text:
1
Mehr Gesundheit. Für Dresden.
M
edizinstrategische und bauliche Entwicklung
des Städtischen Klinikums Dresden bis 2035
(Zukunftskonzept)
Anlage 2
2
Vorwort des Direktoriums
Die Landeshauptstadt Dresden hat den Anspruch, die medizinische Versorgung der Dresdnerinnen und
Dresdner sowie der Menschen in der Region qualitativ hochwertig, in ausreichendem Maß und leicht
zugänglich sicherzustellen. Zu diesem Zweck besteht der Eigenbetrieb Städtisches Klinikum Dresden.
Das Städtische Klinikum  Dresden, dessen Geschichte bis ins Jahr 18 49 zurückreicht, versteht sich als
moderner und verlässlicher Gesundheitsversorger für seine Patientinnen und Patienten sowie als at-
traktiver und empathischer Arbeitgeber für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diesen Anspruc h
werden wir auch in Zukunft erfüllen.
Unser Konzept wird getragen von einem gemeinsamen Zielbild  für die Unternehmensentwicklung in
den kommenden 15 Jahren. Demnach ist das Städtische Klinikum Dresden im Jahr 2035
• eine der führenden Gesundheitseinrichtungen in der Region Ostsachsen und versorgt nach ak-
tueller Prognose etwa 180.000 Patientinnen und Patienten im Jahr
• ein attraktiver Dienstleister mit hoher Auslastung
• medizinisch an vier Standorten in Dresden und mit einem Medizinischen Versorgungsnetz
(MVZ) in der Region verankert
• ein Schwerpunktversorger mit voraussichtlich neun organbezogenen Zentren und insgesamt
1.428 Betten (2020: 1.553; jeweils inklusive 80 Betten für geriatrische Rehabilitation)
• ein attraktiver Arbeitgeber für alle Beschäftigten.
Im Rahmen dieses Zukunftskonzepts reflektieren wir Trends und Herausforderungen unserer Branche
und unseres Klinikums (Kapitel 1), die bisherige Unternehmensentwicklung  seit 2012 (Kapitel 2) und
analysieren die medizinstrategischen und baulich -betrieblichen Stärken und Schwächen (Kapitel 3).
Auf dieser Grundlage beschreiben wir die künftige strategische Unternehmensentwicklung (Kapitel 4).
Wir präferieren das sogenannte Campus-Modell. Zum Abschluss (Kapitel 5) geben wir eine Empfehlung
zur dreistufigen Umsetzung an die Landeshauptstadt Dresden als Trägerin des kommunalen Eigenbe-
triebs; dabei stellen wir den Business Case auch anhand der Gewinn- und Verlustrechnung bis zum Jahr
2035 dar. Die genauen Inhalte zum Erreichen der Meilensteine werden wir auf Basis von Teilprojekt-
plänen weiter ausdifferenzieren und der Trägerin zur Entscheidung vorlegen.
Dresden, 29.01.2021
Marcus Polle Dr. Harald Schmalenberg Petra Vitzthum
Kaufmännischer Direktor
Erster Betriebsleiter
Kommissarischer
Medizinischer Direktor
Pflegedirektorin
Prof. Dr. Tobias Lohmann
Kommissarischer
Medizinischer Direktor
Anlage 2
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Inhalt
1 Handlungsbedarf ............................................................................................................................. 4
2 Unternehmensentwicklung seit 2012 ............................................................................................. 4
2.1 Übersicht ............................................................................................................................. 4
2.2 Gutachterliche Untersuchungen......................................................................................... 5
2.2.1 BAB 2012 ......................................................................................................................... 5
2.2.2 Trinovis 2017 ................................................................................................................... 5
2.2.3 EY 2019 ............................................................................................................................ 7
2.3 Zusammenfassung und Prämissen für die Entwicklung ..................................................... 7
3 Ausgangsposition der Standorte ..................................................................................................... 8
3.1 Medizin und Betrieb/Bau .................................................................................................... 8
3.1.1 Standort Friedrichstadt ................................................................................................... 8
3.1.2 Standort Trachau ............................................................................................................. 9
3.1.3 Standort Weißer Hirsch ................................................................................................... 9
3.2 Zusammenfassung .............................................................................................................. 9
4 Entwicklung des Zukunftsszenarios 2035 ...................................................................................... 11
4.1 Medizinstrategie ............................................................................................................... 11
4.2 Szenarien im Überblick und Bewertung ........................................................................... 15
4.3 Präferenz: Szenario 2 ........................................................................................................ 16
4.3.1 Kapazitätsplanung ......................................................................................................... 18
4.3.2 Central Campus Friedrichstadt ...................................................................................... 19
4.3.3 Campus Trachau mit Notaufnahme .............................................................................. 21
4.3.4 Alternative: Campus Trachau mit Somatik und Notaufnahme ..................................... 24
4.3.5 Campus Weißer Hirsch / Zentrum für psychische Gesundheit ..................................... 24
5 Umsetzung ................................................................................................ ..................................... 25
5.1 Meilensteine ..................................................................................................................... 25
5.2 Investitionen ..................................................................................................................... 27
5.2.1 Mittelbedarf und Deckungsquellen ............................................................................... 27
5.2.2 Trägermittelbedarf in Phase I (2021-2025) ................................................................... 30
5.3 Finanzielle Ergebnisse ....................................................................................................... 30
5.3.1 Präferenzszenario .......................................................................................................... 31
5.3.2 Variante „anteilige stationäre Somatik in Friedrichstadt und Trachau“ ....................... 33
5.4 Berichterstattung .............................................................................................................. 34
Anlage 2
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1 Handlungsbedarf
Die hohe Versorgungsdichte in Dresden, die strukturell schwierige wirtschaftliche Lage des Städtischen
Klinikums und der sich für die nächsten Jahre abzeichnende Investitionsbedarf von über 341 Mio. Euro
(inklusive BPI) allein für den Erhalt der bestehenden Infrastruktur sowie der von der Gesundheitspolitik
unter Kostenaspekten forcierte Trend zur Harmonisierung (vgl. die in den letzten Jahren erheblich aus-
geweitete Regulierung, einschließlich qualitätsabhängiger Vergütung mit Zu- und Abschlägen ,
§§ 135 ff. SGB V) und Ambulantisierung von Krankenhausleistungen erfordern eine konsequente Neu-
ausrichtung des Klinikums. Ohne kurz- bis langfristige Anpassungsmaßnahmen, insbesondere zur Op-
timierung der baulichen Struktur, gepaart mit einem standortübergreifenden Medizink onzept, steht
nicht zu erwarten, dass es zu einer höheren Attraktivität der medizinischen Angebote und damit einer
Leistungssteigerung kommen wird. Da s ist Voraussetzung für die finanzielle Konsolidierung. Die wirt-
schaftliche Lage wird sich ohne Neuausrichtung weiter verschlechtern. Dies würde neben der fehlen-
den Investitionsfähigkeit auch zu einem permanenten und steigenden Bedarf an Betriebskostenzu-
schüssen durch die Trägerin führen. Zusätzlich sind die Erfahrungen in der anhaltenden Coronavirus-
Pandemie zu antizipieren; die Krankenhausstrukturen müssen insgesamt resilienter gestaltet werden
– nicht nur angesichts von COVID-19, sondern generell mit Blick auf derartige Risiken für den operati-
ven Krankenhausbetrieb. Die großzügigen Ausgleichszahlungen des Bundes sind nicht von Dauer. Vor
diesem Hintergrund bedarf es einer Strategie für die medizinische und bauliche Entwicklung des Klini-
kums bis 2035. Es gilt, das Klinikum nicht nur standortbezogen, sondern stärker als bislang ganzheitlich
zu betrachten und alle ärztlichen und pflegerischen Leistungen nachhaltig und sicher zu organisieren.
Der Erfolgsindikator für diesen Entwicklungsprozess ist eine hohe Zufriedenheit der Patientinnen und
Patienten sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrem Klinikum.
Die folgenden Handlungsfelder sind nicht Inhalt dieses Zukunftskonzepts; sie werden in separaten stra-
tegischen Planungsdokumenten behandelt:
• Leitbild
• Digitalisierung und E-Health
• Personalbedarf und Fachkräftesicherung
• Managementstruktur der Betriebsleitung (vgl. V0179/19).
2 Unternehmensentwicklung seit 2012
Zur besseren Einordnung der strategischen Befunde und Lösungsansätze  werden im Folgenden kurz
die jüngeren Entwicklungsschritte von den vormals eigenständigen städtischen Krankenhäusern Dres-
den-Friedrichstadt und Dresden-Neustadt zum heutigen Städtischen Klinikum Dresden rekapituliert.
2.1 Übersicht
Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der  Maßnahmen zur Optimierung von Strukturen und Ma-
nagement durch das Städtische Klinikum in der zeitlichen Abfolge seit 2012.
