistungsspektrum aller
Häuser determinieren . Genauso sind die Häuser am ehesten erfolgreich, die ein klares Leis
tungsprofil vorweisen und dies in hoher Qualität realisieren können.
Die Darstellung ;zu den Zählleistungen ist nicht abschließend nachvollziehbar. Wie bei EY aus
geführt, muss das aktuelle Leistungsspektrum in Kombination zu einer bedarfsorientierten Um
feldanalyse konkret ausgeführt werden. Hier gibt es spezialisierte Berater, die dies mit entspre
chenden Auswertungstools eindeutig durchführen können.
4. Zielbild für die Versorgung im Jahr 2035
Das Zielbild mit den einzelnen Schwerpunkten und berücksichtigten Hintergründen ist nachvoll
ziehbar und logisch.
Anlage 3
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5. Neue Zentrenstruktur
Die Ist-Struktur zeigt deutlich die Doppelvorhaltungen und -strukturen. Ein Umstand, der der un
verzüglichen Änderung bedarf.
Die Zentrenstru-<:tur mit den neuen Zentren ist nachvollziehbar, dies ist gemeinsam von Ernst &
Young und dem Direktorium erarbeitet worden, was man gut nachvollziehen kann. Die aktuell
ausgewählten Themen der Schwerpunktzentren sind aus kaufmännischer Sicht nachvollzieh
bar. Ich empfehle hier allerdings weiteren medizinischen externen Fachverstand hinzuzuneh
men, der beratend das Konzept noch einmal begleiten kann.
6. Szenariobewertung
In der Szenariobewertung der 4 Szenarien verweise ich auf meine Ausführungen bei Ernst &
Young.
7. Präferenzszenario
Das Präferenzszenario ist gut nachvollziehbar, die Konzentration der Somatik am Standort
Friedrichstadt - unter Berücksichtigung der relevanten Zielvorstellungen und Rahmenbedingun
gen - ist die einzig sinnvolle Variante.
Abgesehen von der Notwendigkeit zur Überwindung von Doppelstrukturen und -vorhaltungen,
sind dafür insbesondere die Qualitätsgewinne für die Patienten tragend (alles an einem Ort, aus
einer Hand) . Dazu kommen nachhaltige Effekte des Einsatzes auch weiterhin absehbar knap
pen Personals (Ärzte, Pfleger, aber auch sonstiges erforderliches KH-Personal ... ), von effizien
ter Kommunikation bis hin ins Management von Gebäuden und Anlagen ( einschl. IT).
Die KGS empfiehlt, dieses Szenario auch mit Entschiedenheit konsequent zu verfolgen.
8. Exkurs Notfallversorgung in Trachau
Die vom Haus, insbesondere von Herrn Dr. Frank ausgearbeiteten Varianten sind nachvollzieh
bar. Meinerseits wird die Variante 2 mit Notfallzentrum 24/7 + Aufnahmestation (bis zu 10 Bet
ten) priorisiert. Insbesondere muss betont werden, dass dies keine solitäre Einrichtung sein
kann, sondern in Kombination mit der Versorgung, insbesondere Notfallversorgung, am Stand
ort Friedrichstadt geführt werden muss. Synergieeffekte, größere Teams und fachliches Know
How sind hier die Vorteile.
9. Übergangszeitraum bis 2035
Dies ist schwer zu beurteilen. Nach Herrn Poiles Aussage sind dies Maßnahmen, die varianten
unabhängig umzusetzen sind. Der Hinweis, dass „der Campus Trachau auch im Übergangszeit
raum bis 2035 e ner investiven Unterstützung und wirtschaftlichen Absicherung bedarf, er
scheint absolut notwendig. Umso eher Klarheit und Sicherheit zum Perspektivszenario besteht,
desto zuverlässi,~er wird sich auch der Betrieb im Übergangszeitraum aufrecht erhalten lassen ,
was unter regioralen wettbewerblichen Bedingungen von essentieller Bedeutung für den Stand
ort sein wird.
Nur durch Etablierung von Schwerpunkten und Subdisziplinen am Hauptstandort ist dies mög
lich, was hiermit dringend nahegelegt wird.
Anlage 3
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10. Campus Bühlau, Zentrum für psychische Gesundheit
Die weitest gehende Zentralisierung der Psychiatrie am Standort Bühl au ist gut nachzuvollzie
hen, ebenso die Verteilung der Ambulanzen und Tagesklinike n auf die Standorte Friedrichstadt
und Bühlau.
Auch die Anbin::lung von 40 Betten am Standort Friedrichstadt an die internistische Intensivsta
tion macht inhaltlich Sinn. Ob eine Erweiterung der Betten der Psychiatr ie/Psychos omatik in
den nächsten 15 Jahren kommen wird, ist zu prüfen. Hier schlägt die KGS weitere Bedarfsana
lysen vor.
11. Kapazitätsplanung
Die Kapazitätsplanung ist vom dargestellten Weg bis hin zum Ergebnis nachvollziehbar. Die
1.070 Betten Somatik sind im Vergleich zu den von Ernst & Young vorgeschlagenen 950 aktuell
im oberen Bereich anzusiedeln, zumal die Betten heute bereits nicht belegt sind.
Es ist Aufgabe des Klinikums, bei zukünftiger Ambulantisierung, zu reduzierende r Verweildauer,
aber auch der zu erhöhenden Auslastung, eine realistische Kapazitätsgröße vorzuhalten, zu be
legen, aber auch zukunftsorientiert zu entwickeln.
Im Sinne von Flexibilität und Planungssicherheit ist ein gewisses Mehr an geplanten bzw. vor
gehaltenen Betten durchaus zu begrüßen und mit einigen Vorteilen versehen.
Diese Größe bedarf allerdings auch einer kontinuierlichen Anpassung.
12. Bauplanung Präferenzszenario
Insgesamt muss festgestellt werden, dass sich moderne Arbeitswelten im Krankenhaus am
besten in Neubauten realisieren lassen. Bestandsgebäude bieten oft Nachteile und führen zu
Kompromissen, die im Endeffekt zu Lasten von Patienten, aber auch Mitarbeiterinnen und Mit
arbeitern gehen. Der Anteil an Neubauten in dem Präferenzszenario erscheint nachvollziehbar
und sinnvoll, mit fast 70 Prozent ist dies eine gute Quote. Die Bewertung von einzelnen Gebäu
deteilen kann von der KGS nicht durchgeführt werden, da für eine Detailbewertung zu viele In
formationen fehlen.
Die Konzentration der Ambulantisierung am Standort Trachau erscheint sehr sinnvoll. Ambu
lante Operationen werden zunehmen, dies an einem Standort und an einem Zentrum zu kon
zentrieren ist zukunftsorientiert. Genauso die ambulante Notfallversorgung ist hier sicher gut an
gesiedelt. Hier können Synergien erschlossen und eine gute Zusammenarbeit mit dem regiona
len Umfeld durc:igeführt werden.
Der Neubau der Psychiatrie am Standort Bühlau macht ebenfalls Sinn (s.o.), da die Erfahrung
im Umbau in Bestandsgebäuden mit zu viel Unsicherheiten bzw. Nachteilen verbunden ist.
13. Wichtige Wegmarken
Wichtig für das weitere Voranschreiten ist die Entscheidungsfindung durch den Stadtrat, da nur
so entsprechende Gespräche mit dem Sozialministerium und anderen Partnern/Beteiligten ge
führt werden können. Die weiter aufgeführten Konsolidierungsmaßnahmen sind sicherlich not
wendig, da die Bereinigung der aktuell defizitären Situation nicht nur ausschließlich über das
Zukunftsszenario erreicht werden kann.
Anlage 3
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14. Kosten und Finanzierung
Die dargestellte Aufteilung von Strukturfonds, Einzelfördermitteln und Eigenmitteln ist zunächst
in sehr grober Form durchgeführt, entspricht aber von Grundsatz her der aktuellen bzw. abseh
baren Situation.
Strukturfondsmittel können erreicht werden, in dem man Betten reduziert, Standorte kon
zentriert, schließt oder umwandelt. Die Umwandlung kann mit dem Standort Trachau gelingen.
Dies reicht aus Sicht der KGS zunächst grundsätzlich für die Beantragung in diesem Bereich
aus. Dazu muss allerdings ein entscheidungsreifer Antrag entwickelt werden.
Die abschließende Höhe der einzelnen Beträge aus deh Fördermitteln bzw. Strukturfonds sind
zum jetzigen Zeitpunkt nicht definierbar. Diese müssen mit dem Sozialmin isterium konkretisiert,
konsentiert und verhandelt werden. Dazu ist zunächst die grundsätzliche Verabschiedung des
Präferenzszenarios durch den Stadtrat Voraussetzung!
Für diesen Weg wird Entschlossenheit und Erfolg gewünscht und die Unterstützung durch den
sächsischen Krankenhausverband zugesichert.
it freundlichen Grüßen
Anlage 3


datei_name: Anlage 4_Zeit- und Kostenplan

text:
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Planungsleistungen Masterplan Zukunftskonzept
F Verkehrsanlagen/Freianlagen
F Magistrale
F Versorgungsbauwerke
F Haus Verlagerung Neurologie
F Haus Q Neubau
F Haus A-Ost, 1. BA
F Haus P Umbau komplett
F Logistikzentrum Neubau
F Parkhaus
F Haus S Neubau
F Haus B Anbau incl. Großgeräte
F Haus B Bestand - Umbau
F Haus A-Ost, 2. und 3. BA
F Haus C zu B - Verbinder
F Haus C Fahrzeughalle zu NFA
F Haus Z Neubau
F Haus I
F Haus H
F Haus K
F Haus R
F Haus M - Umbau/Anpassungen
T Haus Umbau Kreißsaal
T Haus Verlagerung Kardiologie
T
 Haus K
T Haus C
T Haus 35/37  - SPZ/MBZ
WH Neubau Psychische Gesundheit
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Alle Angaben in TEUR. Bauinvestitionen inklusive Baupreisindex (derzeit 2,5 % p.a.).
Weißer Hirsch
Phase I Phase II Phase III
alle Standorte
Friedrichstadt
Trachau
800
18.450
55.881
4.512
52.273
43.826
33.771
62.794
255
1.785
16.218
800
2.500
1.568
1.830
255
552
8.800
106.380
12.448
5.750
2.000
6.188
15.838
6.110
2.740
8.556
14.000
V0817/21 - Anlage 4
Zeit- und Kostenplan


datei_name: Vorlage Gremien

text:
...
Landeshauptstadt Dresden
Der Oberbürgermeister

 Vorlage Nr.: V0817/21
 Datum: 18. März 2021

Vorlage

Beratungsfolge Plandatum
Dienstberatung des Oberbürgermeisters 16.03.2021 nicht öffentlich beratend
Ältestenrat 22.03.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb
Städtisches Klinikum Dresden)
14.04.2021 nicht öffentlich 1. Lesung
(federführend)
Beirat Gesunde Städte 19.04.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Pieschen 04.05.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Loschwitz 05.05.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Altstadt 11.05.2021 öffentlich beratend
Ausschuss für Stadtentwicklung, Bau, Ver-
kehr und Liegenschaften
19.05.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Finanzen 31.05.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb
Städtisches Klinikum Dresden)
02.06.2021 nicht öffentlich beratend
(federführend)
Stadtrat 10.06.2021 öffentlich beschließend

Zuständig: GB Arb, Soz, Gesundh, Wohnen

Gegenstand:

Medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden

Beschlussvorschlag:

1. Der Stadtrat nimmt

a) den Abschlussbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH vom
23.10.2020 (Anlage 1),
b) das auf Basis dieses Abschlussberichts, der Expertenanhörung am 16.09.2020 und der
Diskussion im Begleitteam, das zwischen März und Oktober 2020 tagte, durch die Be-
triebsleitung erarbeitete Konzept für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung
des Städtischen Klinikums Dresden bis 2035 vom 29.01.2021 (Zukunftskonzept, Anla-
ge 2),

2/9
...

c) das Gutachten der Sächsischen Krankenhausgesellschaft vom 01.02.2021 (Anlage 3) und
d) die im Zeit- und Kostenplan vom 29.01.2021 (Anlage 4) beschriebenen Entwicklungsstu-
fen zur Realisierung des Zukunftskonzepts

zur Kenntnis.

2. Der Stadtrat stimmt den im Zukunftskonzept dargelegten langfristigen Zielen für die medi-
zinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden (Bildung von
Schwerpunktzentren und Konzentration der stationären somatischen Medizin in Fried-
richstadt, Zusammenführung der ambulanten somatischen Medizin in Trachau sowie Ein-
richtung des Zentrums für psychische Gesundheit am Weißen Hirsch) zu und spricht sich für
eine stufenweise Umsetzung entsprechend Anlage 4 aus.

3. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, zunächst die erste Stufe des Zukunftskonzepts und
damit die Maßnahmen bis 2025 zu entwickeln:
a) am Standort Friedrichstadt: Sanierung und Erweiterung von Haus P, Errichtung eines
neuen Laborgebäudes, Neubau Logistikzentrum, Neubau Parkhaus
b) am Standort Trachau: Eingliederung der 6. Medizinischen Klinik (Kardiologie) und der
kardiologischen Praxisklinik „Herz und Gefäße“, Sanierung und Erweiterung des Sozial-
pädiatrischen Zentrums (SPZ) und des Medizinischen Zentrums für Erwachsene mit Be-
hinderung (MZEB)
c) am Standort Weißer Hirsch: Neubau des Zentrums für Psychische Gesundheit zuzüglich
Einordnung einer besonderen Wohnform für chronisch psychisch kranke Menschen (so-
zialtherapeutische Wohnstätte) zur Betreibung durch einen Dritten und Errichtung einer
Rettungswache für das Brand- und Katastrophenschutzamt

Der Stadtrat ist in geeigneter Weise zu beteiligen. Die Finanzierung der nicht bereits im
Wirtschaftsplan 2021/2022 vorgesehenen Maßnahmen ist im Rahmen der finanziellen Mög-
lichkeiten und Prioritätensetzungen mit dem Stadthaushalt und dem Wirtschaftsplan
2023/2024 zu sichern.

4. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, sich anhand des Zukunftskonzepts gegenüber dem
Freistaat Sachsen, der primär für die Krankenhausfinanzierung verantwortlich ist, sowie po-
tenziellen weiteren Fördermittelgebern für die Bereitstellung von Investitionsmitteln einzu-
setzen.

5. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, mit den Sozialpartnern Vereinte Dienstleistungsge-
werkschaft ver.di und Marburger Bund sowie dem Personalrat des Städtischen Klinikums zur
Begleitung des Entwicklungsprozesses eine Zukunftsvereinbarung für die Zeit 2023 bis 2025
abzuschließen. Die Zukunftsvereinbarung kann zweimal um jeweils bis zu fünf Jahre verlän-
gert werden.

6. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, im Betriebsausschuss des Eigenbetriebs Städtisches
Klinikum Dresden über die Umsetzung des Zukunftskonzepts bis 2035 jährlich zu berichten
und die weiteren Meilensteinplanungen bis 2035 kontinuierlich zu konkretisieren.

3/9
...

bereits gefasste Beschlüsse:

V0229/20
V0561/20

aufzuhebende Beschlüsse:

keine

Finanzielle Auswirkungen/Deckungsnachweis:

Investiv: Siehe Anlage 2, Kapitel 5.2.2, Abb. 28
Teilfinanzhaushalt/-rechnung:
Projekt/PSP-Element:
Kostenart:
Investitionszeitraum/-jahr:
Einmalige Einzahlungen/Jahr:
Einmalige Auszahlungen/Jahr:
Laufende Einzahlungen/jährlich:
Laufende Auszahlungen/jährlich:
Folgekosten gem. § 12 SächsKomHVO (ein-
schließlich Abschreibungen):

Konsumtiv:
Teilergebnishaushalt/-rechnung:
Produkt:
Kostenart:
Einmaliger Ertrag/Jahr:
Einmaliger Aufwand/Jahr:
Laufender Ertrag/jährlich:
Laufender Aufwand/jährlich:
Außerordentlicher Ertrag/Jahr:
Außerordentlicher Aufwand/Jahr:

Deckungsnachweis:
PSP-Element:
Kostenart:

Werte der Anlagenbuchhaltung:
Buchwert:
Verkehrswert:

Bemerkungen:

4/9
...