Jahr Situation Maßnahmen
2012 • Organisation: zwei selbstständige Eigenbe-
triebe mit jeweils eigener Leitung
• schlechte wirtschaftliche Situation, Verluste,
Konkurrenz
• BAB-Gutachten: Analyse und Arbeitsaufträge
• neue gemeinsame kaufmännische Leitung
• Abarbeitung der Maßnahmenpakete von BAB
2015/
2016
• zwei selbstständige Eigenbetriebe unter ge-
meinsamer kaufmännischer Leitung
• stabilisierte wirtschaftliche Situation
Vorbereitung Fusion zur Verbesserung der wirt-
schaftlichen Entwicklung (Synergien)
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Jahr Situation Maßnahmen
2017 • Fusion der zwei Eigenbetriebe am
01.01.2017
• als Ziele formuliert:
- e
inheitliche Verwaltungsstrukturen
- einheitliche IT-Strukturen
- übergreifendes Medizinkonzept
• Beginn Umsetzung
• Ergänzung der Leitungsstruktur: hauptamtlicher
medizinischer Direktor – neben Kaufmänni-
schem Direktor und Pflegedirektorin
• Gutachten Trinovis zu bestehenden Marktpo-
tenzialen
2018/
2019
• schlechte wirtschaftliche Situation,
Jahresfehlbetrag 11,2 und 11,9 Mio. Euro,
K
assenkredit ausgereizt
• Bestandsstrukturen nicht funktional
• Fusion unvollendet
Gutachten Beratungsgesellschaft Ernst & Young
(EY): Analyse und Auftrag an Betriebsleitung zur
Entwicklung einer Zukunftsstrategie – siehe 2.2.3
2020 Entwurf „Zukunftskonzept 2035“ des Klinikums
mit Varianten und Präferenzszenario liegt vor
(erarbeitet durch Klinikum und Trägerin)
• EY: Prüfung des Zukunftskonzept-Entwurfs
• Mai-Oktober Begleitteam
• Expertenanhörung 16.09.2020 zur Prüfung des
aktualisierten Zukunftskonzepts 2035
• konzeptionelle Anpassung Umsetzung „Zentrum
für psychische Gesundheit“
• detailliertes ZNA-Konzept Trachau
• Erarbeitung einer Variante zur Entwicklung des
Standortes Trachau
Abb. 1: Maßnahmen zur Verbesserung von Struktur und Management
Quelle: eigene Darstellung
2.2 Gutachterliche Untersuchungen
2.2.1 BAB 2012
Das Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte Beratung GmbH (BAB) hat 2012 im Auf-
trag der Landeshauptstadt Dresden eine Lageanalyse und Haupthandlungsfelder für die Zukunftssiche-
rung des Klinikums vorgelegt. BAB hat Eckpunkte für die gemeinsame Entwicklung der zum damaligen
Zeitpunkt getrennten städtischen Krankenhäuser Friedrichstadt und Neustadt formuliert (siehe Stadt-
ratsbeschluss vom 24.05.2021, V1668/12; https://ratsinfo.dresden.de/vo0050.asp?__kvonr=5817).
Schon damals wurden insbesondere die Profilierung der Standorte, der Ausbau von Leuchtturmabtei-
lungen an den Standorten Friedrichstadt und Trachau (u.  a. zweites Herzzentrum in Sachsen – ohne
Herzchirurgie, Ausbau zur größten Stroke Unit Sachsens), der Ausbau der Altersmedizin, die Einführung
eines systematischen und umfassenden Change- Managements sowie die weitere Optimierung von
Strukturen und Prozessen im medizinischen Kernbereich angeraten.
2.2.2 Trinovis 2017
In Vorbereitung auf die medizinisch-strukturelle Unternehmensentwicklung hat das Klinikum 2017 die
Trinovis GmbH mit einem Gutachten zur Untersuchung des lokalen Gesundheitsmarkts beauftragt. Das
Gutachten befasst sich mit der Demografie und der damit verbundenen Morbiditätsentwicklung sowie
der aktuellen und zukünftigen Marktposition des Klinikums. Zentrale Aussagen im Gutachten sind:
• Der Versorgungsbedarf im gesamten Einzugsgebiet schrumpft unter dem Einfluss von Demo-
grafie und Morbidität um 0,5 % bis 2030, obwohl der Anteil Über-64-Jähriger steigt.
• Marktanteile von 5 % bis ca. 30 % in der Schwerpunktregion bieten Chancen für eine Stärkung
der Position. Hauptwettbewerber sind das UKD und die Helios-Kliniken.
• Dem Städtischen Klinikum Dresden wird ein breites Leistungsportfolio  bescheinigt, jedoch
stagnieren in vielen Leistungsgruppen die Fallzahlen.
• Wachstumsfächer aus Demografie und Morbiditätsentwicklung sind insbesondere männliche
Geschlechtsorgane, Verletzungen, Herz/Kreislauf, Verdauungssystem sowie Verletzungen und
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Neubildungen. Im Bundesvergleich „unterversorgt“ sind insbesondere Nerven, Gefäße, Mus-
kel-Skelett, hier liegen die Potenziale für das Städtische Klinikum.

Abb. 2: Marktposition
Quelle: Trinovis
Durch Standortprofilierung mit adäquater Fächeranordnung und Aufhebung von Doppelstrukturen
wird ein Wachstum bis 2025 prognostiziert. Schwerpunktangebote sollen stärker differenziert werden,
bestimmte spezielle Leistungsfelder mit ausgeprägter Überregionalität haben ebenfalls ein Wachs-
tumspotenzial. Trinovis empfiehlt infolge demografisch bedingten Fallzahlrückgangs im Einzugsgebiet
die Kapazität der Geburtshilfe anzupassen.

Abb. 3: Fallzahlprognose
Quelle: Trinovis
Anlage 2
7
2.2.3 EY 2019
Aufgrund kritischer Wirtschaftszahlen des zum 01.01.2017 fusionierten Städtischen Klinikums hat die
Trägerin im Dezember 2018 ein Gutachten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in Auftrag gegeben.
Der Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) stellt u. a. fest, dass der Deckungs-
beitrag der Kliniken um vier bis fünf Prozentpunkte zu niedrig ist. Durch Prozessverbesserungen kann
nur etwa ein Drittel der notwendigen Ergebnisverbesserungen unterstützt werden. Eine wirtschaftli-
che Stabilität kann nur durch Kostenreduzierung, eine strategische Neuausrichtung sowie Personala-
llokation erreicht werden. Unter der Voraussetzung der vollständigen Refinanzierung des am Patienten
tätigen Pflegepersonals liegt der Schwerpunkt der Personalallokation im ärztlichen Bereich, der in den
Jahren 2017 bis 2019 ohne Leistungs erhöhung stark ausgeweitet wurde. In der Bewertung der medi-
zinischen Strategie empfiehlt EY den konsequenten Abbau von Doppelstrukturen, Zentralisierung bzw.
Verringerung der Standortanzahl auf zwei Hauptstand orte. In der Folge wurde EY beauftragt, die me-
dizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums zu begleiten (siehe Beschluss des
Betriebsausschusses vom 26.02.2020, V0229/20; dazu ausführlich unter 4.2).
2.3 Zusammenfassung und Prämissen für die Entwicklung
In allen Gutachten ist grundsätzlich das Potenzial des Klinikums  für eine langfristige Wettbewerbsfä-
higkeit bestätigt worden , soweit die dazu notwendigen Anpassungsmaßnahmen ergriffen werden.
Vorhandene Doppelstrukturen mit ähnlichem Leistungsprofil der Standorte, fehlende Abgrenzung des
Leistungsangebots von wesentlichen Wettbewerbern, betrieblich-bauliche Defizite der Standorte mit
dysfunktionalen Strukturen, gering ausgebildete Netzwerkstrukturen  mit Kooperationspartnern und
ineffiziente Prozesse insbesondere beim ärztlichen Personaleinsatz markieren die Ursachen und Rah-
menbedingungen des wirtschaftlichen Einbruchs.
Zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit braucht es eine medizinstrategische Neuausrichtung
• mit Profilierung und Spezialisierung durch Ausbau von Leuchtturmabteilungen in Verbindung
mit einer stärkeren standortbezogenen Konzentration gleichartiger Fälle und dadurch Stärkung
interdisziplinärer Expertise
• mit dem Abbau wettbewerblicher Strukturen durch Zusammenführung paralleler medizinischer
Leistungsbereiche
• mit einer Leistungsplanung auf Basis sowohl demographischer/epidemiologischer Perspektive
als auch zukunftsorientierter gesundheitspolitischer Rahmenbedingungen
• mit einer bedarfsadaptierten Anpassung von Kapazitäten
und eine infrastrukturelle Neuausrichtung durch
• betriebliche und bauliche Konzentration der Standorte
• bauliche Zentralisierung der Leistungserbringung
• Etablierung funktionaler Strukturen mit kurzen Wegen als Voraussetzung für  wirtschaftlichen
Personaleinsatz
• modernisierte Strukturen mit Steigerung der Attraktivität und Anpassung des IT-Systems
• Ausschöpfung aller infrage kommenden Fördermittel (insbesondere Strukturfonds, siehe 5.2.1).
Anlage 2
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3 Ausgangsposition der Standorte
3.1 Medizin und Betrieb/Bau
Mit seinen drei akutklinischen Standorten Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch sowie dem Stand-
ort für Rehabilitation in Löbtau ist das Städtische Klinikum Dresden essenzieller Bestandteil der medi-
zinischen Versorgung in Sachsens Landeshauptstadt und der Metropolregion. Ein regionales Netz Me-
dizinischer Versorgungszentren (MVZ) ergänzt das Leistungsportfolio des Klinikums.