Begründung:
Ausgangslage, Herausforderungen und Ziel
Modernste und hochwertige medizinische Versorgung und ein sicherer Platz, um wieder gesund
zu werden – dafür steht das Städtische Klinikum Dresden. 3.300 Mitarbeitende in 45 Kliniken
und Instituten versorgen Tag für Tag Patientinnen und Patienten aus Dresden und der Region.
Das Klinikum bietet umfassende und jederzeit gut erreichbare Leistungen in nahezu allen medi-
zinischen Fachdisziplinen. Von herausragender Bedeutung ist die interdisziplinäre Zusammenar-
beit in zertifizierten Kompetenzzentren. Mit seiner eigenen Berufsfachschule trägt das Städti-
sche Klinikum Dresden zur regionalen Fachkräftesicherung bei. Als Akademisches Lehrkranken-
haus der Technischen Universität Dresden bildet es Studierende der Medizin aus und hat direk-
ten Zugang zu neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden in Diagnostik und The-
rapie. Eingebettet in Netzwerke mit vielfältigen somatischen Dienstleistern, die im Ballungsraum
Dresden und in der Region angesiedelt sind, trägt das Städtische Klinikum Dresden Verantwor-
tung für die überregionale medizinische Versorgung.
Langfristig wirksame Megatrends – namentlich der demografische Wandel in der Region, der
damit verbundene steigende Fachkräftebedarf sowie der medizinisch-technische Fortschritt –
erfordern und ermöglichen eine intensivere Auseinandersetzung des Städtischen Klinikums
Dresden mit integrierten und personenorientierten Versorgungsansätzen. Zusätzlich veranlas-
sen wirtschaftliche Verluste Trägerin und Politik, das Städtische Klinikum Dresden als umfassen-
den regionalen medizinischen Dienstleister und Versorger zu stärken und weiterzuentwickeln.
Darüber hinaus zeigen auch die jüngsten Erkenntnisse aus der Coronavirus-Pandemie, wie wich-
tig eine sektorenübergreifende und sichere Versorgung sowie funktionierende Schnittstellen zu
modernen und zuverlässigen Krankenhaussystemen sind. Eine ausführliche Übersicht und Ana-
lyse der aktuellen Handlungsbedarfe enthalten die Anlagen 1 und 2.
Um die medizinische Infrastruktur des Städtischen Klinikums Dresden zukunftssicher und wett-
bewerbsfähig zu gestalten, ist eine ganze Reihe baulicher, funktionaler und organisatorischer
Anpassungen notwendig. Allein um die bestehenden Gebäude und baulichen Strukturen des
Städtischen Klinikums Dresden bis 2035 zu erhalten, besteht ein Investitionsbedarf in Höhe von
296 Millionen Euro (brutto, ohne Baupreisindex; mit Index: 341 Millionen Euro). Selbst wenn
dieses enorme Investitionsvolumen realisiert würde, bliebe das Städtische Klinikum Dresden
ohne einen medizinisch-baulichen Strategiewechsel weit hinter seinen Möglichkeiten eines pa-
tientenorientierten und medizinisch exzellenten Versorgungsanspruchs zurück. Denn nicht nur
der medizinische Fortschritt und die Anwendung neuer Behandlungsmethoden, sondern auch
veränderte Ansprüche von Patientinnen und Patienten sowie neue Krankheitsbilder erfordern
neue medizinische Arbeits- und Behandlungswelten.
Lösung
Mit dem Zukunftskonzept legt das Städtische Klinikum Dresden einen umfassenden Fahrplan für
seine medizinische und bauliche Entwicklung bis 2035 vor.
Demnach bleiben die vier Standorte des Städtischen Klinikums Dresden in den Stadtteilen Fried-
richstadt, Trachau, Weißer Hirsch und Löbtau erhalten und werden auf Basis einer innovativen
und nachhaltigen Medizin- und Baustrategie entwickelt. Im Rahmen eines dreistufigen Prozes-
ses erhält jeder Standort bis 2035 ein spezifisches, markantes Profil; der Stadtrat wird jeweils
5/9
...
beteiligt. Im Ergebnis sind 2035 wohnortnahe Angebote und Netzwerke gestärkt, stationäre
Behandlungsangebote, Intensiv- und Notfallversorgung sowie ambulantes Operieren, komplexe
nichtstationäre Krankenhausleistungen, eine breite ambulante fachärztliche Versorgung im Me-
dizinischen Versorgungszentrum (MVZ) sowie dringend notwendige Kurzzeitpflegeplätze und
ambulante Pflege aus einer Hand für eine umfassende Basis- und Spezialversorgung von Patien-
tinnen und Patienten gesichert und sogar verbessert.
Technologische Innovationen erzeugen nicht nur Veränderungsdruck, sondern bieten vielmehr
verbesserte Versorgungschancen. Deshalb werden das medizinische Portfolio und die baulich-
funktionale Infrastruktur des Städtischen Klinikums eng verzahnt miteinander entwickelt. In den
nächsten Jahren sollen Krankenhausleistungen noch stärker als bisher nach den Organen des
menschlichen Körpers gegliedert werden. Bislang getrennte medizinische Fachbereiche mit glei-
chem bzw. zusammengehörigem Leistungsangebot werden organisatorisch gebündelt und
schrittweise räumlich konzentriert. Die Bildung von Organ- bzw. Schwerpunktzentren verspricht
große Synergieeffekte für die medizinische Begleitung von Patientinnen und Patienten, für den
fachlichen Wissenstransfer, die Qualitätssicherung und damit für interdisziplinäre Behandlungs-
und Arbeitsabläufe.
So werden bspw. mit dem Umzug der Klinik für Neurologie an den Standort Friedrichstadt im
Jahr 2021 (siehe Beschluss des Betriebsausschusses vom 20. Januar 2021, Vorlage V0575/20)
Synergien zu den bereits etablierten Kliniken der Neurochirurgie, HNO-Klinik, Kopf- und Halschi-
rurgie sowie Augenheilkunde erschlossen. Im Ergebnis entsteht ein neues Neuro-Kopf-Zentrum
mit kurzen Wegen und fächerübergreifendem Teamwork. Digitale Anwendungen unterstützen
diese intensivierte Zusammenarbeit, insbesondere bei der Erstellung von Therapieplänen und
der interdisziplinären Überprüfung des Therapieverlaufs.
Insgesamt entstehen bis 2035 auf Grundlage einer klaren fachlichen Zuordnung schrittweise
folgende Zentren, die eine räumlich kompakte, ganzheitliche und interdisziplinäre Versorgung
ermöglichen:
 Kopf- und Neurozentrum
 Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
 Zentrum für Herz- und Gefäße
 Bauchzentrum
 Onkologisches Zentrum
 Mutter-Kind-Zentrum
 Zentrum für Altersmedizin
 Zentrum für psychische Gesundheit
 Zentrum für Notfallmedizin
Die Betriebsleitung wird die Zentrenbildung in Abhängigkeit von der baulichen Weiterentwick-
lung gestalten. Die zuständigen Gremien des Stadtrats werden jeweils beteiligt.
Für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden sind
für die Zeit bis 2035 drei Arbeitspakete geplant. Diese sind jeweils auf einen festen Meilenstein
ausgerichtet: 2025, 2030, 2035. Die Arbeitspakete beinhalten jeweils fünf Jahresscheiben mit
konkreten Bauvorhaben. Durch dieses Projektmanagement werden medizinische und bauliche
Ziele sowie finanzielle Bedarfe transparent dargestellt; insoweit wird der Zeit- und Kostenplan
(Anlage 4) kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Zugleich werden die Entwicklung
6/9
...
des Klinikums reflektiert und daraus Handlungserfordernisse für den nächsten Fünfjahreszeit-
raum abgeleitet. Dies liefert den Verantwortlichen in Klinikum, Stadtverwaltung und Stadtrat
rechtzeitig zu den Meilensteinen eine gute Entscheidungsgrundlage für die weitere strategische
Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden.
Die erste Stufe bis 2025 betrifft die notwendigsten Sanierungs- und Neubauvorhaben an den
Klinikstandorten Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch, mithin unvermeidliche Aufwendun-
gen. Die Standortprofile werden behutsam entwickelt. Wesentliche Aufwendungen für den ers-
ten Meilenstein sind bereits in der mittelfristigen Finanzplanung der Landeshauptstadt Dresden
bis 2025 berücksichtigt. So ist der Umzug der 6. Medizinischen Klinik (Kardiologie) vom Standort
Weißen Hirsch an den Standort Trachau bereits geplant und finanziell abgesichert. Damit wer-
den personelle Ressourcen und die fachliche Expertise gebündelt und Doppelstrukturen aufge-
hoben. Es entstehen leistungsfähigere Einheiten, die attraktive Arbeitsbedingungen für die ärzt-
lichen und pflegerischen Teams, beispielsweise im Hinblick auf die Dienstplangestaltung, bieten.
Angepasste Gebäudestrukturen und verbesserte Betriebsprozesse ermöglichen moderne und
motivierende Arbeitswelten und lassen einen wirtschaftlichen Ressourceneinsatz erwarten.
Am etablierten Standort für psychische Gesundheit – am Campus Weißer Hirsch – werden auch
in Zukunft Menschen mit seelischen Erkrankungen versorgt. Besser noch: bis 2028 entsteht hier
ein leistungsstarkes Zentrum für psychische Gesundheit. Die ruhige, grüne Lage ist dafür prädes-
tiniert. Die Kapazität des neuen Zentrums wird um 30 zusätzliche Therapiebetten aufgestockt,
weil der Bedarf in den nächsten Jahren wächst. Eine Tagesklinik und eine Psychiatrische Institut-
sambulanz (PIA) für chronisch psychisch kranke Menschen vervollständigen das Fachzentrum