Außerdem unterhält das Klinikum im Stadtteil Löbtau eine eigene  Medizinische Berufsfachschule für
die Ausbildung medizinisch-pflegerischen Personals. Ausgebildet werden auch Auszubildende anderer
Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. Das Städtische Klinikum Dresden leistet da mit einen
Beitrag zur trägerübergreifenden Fachkräftesicherung in der Region.
Seit der Fusion 2017 ist das Städtische Klinikum Dresden im Krankenhausplan des Freistaats Sachsen
als Schwerpunktversorger eingestuft. Die Hauptstandorte der medizinischen Leistungserbringung sind
mit bis zu ca. 11 km zum Teil sehr weit voneinander entfernt. Das Städtische Klinikum Dresden verfügt
nach den Vorgaben des Krankenhausplans (zuletzt aktualisiert am 01.09.2 018) über insgesamt 1.473
Planbetten und 84 Tagesklinische Plätze (TP). Seit 2018 sind am Standort Friedrichstadt das Onkologi-
sche Zentrum und das Traumazentrum krankenhausplanerisch verankert. Die Klinik für Geriatrische
Rehabilitation in Löbtau unterliegt als Rehabilitationsklinik nicht der akutstationären Krankenhauspla-
nung der Landesregierung.
Der Standort Löbtau mit der Geriatrischen Rehabilitationsklinik und der Medizinischen Berufsfach-
schule weist ein weitgehend abgeschlossenes spezifisches Profil a uf. Er wird deshalb  im Folgenden
nicht weiter detailliert betrachtet.
3.1.1 Standort Friedrichstadt
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin in vier Medizinischen Kliniken mit den Schwerpunkten Rheumatologie, Ne-
phrologie, Kardiologie, Angiologie, konservative Intensivmedizin, Gastroenterologie, Onkolo-
gie und Palliativmedizin
• Chirurgie mit den Kliniken für Allgemein - und Viszeralchirurgie, Thoraxchirurgie, Gefäßchirur-
gie, Neurochirurgie, Unfallchirurgie sowie Orthopädische Chirurgie
• Urologie
• Gynäkologie und Geburtshilfe
• Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde
• Belegabteilung Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie
• Dermatologie
• Augenheilkunde
• Strahlentherapie
• Psychiatrie und Psychotherapie
• Zentrale Notaufnahme
Aufgrund einer langjährigen Standortentwicklungsplanung sind die Gebäude in einem weitestgehend
guten und durchsanierten Zustand bzw. handelt es sich um moderne Neubauten. Die Häuser P, S, M,
Q und Z weisen einen wesentlichen Sanierungsrückstand auf. Gleiches trifft auch für das Haus A zu,
welches jedoch aktuell nicht der stationären Krankenversorgung dient, sondern das Labor, Teile der
Verwaltung sowie Arztpraxen beinhaltet.
Anlage 2
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3.1.2 Standort Trachau
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin mit den Schwerpunkten Endokrinologie/Diabetologie, Nephrologie, Gastro-
enterologie, Akutgeriatrie, nicht invasive Kardiologie sowie Infektiologie (inkl. COVID-19)
• Chirurgie mit den Fachbereichen Allgemein- und Viszeralchirurgie, Unfallchirurgie und Ortho-
pädische Chirurgie, Plastische Chirurgie und Kinderchirurgie
• Neurologie
• Kinderheilkunde einschließlich neonatologischer Intensivtherapie
• Gynäkologie und Geburtshilfe
• Zentrale Notaufnahme (nicht bettenführend im Sinne des Krankenhausplans)
Die weitestgehend denkmalgeschützte Gebäudesubstanz  wurde 1910 als Seniorenresidenz bzw. Al-
tenpflegeheim erbaut. 1945 wurde der Standort Trachau als Behelfsk rankenhaus umgewidmet. Für
den Standort Trachau ist eine sehr aufwändige Sanierung im Bestand angezeigt. Das betrifft die (Brand-
schutz-) Sanierung der Häuser A, B, C, E, F, G und H. Die Bauzeit wird auf 15 Jahre im laufenden Betrieb
geschätzt, mit entsprechenden Folgen (betriebliche Interims, Baustellenatmosphäre, Lärm) und ver-
gleichsweise hohen Kosten. Allerdings ist auch nach einer solchen aufwändigen Bestandssanierung
keine optimale funktionale betriebliche Lösung zu erwarten, die langfristig konkurrenzfähig wäre. Kon-
kret bestehen folgende bauliche Defizite:
• stationäre Pflegebereiche mit  kleinen Räumen, niedrige Decken, teilweise zu kleine und
dadurch nicht wirtschaftlich zu führende Stationen, lange Wege
• keine direkte bauliche Anbindung der Spange Haus E/F/G/H an Funktionen der Spange A bis D
(OP, High-Care), dadurch Aufwand durch Patiententransporte
• Dienstleister Radiologie mit dezentraler Verortung
• Patiententransporte durchs offene Gelände
• denkmalgeschütztes Ensemble, keine Erweiterungspotenziale
• nach Sanierung der Pflegebereiche Verringerung der Pflegekapazität.
3.1.3 Standort Weißer Hirsch
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin mit den Schwerpunkten Angiologie und invasive Kardiologie
• Belegbetten Kardiologie sowie Praxisklinik für Herz und Gefäße
• Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie
• Klinik für Psychosomatik
Der Großteil der Gebäude befindet sich in einem sanierungsbedürftigen, nicht mehr zeitgemäßen Zu-
stand. Eine umfassende Sanierung ist dringend angezeigt. Das betrifft beide Gebäude, insbesondere
die Psychiatrischen/Psychosomatischen Kliniken im Haus 2. Darüber hinaus entsprechen die Baukörper
und die Gebäudetextur insbesondere wiederum in den psychiatrischen Fächern nicht mehr den An-
sprüchen an eine moderne Krankenversorgung.
3.2 Zusammenfassung
Die Bilanz der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Städtischen Klinikums zeichnet ein
differenziertes Bild. Trotz gemeinsamer städtischer Trägerschaft entwickelten sich die Standorte lange
Zeit solitär, ohne nennenswerte Zusammenarbeit. Als Spätfolge der Konkurrenzsituation bis 2016 be-
stehen nach wie vor parallele Leistungsangebote mit zum Teil vergleichbaren Behandlungsspektren
Anlage 2
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und paralleler Vorhaltung von gleichen oder ähnlichen Fachabteilungen. Eine Spezialisierung oder Pro-
filierung der akutklinischen Standorte ist kaum erfolgt. Ein standortübergreifender Personaleinsatz ist
erschwert, die Infrastruktur ist nicht aufeinander angepasst. Weiterhin besteht an allen drei akutklini-
schen Standorten unabhängig vom Zielszenario ein hoher Sanierungsbedarf. Der Standort Fried-
richstadt ist aufgrund der umfangreichen Fördermaßnahmen der letzten z wanzig Jahre in Höhe von
ca. 164 Mio. Euro und  im Vergleich zu den beiden anderen Standorten deutlich weiter und besser
entwickelt und saniert. Für das Haus P sind bereits Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Ein-
zelfördermittel des Freistaates Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel bewilligt.
An den beiden akutmedizinischen Standorten Trachau und Weißer Hirsch besteht erheblicher Sanie-
rungsbedarf; gleichwohl sind die bestehenden Baukörper  für eine zeitgemäße Krankenversorgung
nicht geeignet. Im Falle des Erhalts aller drei Standorte ist eine schrittweise Sanierung im Bestand er-
forderlich. Diese wird bis ca. 2035 dauern. Das Sanierungsvolumen beträgt voraussichtlich 296 Mio.
Euro (ohne BPI) bzw. 341 Mio. Euro (inklusive BPI). In diesen Kosten sind unumgängliche Erweiterungs-
und Verbesserungsmaßnahmen wie der Neubau von Labor, Pathologie und Logistikzentrum, der Um-
zug der Kardiologie vom Weißen Hirsch nach Trachau, die Eingliederung der Klinik für Neurologie in
Friedrichstadt sowie die Lösung der Parkprobleme an den Standorten enthalten. In der gesamten Zeit
ist an den Standorten Trachau und Weißer Hirsch mit deutlichen Einschränkungen während des Bau-
betriebes zu rechnen.
Friedrichstadt Trachau Weißer Hirsch
Handlungs-
bedarf
• Integration Neurologie
• Abriss Haus Z
• S
anierung und Erweiterung
Haus P
• Neubau Labor
• Neubau Parkhaus
• Neubau Logistikzentrum
• Sanierung Haus A
• Sanierung Häuser A, B, C, E,
F, G und H
• Umzug Kardiologie
• Sanierung SPZ und MZEB
• Parkflächen
• Abriss Dialysegebäude
und Haus 1
• Neubau Zentrum für
Psychiatrie
• Sanierung Haus 2
Kosten 115 (131*) Mio. Euro 80 (94*) Mio. Euro 101 (116*) Mio. Euro
zusammen: 296 (341*) Mio. Euro               *) inkl. BPI i. H. v. 2,5 % p. a.
Abb. 4: Maßnahmen bis 2035
Quelle: eigene Darstellung
Im Folgenden sind im Blick auf die Entwicklungsperspektive des Städtischen Klinikums Chancen und
Risiken gegenübergestellt:
Chancen des Klinikums Risiken des Klinikums
Leistungsportfolio und Wettbewerb
• gute Krankenversorgung durch Interdisziplinarität,
zum Teil hoher Organisationsgrad zwischen den
F
achgebieten
• sehr breites klinisches Angebot, das nur sehr spe-
zielle Leistungsbereiche auslässt (Transplantati-
onsmedizin, Herzchirurgie), hohe Akzeptanz u
nd
I
nanspruchnahme der Notfallstandorte Fried-
richstadt und Trachau
• für Patienten zentrale Indikationsbereiche werden
the
rapeutisch umfassend sowohl konservativ als
auch operativ bzw. interventionell 365 Tage/24h
ab
gedeckt
• hoher operativer und interventioneller Anteil mit
g
roßer Methodenvielfalt in operativen Fächern,
Leistungsportfolio und Wettbewerb
• niedriger Vernetzungsgrad mit Einweisern, keine
Regionen mit wirklicher Dominanz bei Zuweisun-
gen, z. T. verhärtete Fronten, Ursachen historisch
begründe
t
• i
m Vergleich mit Hauptmitbewerber UKD zu wenig
investive Drittmittel von Land, Krebshilfe, DFG,
Stiftungen; fehlende Vernetzung insbesondere i
n
de
r Landespolitik; keine Hochschulambulanzen,
fehlender niederschwelliger Zugang zu den meis-
ten Klinike
n
• Strategie der Mengenausweitung nicht mehr Er-
folgsgarant für Wachstum, sondern zusätzlich Ge-
wicht auf Qualität und Effektivität; Patienten er-
warten neben gutem medizinischem Ergebnis
auch Termintreue, gute Ausstattung des Kranken-
hauses etc.
Anlage 2
11
Chancen des Klinikums Risiken des Klinikums
zunehmend minimalinvasive Chirurgie und inter-
ventionelle Verfahren
• Potenzial für Fallzahlausbau aufgrund von Demo-
grafie/Epidemiologie
• Standorte: decken weite Teile des Stadtgebiets
ab, größtenteils unterschiedliche Einzugsgebiete,
gute Erreichbarkeit mit ÖPNV
Strukturen und Prozesse
• hoher Erfahrungsschatz bei Mitarbeitern, lokales
Team Building, Beständigkeit in der Behandlung,
Kontinuität der Ansprechpartner, adressierbare
medizinische Schwerpunkte
• Fokussierung der wesentlichen Leistungserbringer
auf den Gesamterfolg des Unternehmens er-
scheint möglich
• Nachhaltigkeit und Qualitätsorientierung, die sich
in einer hohen Anzahl an Zertifizierungen wider-
spiegelt
• High-Volume-Zentren, hier mehr als Routineleis-
tungen, gebündelte/hohe Expertise
Investitionen
• Bekenntnis des Trägers zur Unterstützung bei In-
vestitionsvorhaben
Strukturen und Prozesse
• Kernprozesse standortbezogen, historisch ge-
wachsen, nicht qualitätsgesichert und häufig inef-
fizient
• Doppelstrukturen von klinischen Bereichen, in Tei-
len innerbetriebliche Konkurrenz
• akutklinische Standorte mit 6 bis 11 km zu wei
t
v
oneinander entfernt, um klinische Routinepro-
zesse standortübergreifend anzulegen
• Trennung von ambulanten und stationären Pro-
zessen nicht durchgängig umgesetzt
• zu langsames Veränderungsmanagement
Investitionen
• Investitionsstau bei Gebäuden und technischer
bzw. medizintechnischer Infrastruktur
• Investitionsschwerpunkt IT und Digitalisierung
ausbaufähig: Auseinandersetzung mit Robotik,
mobiler Visite, digitaler Patientenakte, Online-
Check-in, Online-Sprechstunde, Behandlungspro-
zesse über Apps, digitale Vernetzung mit Partner
n
f
ehlen fast vollständig oder sind noch erheblich
unte
rentwickelt
• z
u wenig Parkplätze an allen Standorten
Abb. 5: Chancen und Risiken
Quelle: eigene Darstellung
4 Entwicklung des Zukunftsszenarios 2035
4.1 Medizinstrategie
Die Medizinstrategie bezieht die übergeordneten Unternehmensziele ein, um die Ausrichtung der Kli-
niken zu definieren, und bildet den Rahmen für operative Maßnahmen zur Zielerreichung.  Die Medi-
zinstrategie wurde ab Mitte April 2020 erstmalig durch die interne „Arbeitsgruppe Zukunft“ entwickelt,
begleitet durch EY  (siehe Beschluss des Betriebsausschusses vom 26.02.2020, V0229/20) . Nach der
klassischen Vorgehensweise wurden  interne und externe  Faktoren und Rahmenbedingungen  analy-
siert und daraus ein medizinisches Zielbild abgeleitet.
Abb. 6: Vorgehensweise
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
12
Maßgebliche äußere Einflüsse sind die Zunahme der älteren Bevölkerung (absolut und relativ) , leicht
sinkende Geburtenzahlen, der medizinisch-technische Fortschritt und damit einhergehend die zuneh-
mende Ambulantisierung in bestimmten Disziplinen. D araus werden strategische Veränderungen ab-
geleitet. Die zukünftige stationäre Versorgung muss  den Ausbau von  Altersmedizin, Onkologie und
Neurologie sowie Herz- und Gefäßmedizin  berücksichtigen. Angestrebt werden die Bündelung der
Fachbereiche zur Versorgung von Neugeborenen und Kindern sowie eine gebündelte ambulante Leis-
tungserbringung.
Abb. 7: Äußere Einflüsse und strategische Ableitungen (1/2)
Quelle: eigene Darstellung
Die hohe Wettbewerbsdichte erfordert ein strukturiertes medizinisches Angebot, was sichtbar und
nachvollziehbar ist. Ein klares medizinisches Leistungsprofil ermöglicht eine bessere Angebotsabgren-
zung und Marktpositionierung. Mit dem Aufbau von Leuchttürmen und der Zentrenbildung in größe-
ren Einheiten wir das Städtische Klinikum Dresden ein Anlaufpunkt für und mit hoher Expertise. Mit
der Konzentration von Fachabteilungen werden gebündelte Prozesse und Strukturen für eine qualita-
tiv hochwertige Versorgung vorgehalten.
Abb. 8: Äußere Einflüsse und strategische Ableitungen (2/2)
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
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Das so abgeleitete Zielbild 2035 setzt die Qualitätsorientierung in de n Mittelpunkt, die sich auf die
Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bezieht. Als Rahmen wird eine ganzheitliche Versorgung, die
sektor- und fachabteilungsübergreifend strukturiert ist, die Versorgungsqualität erhöhen.
Abb. 9: Zielbild für die Versorgung im Jahr 2035
Quelle: eigene Darstellung
Die aktuelle Aufbaustruktur der medizinischen Leistungen  zeigt eine zufällige Zusammenführung mit
deutlichen Anteilen an Doppelvorhaltung von Fachabteilungen. Dies mag sich damit erklären, dass die
Fusion der vormals eigenständigen Krankenhäuser Neustadt und Friedrichstadt noch nicht in allen Be-
reichen vollendet ist.
Abb. 10: Medizinische Ist-Struktur zeigt deutlich Doppelvorhaltung
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
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Nach Auflösung der Doppelvorhaltungen zeigt die Soll -Struktur eine zukunftsfähige fachliche Zuord-
nung, die der Daseinsfürsorge des Städtischen Klinikums gerecht wird.
Abb. 11: Medizinische Soll-Struktur 2035
Quelle: eigene Darstellung
Daraus abgeleitet sind Zentren, die als Leuchttürme  mit überregionaler Strahlkraft aus dem Klinikum
einen echten Schwerpunktversorger machen werden. Die Fachabteilungen werden nicht aufgelöst ,
sondern sind Bausteine der Zentren. Die genaue Zentrenstruktur als auch Grundsätze von Führung und
Zusammenarbeit werden gemeinsam mit den Chefärzten erarbeitet.
Insgesamt sollen bis 2035 auf Grundlage einer klaren fachlichen Zuordnung folgende  Zentren entste-
hen, die eine ganzheitliche, interdisziplinäre Versorgung ermöglichen:
• Kopf- und Neurozentrum
• Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
• Zentrum für Herz- und Gefäße
• Bauchzentrum
• Onkologisches Zentrum
• Mutter-Kind-Zentrum
• Zentrum für Altersmedizin
• Zentrum für psychische Gesundheit
• Zentrum für Notfallmedizin
Die Zentren ergeben sich aus der fachlichen Einschätzung, welche Fachbereiche sowohl ein zukünftiges
stationäres Wachstumspotenzial und bereits eine fachliche Expertise besitzen.  Die Einschätzung der
Kategorie „Expertise“ basiert auf Selbsteinschätzung  des Klinikums. Nicht aufgeführte Fachbereiche
entfallen nicht, sondern werden als Fachabteilungen ohne Zentrenzuordnung und Teil der somatischen
Versorgung weitergeführt.
Anlage 2
15
Abb. 12: Schwerpunktzentren
Quelle: eigene Darstellung
4.2 Szenarien im Überblick und Bewertung
Vor dem Hintergrund der Ausgangssituation mit hohen Risiken aber auch großen Chancen haben sich
Trägerin und Klinikum entschieden, ein standortübergreifendes betrieblich-bauliches Zukunftskonzept
für die akutklinischen Standorte Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch zu entwickeln.