mit dann insgesamt 220 Betten. Weil die alten Gebäude an der Heinrich-Cotta-Straße nicht
mehr zeitgemäß sind und eine Sanierung nicht wirtschaftlich ist, ist auf dem Grundstück des
Städtischen Klinikums ein moderner Neubau beabsichtigt. Die Investition von 95,5 Millionen
Euro wird mit Fördermitteln und städtischen Eigenmitteln geplant. Die Psychosoziale Arbeits-
gemeinschaft (PSAG) hat sich bereits mit großer Mehrheit für diese Spezialisierung am Weißen
Hirsch ausgesprochen. Mit den genannten Maßnahmen wird sich das Städtische Klinikum Dres-
den auf dem regionalen Gesundheitsmarkt weiter profilieren, gleichsam aber auch verstärkt in
Netzwerken und sektorenübergreifende Kooperationsprojekte investieren. So ist neben dem
somatischen Angebot des Städtischen Klinikums auch eine dritte Sozialtherapeutische
Wohnstätte für volljährige Menschen mit einer chronischen Suchterkrankung oder chronisch
psychisch kranke Menschen denkbar und seit vielen Jahren seitens des Gesundheitsamts in Pla-
nung. Vom überörtlichen Träger der Sozial- und Eingliederungshilfe, dem Kommunalen Sozial-
verband Sachsen (KSV), erfuhr der Bedarf eine fachliche Bestätigung. Auch ein Pflegeheim für
demenziell erkrankte Menschen würde von der räumlichen Nähe zum Zentrum für psychische
Gesundheit profitieren.
Die Geriatrische Rehabilitationsklinik im Stadtteil Löbtau bleibt in ihrer Schwerpunktsetzung
unverändert.
Ab der zweiten Stufe, nach dem Jahr 2025, sind Maßnahmen im Sinne des sogenannten Cam-
pus-Konzepts geplant. Dieser Ansatz zielt darauf ab, die somatische Versorgung des Städtischen
Klinikums Dresden bis zum Jahr 2035 am Standort Friedrichstadt zu konzentrieren. Hierdurch
entsteht ein moderner, leistungsfähiger und gut erreichbarer Medizin-Campus, der das kom-
plette medizinisch-stationäre Leistungsbild abdeckt. Dies bietet beste Chancen für eine nachhal-
tige Ausrichtung des Klinikums und folgt gleichzeitig dem Ansatz einer nicht nur fachlich, son-
dern auch politisch geforderten sektorenübergreifenden Versorgungsplanung. So setzt das me-
7/9
...
dizinische Zukunftskonzept auf die bestehenden Stärken, geht aber unternehmensintern auf
einen stärker arbeitsteiligen Versorgungsansatz über und differenziert nach stationären und
ambulanten medizinische Dienstleistungen, indem vorhandene Effizienzreserven auch im Sinne
eines wirtschaftlicheren Betriebes erschlossen und gleichsam eine gute Gesundheitsversorgung
sichergestellt werden.
Am Campus Trachau entsteht begleitend zum Umzug der stationären Somatik nach Fried-
richstadt ein innovatives Gesundheitsquartier. Dieses integrierte Gesundheitszentrum des Städ-
tischen Klinikums Dresden setzt einen Schwerpunkt auf ambulante Leistungen inklusive eines
ambulanten OP-Zentrums und des klinikumseigenen MVZ. Das integrierte Gesundheitszentrum
sichert damit die nicht-stationäre wohnortnahe Versorgung. Trachau bleibt als Standort der
medizinischen Notfallversorgung erhalten. Die Notfallversorgung wird rund um die Uhr durch
ein Notfallzentrum mit zehn Krankenhausbetten sichergestellt. Auch das Sozialpädiatrische
Zentrum (SPZ) und das Medizinische Zentrum für Erwachsene mit Behinderungen (MZEB) des
Städtischen Klinikums bleiben in Trachau erhalten und werden um ein breites Angebot für Seni-
oreninnen und Senioren ergänzt. Daneben können auf dem Campus soziales barrierefreies
Wohnen, Altenpflege und kommunale Beratungsangebote für Familien sowie Senioreninnen
und Senioren eingeordnet werden.
Das Städtische Klinikum Dresden wird seinen langfristigen Pflegefachkräftebedarf durch eigene
attraktive berufs- und aufstiegsorientierte Ausbildungsangebote decken. Dazu werden sowohl
der Erhalt als auch die Weiterentwicklung der seit über 80 Jahren bestehenden Medizinischen
Berufsfachschule an der Bodelschwinghstraße mit aktuell 600 Ausbildungsplätzen stärker ins
Blickfeld gerückt. Erste Zukunftsideen liegen vor; so soll u. a. dem 2018 formulierten Wunsch
nachgekommen werden, der Berufsfachschule den Namen „Marie Simon“ zu geben (Marie Si-
mon, 1824-1877, wirkte viele Jahre bis zu ihrem Tod in Dresden, sie hat sich um die Anerken-
nung der Krankenpflege als Beruf und die Ausbildung der Pflegekräfte verdient gemacht).
Gleichzeitig bestehen Ideen für einen internationalen Ausbildungscampus für Pflegeberufe so-