Die folgende Übersicht zeigt die Planungsgrundlagen für vier Szenarien zur betrieblich-baulichen Ent-
wicklungsperspektive des Städtischen Klinikums und die Auswirkungen auf die Standorte.
Szenario 0 Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3
Status Quo Neubau
im Dresdner Norden Central Campus Komplett-
neubau
Friedrich-
stadt
keine
Struktur-
änderung
ohne Veränderung Zentralisierung der Somatik
am Campus Friedrichstadt Zusammen-
führung von
Friedrichstadt
und Trachau inkl.
Weißer Hirsch in
einem Neubau
auf der
grünen Wiese
Trachau
Zusammenführung bei-
der Standorte (Trachau
und Weißer Hirsch) im
Neubau auf der grünen
Wiese
„Gesundheitsquartier“ mit
Notaufnahme, ambulantem
OP-Zentrum, SPZ, MZEB, Praxen
sozialem Wohnen, Altenpflege
Weißer
Hirsch
- Umzug der Kardiologie
in Neubau
- Zusammenführung der
psych. Fächer
- Verlagerung der Kardiologie in
Central Campus
- weitestgehende Zusammenfüh-
rung der psych. Fächer
Abb. 13: Szenarioübersicht
Quelle: eigene Darstellung
Die Bewertung der Szenarien wurde durch EY durchgeführt , siehe Abschlussbericht vom 23.10.2020.
Um Objektivität zu erreichen, wurden , wenn möglich, quantitativ bewertbare Kriterien bzw. objektiv
messbare Parameter definiert. Als Zieldimensionen wurden definiert: Finanzziele, Leistungsziele, Qua-
litätsziele und die soziale/politische Akzeptanz
Szenario 0: Status Quo
Die Beibehaltung des Status Quo bedeutet eine Fixierung der problematischen Strukturen, verbunden
mit einem hohen Erhaltungsaufwand. Das Szenario erhielt die niedrigste Punktzahl.
Anlage 2
16
Szenario 1: Schwerpunktversorger im Dresdner Norden
Durch die Aufteilung der Ressourcen auf zwei moderne und leistungsfähige Standorte, die zumindest
in Teilbereichen na ch wie vor auch im internen Wettbewerb stehen, fallen die Bewertungen in den
Dimensionen Leistung, Qualität und Finanzen durch reduzierte Skaleneffekte etwas schwächer aus.
Die Möglichkeit der Umsetzbarkeit wird jedoch kritisch gesehen, was insbesondere der problemati-
schen Suche und Erwerb eines geeigneten Grundstückes innerhalb eines vertretbaren Zeitraums ge-
schuldet ist. Das Szenario wurde mit einer mittleren Punktzahl bewertet
Szenario 2: Central Campus Friedrichstadt
In diesem Szenario werden in allen vier gewählten Zieldimensionen gute Bewertungen erzielt. Zugleich
erscheint die Umsetzungswahrscheinlichkeit aufgrund einer möglichen Kofinanzierung aus Mitteln des
Strukturfonds und einer auch vom Freistaat angestrebten Bereinigung der Krankenhauslandschaf t
hoch. In Kombination sowohl der guten Gesamtbewertung in den Zieldimensionen als auch der guten
Bewertung hinsichtlich der Umsetzbarkeit erweist sich das Szenario 2 – Central Campus Friedrichstadt
als das überlegene Zukunftsszenario für das Städtische Klinikum Dresden.
Szenario 3: Zentralklinikum Dresdner Norden
Dieses Szenario liefert in den drei Zieldimensionen Mitarbeiter, Qualität und Leistung die beste Bewer-
tung. Aufgrund des immensen Investitionsvolumens in Höhe von rund 1,3 Mrd. Euro ist das Ergebn is
der Gesamtbewertung jedoch deutlich niedriger. Hinsichtlich der Umsetzbarkeit kann wiederum auf-
grund der benötigten Investitionsmittel keine Akzeptanz der Mittelgeber für dieses Szenario erwartet
werden. Ebenfalls erscheint es unwahrscheinlich, ein geei gnetes Grundstück innerhalb einer vertret-
baren Zeit und zu vertretbaren Kosten zu erwerben. Die Umsetzungswahrscheinlichkeit muss deswe-
gen mit sehr schlecht bewertet werden.
Gilt für alle Szenarien 0-3
Die Medizinische Berufsfachschule und die Geriatrische Rehabilitationsklinik verbleiben in allen Szena-
rien unverändert im Stadtteil Löbtau.
4.3 Präferenz: Szenario 2
In der zusammenfassenden Betrachtung kommt auch EY im Bericht vom 23.10.2020 zu dem Schluss,
dass das Szenario 2 die höchsten Potenziale zur langfristig wirtschaftlich stabilen Positionierung des
Klinikums beiträgt. Deswegen ist es von den angeführten Szenarien als „Präferenzszenario“ herauszu-
stellen.
Es hat sich gezeigt, dass vorhandene Strukturen und eine eventuelle Entwicklung im Bestand nicht
geeignet sind, das Städtische Klinikum Dresden mit zukunftssicheren Strukturen und damit auf stabiler
Wachstumsbasis zu entwickeln. Wachstum ist systembedingt notwendig, ist aber nicht mehr wie frü-
her aus einem wachsenden Markt ableitbar, Wachstum ist nur durch Übernahme von Marktanteilen
zu erreichen. Dafür braucht es attraktive Angebote für einweisende (Fach-) Ärztinnen und Ärzte sowie
für Patientinnen und Patienten. Die Attraktivität eines Schwerpunktversorgers kann nur durch Spezia-
lisierung in Richtung hochkomplexer medizinischer Leistungen erreicht werden. Für komplexe medizi-
nische Leistungen sind eine breit und interdisziplinär ausgerichtete Medizin, die Vorhaltung eines ho-
hen medizin- und gerätetechnischen Versorgungsangebots sowie die entsprechenden High -Care Me-
dizin erforderlich. Die Medizin beider Standorte ergänzt sich in weiten Teilen. Auch wenn es formal
parallele internistische und chirurgische Kliniken gibt, liegen in Übereinstimmung mit der Expertise der
dort tätigen Mitarbeiter unterschiedliche klinische Schwerpunkte und Subspezialisierungen vor.
Anlage 2
17
Das Städtische Klinikum ist in der vorteilhaften Position, durch Zusammenführung der Medizin und
insbesondere des Personals aller akutklinischen Standorte an einem Standort diese Spezialisierung mit
adressierbaren High Volume-Zentren abzubilden und weiter auszubauen.
Das präferierte Campus-Konzept baut die Stärken aller Standorte aus, sodass sie sich bis 2035 weiter
entfalten und entwickeln. Demnach wird die stationäre Somatik am Central Campus Friedrichstadt
konzentriert. Die psychiatrischen bzw. psychosomatischen Fachabteilungen werden weitestgehend
am Campus Weißer Hirsch zusammengeführt. Der Campus Trachau wird 2035 eine Notaufnahme (mit
10 Überwachungsbetten als Teil des Zentrums für Notfallmedizin ), ein ambulantes OP-Zentrum und
weitere umfangreiche ambulante Angebote, Wohn- und Pflegeangebote bereithalten.

Abb. 14: Campusprofile
Quelle: eigene Darstellung
Das Präferenzszenario führt die sich in großen Teilen ergänzende Medizin sowie die Expertise und
Fachkompetenz aller Mitarbeiter der akutklinischen Standorte zusammen. D urch diese Synergien mit
klaren klinischen Schwerpunkten und ohne innerwettbewerbliche Avancen verbessert das Städtische
Klinikum seine Position als Schwerpunktversorger und bietet in vielen Bereichen Leistungen auf dem
Niveau eines klinischen Maximalversorgers. So kann es gelingen, das Städtische Klinikum als gleichbe-
rechtigten Anbieter und Partner des lokalen und regionalen Gesundheitsmarkts und gegenüber Kos-
tenträgern zu positionieren, ganz im Sinne und der Fusion im Jahr 2017.
Nur im Rahmen des Campus-Modells wird die Medizin aller Standorte perspektivisch in wettbewerbs-
sicheren betrieblich-baulichen Strukturen angeboten werden können. Das Ziel ist weiterhin durch Grö-
ßenvorteile widerstandsfähiger gegenüber gesundheitspolitischen Strukturanforderungen zu werden,
Mindestmengen zu erfüllen, den Personaleinsatz effizienter und angenehmer für die Beschäftigten zu
gestalten und damit attraktiver auf dem durch  Fachkräftemangel gekennzeichneten Arbeitsmarkt zu
werden. Wir werden als Arbeitgeber nur mit einem hervorragenden medizinisch en und pflegerischen
Konzept attraktiv sein!
Die exzellente inhaltliche Ausprägung in Medizin, Pflege und Prozesse n lässt eine wirtschaftliche Ge-
schäftstätigkeit erwarten (siehe  5.3.1). Das Präferenzszenario ermöglicht, dass Finanzmittel aus dem
Strukturfonds in Anspruch genommen werden können (dazu ausführlich unter 5.2.1). Die Umwandlung
eines Standortes kombiniert mit einer Gesamtreduktion der  Bettenanzahl, hier um 125  Betten (dazu
ausführlich unter 4.3.1), entspricht den wesentlichen Voraussetzungen für die Inanspruchnahme von
Fördermitteln aus dem Strukturfonds.
Eine Realisierbarkeit mit Umsetzung im laufenden Betrieb und auf einer überschaubaren Zeitachse ist
möglich, das Entwicklungsszenario kann somit zeitnah auch einen Ergebnisbeitrag zur wirtschaftlichen
Anlage 2
18
Konsolidierung liefern. Die Nutzung eigener Flächen sichert dem Städtischen Klinikum bei diesem Kon-
zept die Steuerungshoheit über das Baugeschehen und minimiert das Umsetzungsrisiko wie Zeitver-
zug, Interims etc.
Die Zukunft im Gesundheitswesen wird durch Spezialisierung, Konzentration, interdisziplinäre Versor-
gung und umfangreiche Ambulantisierung geprägt sein. D as für das Städtische Klinikum entwickelte
Zielbild lässt sich nur mit dem Campus-Konzept umsetzen; durch gezielte Fallsteuerung in ambulantes
bzw. stationäres Setting und effiziente Le istungserbringung ist eine Umsetzung mit den gegebenen
Ressourcen möglich.
Abb. 15: Abgleich Zielbild 2035 und Szenario 2
Quelle: eigene Darstellung
4.3.1 Kapazitätsplanung
Auf Grundlage des erarbeiteten Zielbildes werden die Kapazitäten beziffert. Hierzu wird jede Fachab-
teilung konkret analysiert, dies in Bezug auf Verweildauer, Auslastung, ambulantem Potenzial und der
strategischen Erweiterungsmöglichkeit von Fällen sowie in Kombination zu den Zentren.
Künftig werden selbst bei Leis tungssteigerung weniger Betten benötigt.  Insgesamt werden nach Ein-
schätzung der Betriebsleitung  125 Betten weniger benötigt . Insoweit wird der Einschätzung von EY
nicht vollumfänglich gefolgt, wonach die Reduktion noch stärker ausfallen sollte. Das Klinikum schätzt
ein, dass die Effekte der Ambulantisierung bei hochaltrigen Patientinnen u nd Patienten geringer aus-
fallen, sie werden überwiegend stationär behandelt. Aus diesem und weiteren Indikatoren ergibt sich
eine differenzierte Kapazitäts- bzw. Bettenplanung des Klinikums.
Planbetten 2020 Soll 2035 Veränderung
Somatik 1.246 1.088 -158
  davon Friedrichstadt 822 1.078
  davon Trachau 379 10
  davon Weißer Hirsch 45
Psychiatrie/Psychosomatik 227 260 +33
  davon Friedrichstadt 90 40
  davon Weißer Hirsch 137 220
Geriatrische Rehaklinik Löbtau 80 80 0
Summe: 1.553 1.428 -125
Abb. 16: Kapazitätsplanung
Quelle: Leistungsplanung Städtisches Klinikum Dresden, CA-Gespräche
Anlage 2
19
Eine Reduktion der vorzuhaltenden Betten ergibt sich in der Somatik. Die Intensivkapazitäten müssen
erweitert werden, was mit dem gesteigerten Schweregrad einhergeht.  In der Psychiatrie ist eine  Er-
weiterung machbar. Die reduzierten Betten in der Somatik werden heute bereits nicht benötigt. Ohne
Steigerung der Attraktivität der medizinischen Leistungen verbunden mit größeren Strukturen müsste
die Bettenreduktion in Zukunft noch deutlich höher ausfallen.
4.3.2 Central Campus Friedrichstadt
Mit dem Präferenzszenario wird der Campus  Friedrichstadt betrieblich-baulich weiterentwickelt. Die
Zielplanung in Friedrichstadt beinhaltet den Neubau für  rund 180 Betten. Funktionale Neubauten er-
möglichen optimale Strukturen, um moderne Behandlungsprozesse sicherstellen zu können. Das In-
vestitionsvolumen für den Central Campus beträgt voraussichtlich etwa 314 Mio. Euro (ohne BPI) bzw.
363 Mio. Euro (inklusive BPI).
Abb. 17: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Central Campus Friedrichstadt bis 2035 (Angaben ohne BPI)
Quelle: Wörner Traxler Richter Planungsgesellschaft mbH
Durch Neusortierung und durch Zusammenführung medizinisch synergistischer Bereiche entstehen
nicht nur virtuelle, sondern auch geografische Zentren mit kurzen Wegen für Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und Versorgungssicherheit für die Patientinnen und Patienten. Durch bauliche Anpassung
wird die notwendige Funktionalität erreicht. Städtebauliche und Denkmalschutzaspekte werden im
Rahmen der objektbezogenen Bauplanung geklärt.  Ein erster baulicher Entwurf für die künftige Ge-
staltung des Gebäudeensembles Häuser S, P und Z wird im ersten Quartal 2021 erstellt und dient als
Grundlage für die weitere Abstimmung mit den Fachbehörden.
Hier ist explizit die neue Notfallzentrumsstruktur hervorzuheben. Die Zentrierung der kompletten So-
matik führt die Notfallstrukturen zusammen, die baulich in einmaliger Form umgesetzt werden kön-
nen. Durch bauliche Anbindung und Verbindung der Häuser C und B entsteht auf einer Ebene ein kom-
plettes High Care-Notfallangebot, sodass die Versorgung von Herzinfarkt, Schlaganfall und Polytrauma
auf einer Ebene stattfinden kann, was für die moderne und zukunftsweisende Notfallversorgung opti-
male Strukturen bedeutet. Von besonderem Vorteil am Campus Friedrichstadt ist die Möglichkeit der
Zentrum für
Notfallmedizin
Anlage 2
20
Patientenzuführung über Dachl andeplätze. Damit wird die Notfallversorgung auf ein neues Level ge-
hoben. Das Zentrum für Notfallmedizin ist somit zentrale Eingangspforte für das Städtische Klinikum.
In Kombination mit seiner Außenstelle  in Trachau, welches durch ein Team verantwortet wird, deckt
das Notfallzentrum des Städtischen Klinikums umfassend die Notfallbehandlung in Dresden ab.
Als Gesundheitseinrichtung mit überregionaler Strahlkraft betrachtet es das Städtische Klinikum als
seine Pflicht, in puncto Nachhaltigkeit mit gutem Bei spiel voranzugehen. Das ist nicht nur umwelt-
freundlich, sondern reduziert auch die Lärmemission und erhöht damit die Aufenthaltsqualität des Kli-
nikgeländes und das Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten sowie der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
Der Central Campus bietet hervorragende Chancen, das Klinikum nachhaltig auszugestalten. Die kom-
pakte Campusstruktur eröffnet neue Möglichkeiten für die Schonung von  Ressourcen und den Klima-
schutz. Dabei kann an ein im Jahr  2016 initiiertes Projekt angeknüpft werden. So wurde bereits der
Energieverbrauch optimiert – insbesondere durch Technikerneuerung  (z. B. Kälteanlagen, Lüftungs-
technik und Brandschutzanlagen). Zudem sind seit 2017 elektrische Miet-PKW stationiert. 2021 soll die
Ladeinfrastruktur in Friedric hstadt ausgebaut werden. Mit der Entwicklung des  Central Campus wird
der Fokus auch auf die nachhaltige Energieerzeugung und -speicherung gerichtet. Dadurch wird die
Freisetzung von Treibhausgasen reduziert.
Die folgende Abbildung skizziert die relevanten Handlungsfelder für eine nachhaltige Campusentwick-
lung. Die Details werden im Rahmen eines gesonderten Konzepts näher untersucht und entwickelt.
Abb. 18: Nachhaltige Campusentwicklung
Quelle: eigene Darstellung
sozial
hochwertige Leistungen
für alle Patientinnen und
Patienten von Kopf bis Fuß
attraktiver und sicherer Arbeitsplatz
für alle Beschäftigten des Klinikums
von der Ausbildung bis zur Rente
moderne Arbeitswelten steigern
Motivation und Leistungsfähigkeit und
tragen zu gutem Arbeitsklima
bei
ökologisch
gute Erreichbarkeit des
Central Campus mit ÖPNV
optimierte Mobilität und
Verkehrsreduktion dank kurzer
Wege zwischen Schwerpunkt-
zentren und neuem
Logistikzentrum
Klimaschutz durch effiziente
begrünte CO2-neutrale
(Erweiterungs-) Gebäude ,
ganzheitliches Energie- und
Mobilitätsmanagement
(v. a. Photovoltaik,
E-Mobilität)
ökonomisch
sparsamer Ressourceneinsatz
und Energieverbrauch durch
Bündelung der somatischen
Leistungen am Central Campus
Ausbau der vorhandenen
medizinischen Kompetenzen
und Leuchttürme am Standort
Friedrichstadt (Stärken stärken)
langfristig verbessertes
Betriebsergebnis
Anlage 2
21
4.3.3 Campus Trachau mit Notaufnahme
In Trachau entsteht bis 2035 ein integriertes Gesundheitsquartier mit umfangreichen ambulanten An-
geboten, einem ambulanten OP -Zentrum, einer Außenstelle des Zentrums für Notfallmedizin sowie
Pflege-, Wohn- und Beratungsangeboten. Um Patientinnen und Patienten, Besucherinnen und Besu-
cher sowie Bewohnerinnen und Bewohnern den Zugang zu erleichtern, ist eine Gliederung des Campus
in die Cluster Gesundheit, Pflege und Wohnen sowie Bildung und Soziales vorgesehen. Der Investiti-
onsaufwand für die medizinischen und pflegerischen Nutzungen beträgt voraussichtlich 14 Mio. Euro
(ohne BPI) bzw. 15,5 Mio. Euro (inklusive BPI). Das Quartierskonzept wird bis 2025 genauer ausgear-
beitet; im Folgenden kaprizieren wir uns auf das Cluster Gesundheit.