wie ein eigenes Auszubildendenwohnheim am Campus Trachau, um die generalistische Pflege-
ausbildung zu attraktivieren und auch international interessierte Pflegefachschülerinnen und
Pflegefachschüler für das Städtische Klinikum Dresden sowie die städtische Cultus gGmbH lang-
fristig zu gewinnen. Diese Überlegungen sind Gegenstand eines gesonderten Konzepts und wer-
den deshalb an dieser Stelle nicht weiter vertieft.
Alternativen
In den vergangenen Monaten wurden weitere Entwicklungsvarianten untersucht: die Beibehal-
tung des Status Quo, ein Krankenhausneubau im Dresdner Norden und ein Komplettneubau.
Alle diese Varianten weisen jedoch erheblich Nachteile gegenüber der bis 2035 angestrebten
Präferenzvariante (Campus-Konzept) auf.
Sowohl die Unternehmensberatung Ernst & Young (EY, siehe Abschlussbericht, Anlage 1), die
Experten, die sich im Rahmen einer öffentlichen Anhörung am 16. September 2020 äußerten
(Niederschrift und Redekonzepte siehe https://ratsinfo.dresden.de/si0050.asp?__ksinr=8772),
die Betriebsleitung, Chefärztinnen und Chefärzte sowie die Pflegedienstleitungen des Klinikums
kommen zu dem Ergebnis, dass eine Beibehaltung des Status Quo keine zufriedenstellende Lö-
sung für die Zukunft darstellt.
Für einen Krankenhausneubau im Dresdner Norden, der die somatischen Fachabteilungen von
Trachau und Weißer Hirsch aufnimmt, steht ein ausreichend großes Grundstück in günstiger
8/9
...
innerstädtischer Lage nicht zur Verfügung. Aufgrund der immensen Kosten in Höhe von rund
1,3 Mrd. Euro und des ohnehin nicht verfügbaren ausreichend großen Grundstückes kommt ein
Neubau, der sämtliche Kliniken aller Standorte aufnimmt, nicht näher in Betracht.
Zu Ziffer 1
Diese Informationen dienen der Transparenz und Meinungsbildung des Stadtrats.
Die Prüfung durch EY (Anlage 1) wurde am 26.02.2020 vom Betriebsausschuss beauftragt
(V0229/20).
Die Niederschrift und die Redekonzepte der Expertenanhörung vom 16. September 2020 sind
im Ratsinformationssystem zu finden. Link:
https://ratsinfo.dresden.de/si0050.asp?__ksinr=8772
Auf dieser Basis und anhand der Impulse des Begleitteams hat die Betriebsleitung des Städti-
schen Klinikums das Zukunftskonzept (Anlage 2) mit dem Zeit- und Kostenplan (Anlage 4) er-
stellt.
Um die entscheidungsrelevanten Erkenntnisse und Ableitungen auf eine breitere Basis zu stel-
len, wurde eine Zweitmeinung in Form einer Stellungnahme der Sächsischen Krankenhausge-
sellschaft (Anlage 3) eingeholt.
Zu Ziffer 2
Mit diesem Beschlusspunkt erklärt der Stadtrat sein grundlegendes Einvernehmen mit den Zie-
len für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Klinikums bis 2035. Dieses Com-
mitment ist notwendig für die Akquise von Fördermitteln, ohne die die meisten baulichen Maß-
nahmen in den Stadtteilen Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch nicht realisiert werden
könnten. Die konkreten Investitionsvorhaben der ersten Stufe sowie die entsprechenden finan-
ziellen Auswirkungen sind Gegenstand von Beschlussziffer 3.
Zu Ziffer 3
In der Stufe 1 werden die Entwicklungsbedarfe des Städtischen Klinikums Dresden realisiert,
über die im Wesentlichen auch Konsens im Begleitteam und im Betriebsausschuss besteht. Die
Stufen 2 und 3 werden dem Stadtrat gesondert zur Entscheidung vorgelegt.
Dieses Vorgehen ermöglicht es dem Stadtrat, die Entwicklung des Klinikums zu den Meilenstei-
nen 2025 und 2030 zu reflektieren, neue Erkenntnisse aus der Coronavirus-Pandemie einzube-
ziehen, den gerade vom Sächsischen Staatsministerium für Soziales und Gesellschaftlichen Zu-
sammenhalt initiierten Prozess zur neuen Krankenhausplanung und zur Novellierung des Kran-
kenhausgesetzes von 1993 zu berücksichtigen sowie Chancen für mittel- bis langfristig verfügba-
re Fördermittel für die Weiterentwicklung und den langfristigen Erhalt des Klinikums als
Schwerpunktversorger für die Region einschätzen zu können.
Die notwendigen Maßnahmen im Zeitraum 2021/2022 sind bereits Gegenstand des Wirt-
schaftsplans 2021/2022 und teilweise der mittelfristigen Finanzplanung (im Doppelhaushalt
enthalten). Die Eingliederung der Klinik für Neurologie ist bereits beschlossen (V0575/20), des-
halb ist diese Maßnahme hier nicht gesondert aufgeführt. Weitere Maßnahmen bzw. Investiti-
9/9