Abb. 19: Entwurf für die Clusterung des Campus Trachau mit Gebäudebestand 2020
Quelle: STESAD
Abb. 20: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Campus Trachau bis 2035
Quelle: STESAD
Pflege & Wohnen
Bildung & Soziales
Gesundheit
Gesundheit
Pflege & Wohnen
Bildung & Soziales
Anlage 2
22
Der Schwerpunkt des Clusters Gesundheit wird auf ambulanten medizinischen Leistungen liegen.
Abb. 21: Ambulante Strukturen am Campus Trachau
Quelle: eigene Darstellung
Der Campus Trachau ist und bleibt neben dem Campus Friedrichstadt ein Standort  mit umfassender
Notfallversorgung. Gleichwohl wird die Konzentration der somatischen Leistungen in Friedrichstadt
Anfang der 2030er Jahre Einfluss auf die Notfallaufnahme in Trachau haben. Das betrifft in erster Linie
die Organisation. Trachau wird dann A ußenstelle des Zentrums für Notfallmedizin sein. Der Hauptsitz
des Notfallzentrums wird Friedrichstadt sein; die Steuerung erfolgt standortübergreifend.
Geplant ist eine rund um die Uhr  besetzte Notaufnahmestation mit zehn Überwachungsbetten. Am
Standort Trachau wird die für die Notfallmedizin maßgebende personelle und medizinisch- technische
Ausstattung vorgehalten (u. a. EKG, Sonografie, Röntgen, Computertomografie, Basislabor, Defibrilla-
tor, Monitoring). Damit wird die bestmögliche notfallmedizinische Versorgung bzw. Erstversorgung si-
chergestellt.
Im Bedarfsfall wird die Patientin bzw. der Patient zeitnah nach Friedrichstadt  verlegt. Dabei wird sie
bzw. er durch die medizinischen Fachkräfte des Standortes Trachau weiterbetreut. Denn die Organisa-
tion als Außenstelle des Zentrums für Notfallmedizin ermöglicht ein zeitgemäßes Personalshifting, das
Qualitäts- und Kompetenzerhalt sichert. Zudem wird die standortübergreifende Zusammenarbeit
durch einheitliche Prozesse und direkte Kommunikation optimiert. Die Notaufnahme Trachau ergänzt
das Konzept eines integrierten Ambulanten Zentrums und dient  mit Blick auf die Patientensicherheit
als Back-up für das ambulante Operieren in Trachau und wirkt als Portal für das ganze Klinikum.
Mit dem beschriebenen Ansatz für die Notfallmedizin geht das Klinikum einen anderen Weg als ihn EY
empfiehlt. EY spricht sich lediglich für eine ambulante Notfallstruktur in Trachau aus. Dies ist aus Sicht
der Betriebsleitung fachlich nicht vertretbar (siehe Abb. 22). Eine Aufgabe des Standortes Trachau im
Hinblick auf die Behandlung lebensbedrohlicher Notfälle kommt aus Gründen der wohnortnahen not-
fallmedizinischen Versorgung nicht in Betracht. Zudem bestehen Zweifel an der von EY angenommene
Konzentration der Patientenströme mit Skalen- und Synergieeffekten in Friedrichstadt.
Anlage 2
23
Abb. 22: Notfallambulanz vs. Notfallzentrum
Quelle: eigene Darstellung
Die Trachauer Notaufnahme bleibt weiterhin rund um die Uhr Anlaufstelle für Notfälle, die sich selbst
vorstellen („walking emergencies“). Diese Selbstvorsteller machen einen Anteil von 82 % an allen Not-
fällen aus, lediglich 18 % der Notfälle kommen mit dem Rettungsdienst. Ein Anteil von etwa 54 % der
Rettungsdienst-Notfälle, die bislang in Trachau behandelt wurden,  wird zukünftig nach Friedrichstadt
oder in andere geeignete nahegelegene Krankenhäuser gebracht (insbesondere Universitätsklinikum).
Zur Sicherstellung der Hilfsfristen im Rettungsdienst ist am Campus Trachau die Einrichtung einer
neuen Wache mit einem Rettungswagen und einem Krankentransportwagen vorgesehen.
Im Rahmen des Umsetzungscontrollings, spätestens nach Ablauf von fünf Jahren ist eine Evaluierung
der Außenstelle des Notfallzentrums in Trachau gemeinsam mit dem für den Rettungsdienst zuständi-
gen Amt für Brand- und Katastrophenschutz vorgesehen.
Das Notfallzentrum bietet umfassendes Potenzial für  eine enge Verbindung zwischen Notfallmedizin
und anderen Versorgungsbereichen  des integrierten Gesundheitsquartiers , z.  B. Kurzzeitpflege auf
dem Campus und medizinische Visiten durch Ärzte des Notfallzentrums. Dadurch kann eine Lücke zwi-
schen stationärer und ambulanter Versorgung geschlossen werden und die ärztliche Versorgung der
Pflegebedürftigen orts- und zeitnah sichergestellt werden. Die Cultus gGmbH bietet sich als städtische
Unternehmenspartnerin an. In Ergänzung zu den Pflegeangeboten könnte am Campus Trachau ein
kommunaler Pflegestützpunkt (analog § 7c SGB XI) eingerichtet werden, um den Menschen im Quar-
tier einen bestmöglichen Service an Beratung, Orientierung und Betreuung zu bieten.
Dank der ausgeprägten pflegerischen Infrastruktur von Klinikum und Cultus gGmbH ist der Campus
Trachau hervorragend für die trägerübergreifende Ausbildung von Pflegefachfrauen und -fachmän-
nern geeignet. Der Campus bietet ausreichend Flächen zur Ansiedlung einer entsprechenden Einrich-
tung für die generalistische (Erst-) Berufsausbildung bis hin zu einer Bildungsakademie, die auch Fort-
bildung und Anpassungsqualifizierung (im Sinne des lebenslangen Lernens) ermöglicht. Angesichts der
immer schwieriger werdenden Nachwuchsgewinnung in den Gesundheits- und Pflegeberufen könnte
gemeinsam mit Kooperationspartnern ein Qualifizierungsprogramm für angehende ausländische Fach-
kräfte ins Leben gerufen werden. Die städtische Cultus gGmbH hat bereits gute Erfahrungen mit dem
kommunalen Programm VAbA (Vorbereitung junger Asylsuchender auf eine berufliche Ausbildung) ge-
sammelt. So könnte bis 2035 südlich der Industriestraße ein Internationaler Bildungscampus entste-
hen. Nähere Details dieses Campusbausteins – Bildungsangebot, Trägerschaft, weitere Kooperationen,
Finanzierung, Schulnetzplanung (vgl. Stadtratsbeschluss vom 05.03.2020, V0165/19) etc. – werden bis
2025 näher untersucht und konzeptionell entwickelt.
Anlage 2
24
Ein weiterer Baustein für den Campus Trachau wird bezahlbares und barrierefreies Wohnen. Die städ-
tische Wohnungsbaugesellschaft Wohnen in Dresden GmbH & Co. KG (WiD) steht als städtische  Un-
ternehmenspartnerin bereit. Von dem Angebot könnten insbesondere Seniorinnen und Senioren,
Menschen mit Mobilitätseinschränkungen sowie Auszubildende und junge Familien mit geringem Ein-
kommen profitieren.
4.3.4 Alternative: Campus Trachau mit Somatik und Notaufnahme
Auf Vorschlag von Mitgliedern des Begleitteams wurde ein alternatives Modell mit stationärer medizi-
nischer Grundversorgung in Trachau geprüft. Planungsannahmen für diese Variante sind, zuzüglich
zum Notfallzentrum, der Erhalt von 100 Betten Grundversorgung (jeweils 50 Betten Chirurgie und In-
nere Medizin) zuzüglich sechs Betten Intensivmedizin. Die Gewinn- und Verlustrechnung zu diesem
Business Case ist unter 5.3.2 zu finden.
Im Ergebnis zeigt sich inhaltlich eine erneute Doppelvorhaltung von Abteilungen mit einem damit ver-
bundenen Auseinanderreißen der Somatik, die mit kleinen Einheiten mit Mindestvorhaltungen und
einer geschwächten Intensivmedizin  einhergehen. Die Fortführung von rund  100 Betten in Trachau
zeigt finanziell eine jährliche Verschlechterung des Betriebsergebnisses von 5,8 Mio . Euro auf bis zu
9,5 Mio. Euro sowie einen Anstieg des Investit ionsanteils für den Träger um ca. 4 4 Mio. Euro (ohne
BPI). Das Alternativszenario verbessert die Versorgungssicherheit kaum, da nur basale Grundversor-
gung angeboten wird. Die Patienten profitieren nicht vom umfassenden medizinisc hen Angebot mit
exzellenter Hochleistungsmedizin, qualifizierten und spezialisierten Ärzten sowie neuester Medizin-
technik. Zudem wird der niederschwellige Bereich der Grundversorgung in Zukunft primär ambulant
erfolgen. Für die notfallmedizinische Versorgu ng ergeben sich in diesem Fall keine wesentlichen Vor-
teile. Erfahrungsgemäß wirkt sich die Doppelvorhaltung finanziell nachteilig aus; dieser Malus würde
folglich fortbestehen, obgleich eine bessere Organisation möglich ist.