onsvorhaben werden im Rahmen der zur Verfügung stehenden Mittel geplant und den zustän-
digen Gremien des Stadtrats zur Entscheidung vorgelegt.
Zu Ziffer 4
Anhand der zuvor bestätigten Maßnahmenliste (siehe Beschlussziffer 3) werden die Betriebslei-
tung und die Stadtverwaltung die Akquise von Fördermitteln weiter vorantreiben. Die Förder-
mittelakquise bezieht sich auch auf das neue sächsische Krankenhausgesetz, das in den kom-
menden Jahren entwickelt wird.
Zu Ziffer 5
Die Stadtverwaltung ist sehr daran interessiert, das erfolgreiche gemeinsame Engagement mit
den Gewerkschaften und dem Personalrat im Interesse der Stadt und des Städtischen Klinikums
Dresden fortzusetzen. Dafür bedarf es der Zustimmung des Stadtrats.
Mit der Vereinbarung wird das Ziel verfolgt, die qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung
der Bevölkerung in und um Dresden dauerhaft zu sichern. Gleichzeitig sollen die Voraussetzun-
gen für die Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit des Städtischen Klinikums Dresden struk-
turell weiter verbessert und attraktive Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten geschaffen
werden.
Da aktuell noch nicht alle Details der künftigen Entwicklung des Klinikums nach 2025 feststehen,
gilt die Vereinbarung zunächst bis 2025. Mit Fortschreibung der Meilensteinplanung soll die
Zukunftsvereinbarung für die Zeit ab 2026 fortgeschrieben werden.
Zu Ziffer 6
Die Berichterstattung dient der umfassenden Transparenz und Meinungsbildung im Betriebs-
ausschuss des Klinikums. Es ist angedacht, über den Fortschritt des Gesamtprojekts „Zukunfts-
konzept“ im Rahmen eines jährlichen Geschäftsberichts des Städtischen Klinikums zu informie-
ren.

Anlagenverzeichnis:

Anlage 1 Abschlussbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH vom
23.10.2020
Anlage 2 Konzept für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen
Klinikums Dresden bis 2035 (Zukunftskonzept) vom 29.01.2021
Anlage 3 Gutachten der Sächsischen Krankenhausgesellschaft vom 01.02.2021
Anlage 4 Zeit- und Kostenplan vom 29.02.2021

Dirk Hilbert