4.3.5 Campus Weißer Hirsch / Zentrum für psychische Gesundheit
Die Psychiatrie wird am Standort Weißer Hirsch weitestgehend zentriert. Hierfür wird ein Neubau er-
richtet. Der Neubau ermöglicht moderne Behandlungskonzepte mit optimalen Strukturen und Prozes-
sen. Zwei therapeutische Wohneinheiten ergänzen das Angebot. Dadurch wird die Versorgung auf ein
neues Level gehoben.
Die Zusammenführung der beiden psychiatrischen Kliniken und der Klinik für Psychosomatik auf dem
Campus wurde in Zusammenarbeit mit Mitgliedern der PSAG  entwickelt und festgelegt. Das Zentrum
für psychische Gesundheit  verfügt dann über 260 Betten. Aus Gründen der territorialen Zuordnung
(Versorgungssektoren nach Psychiatrieplan) werden davon 40 Betten (je 20 Betten offen und geschlos-
sen) auf dem Campus Friedrichstadt verbleiben. Das ist auch aus intensivmedizinischer Sicht  notwen-
dig. Durch die Bereitstellung in Friedrichstadt wird eine erneute Doppelvorhaltung dieser hochwerti-
gen medizinischen Leistung vermieden. Zugleich wird die psychiatrische Versorgung des Sektors Fried-
richstadt sichergestellt. Die Kapazität des Central Campus ist ausreichend für mehr als zwei Drittel der
Fälle. Für die umfassende und hochdifferenzierte psychiatrische und psychosomatische Behandlung
stehen künftig bis zu 220 Betten zur Verfügung. Dazu kommen noch 20 Plätze in Ambulanz und Tages-
klinik.
Die räumliche Konzentration der psychiatrischen bzw. psychosomatischen Fächer entspricht auch den
Empfehlungen von EY. Allerdings kommt aus fachlicher Sicht eine Zusammenführung weder in Trachau
noch in Friedrichstadt in Betracht. Gründe sind insbesondere die Lage und räumliche Restriktionen.
Anlage 2
25
So stellt die den Campus Trachau tangierende Eisenbahnlinie ein inzwischen empirisch belegtes Nega-
tivkriterium für die angemessene Betreuung und Behandlung von psychisch erkrankten Patientinnen
und Patienten dar. In Friedrichstadt wirkt das beschränkte Freiflächenangebot als limitierender Faktor
für die Therapie der Patientinnen und Patienten. Demgegenüber bietet der Campus Weißer Hirsch ein
breiteres Gestaltungs- und Entfaltungspotenzial. Die zunächst von EY angeratene Komplettschließung
des Standortes Weißer Hirsch, um in den Genuss von Fördermitteln zu gelangen, ist im Zuge der Struk-
turfondsnovelle obsolet geworden. Dadurch bleibt der Campus Weißer Hirsch als regional etablierter
Standort für psychische Gesundheit erhalten.
Für den Neubau sind Kosten in Höhe von rund 106 Mio. Euro veranschlagt (inklusive BPI). Die baupla-
nungsrechtliche Beurteilungsgrundlage bildet  § 34 BauGB. Das Vorhaben liegt weder im  Denkmal-
schutzgebiet, noch handelt es sich um ein Einzelkulturdenkmal. Die genauen objektspezifischen Details
werden mit im weiteren P lanungsprozess geprüft und mit den zu beteiligenden Fachämtern abge-
stimmt. Die schematische Darstellung (Abb. 23) wird insoweit konkretisiert.
Abb. 23: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Campus Weißer Hirsch bis 2035, schematische Darstellung
Quelle: Wörner Traxler Richter Planungsgesellschaft mbH
Im Rahmen der Campusentwicklung sollen am Weißen Hirsch außerdem ei ne Rettungswache für das
Brand- und Katastrophenschutzamt, eine besondere Wohnform für chronisch psychisch kranke Men-
schen (sozialtherapeutische Wohnstätte) und eine Heimstätte für demenziell erkrankte Menschen ein-
geordnet werden.
5 Umsetzung
5.1 Meilensteine
Das Zukunftskonzept beinhaltet Maßnahmen, die aufgrund des baulichen Handlungsbedarfs (3.1) und
mit Blick auf die zu beantragenden Fördermittel (dazu ausführlich unter 5.2.1) binnen bestimmter Fris-
ten wirksam werden müssen. Eingedenk der besonderen politischen und fiskalischen Dimension müs-
sen die Maßnahmen entsprechend ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit priorisier t werden. Soweit er-
Anlage 2
26
forderlich werden die zuständigen Gremien beteiligt. Im Hinblick darauf werden vorbereitende plane-
rische Maßnahmen umgesetzt . Anknüpfend an erste Gespräche mit dem Sächsischen Staatsministe-
rium für Soziales und Gesellschaftlichen Zusammenhalt  (SMS) sind die Maßnahmen in drei Phasen à
fünf Jahre zu gliedern. Im Folgenden sind die w ichtigsten Wegmarken der kommenden 15 Jahre dar-
gestellt.
Abb. 24: Zeit- und Kostenplan
Quelle: eigene Darstellung
Folgende kurzfristige Maßnahmen stehen in Phase I bis 2025 an:
• Ausbau der Geburtshilfe in Trachau: 2021 wird  ein vierter Kreißsaal eingerichtet, der Förder-
bescheid des SMS wird bis zum zweiten Quartal 2021 erwartet.
• Verlagerung der Klinik für Neurologie von Trachau nach Friedrichstadt: Dieses Vorhaben wurde
am 20.01.2021 vom Betriebsausschuss bestätigt ( V0575/20). Das Projekt ist im Wirtschafts-
plan des Städtischen Klinikums und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt
und wird im Juli 2021 realisiert. Das schafft Platz für die Verlagerung der 6. Medizinischen Klinik
(Kardiologie) und der kardiologis chen Praxisklinik „Herz und Gefäße“ vo m Campus Weißer
Hirsch nach Trachau.
• Verlagerung der 6. Medizinischen Klinik ( Kardiologie) vom Campus Weißer Hirsch nac h
T
rachau: Dieser Schritt ist bereits seit längerer Zeit geplant und mit dem Kooperationspartner
Praxisklinik Herz und Gefäße abgestimmt. Die Realisierung ist im Wirtschaftsplan des Klinikums
und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt. Damit werden die Kompeten-
zen in Trachau gebündelt. Dies steht nicht im Widerspruch zur perspektivischen Bündelung der
somatischen Leistungen am Campus Friedrichstadt, insoweit ist der Umzug vom Weißen Hirsch
nach Trachau ein logischer Zwischenschritt, durch den die bereits heute von einem Chefarzt
geleitete 5. Medizinische Klinik (Trachau) und die 6. Medizinische Klinik (Weißer Hirsch) an ei-
nem Standort zusammengeführt werden. Die medizinische Leistungsfähigkeit des Campus
Trachau bleibt damit mittelfristig erhalten.
Anlage 2
27
• Neubau eines Laborgebäudes, eines Logistikzentrums und eines Parkhauses in Friedrichstadt:
Das Laborgebäude ist erforderlich für die zeitgemäße Unterbringung des  Labors und der Pa-
thologie; dieses Projekt ist im Wirtschaftsplan des Klinikums und im städtischen Doppelhaus-
halt 2021/2022 berücksichtigt. Das Logistikzentrum ist zur Gestaltung effizien ter Gütertrans-
portprozesse unabdingbar. Durch das neue Parkhaus soll en der Parkdruck in angrenzenden
Quartieren reduziert und der Verkehr optimiert werden (vgl. Grobkonzept für das Förderge-
biet der Stadterneuerung – Friedrichstadt und Ostragehege, V0821/21).
• Sanierung und Erweiterung von Haus P in Friedrichstadt. Das Projekt ist im Wirtschaftsplan des
Klinikums und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt. Für den Umbau von
Haus P stehen Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Einzelfördermittel des Freistaates
Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel zur Verfügung.
• Sanierung und Erweiterung SPZ und MZEB in Trachau. Hierfür sind in der mittelfristigen Finanz-
planung bis 2025 Mittel eingeplant.
• Neubau des Zentrums für Psychische Gesundheit am Campus Weißer Hirsch zuzüglich beson-
derer Wohnform für chronisch psychisch kranke Menschen und Rettungswache
5.2 Investitionen
5.2.1 Mittelbedarf und Deckungsquellen
Die Gesamtinvestitionen zur Umsetzung des Zukunftskonzepts sind mit rund 487 Mio. Euro (inklusive
BPI) kalkuliert. Rund ein Fünftel davon ist bereits finanziell abgesichert. Es besteht derzeit ein offener
Finanzbedarf im Umfang von rund 397 Mio. Euro. Der Großteil wird durch Fremdkapital  gedeckt, ins-
besondere durch öffentliche Zuschüsse in Form von Fördermitteln.
Die Fördermittelakquise ist komplex , nur ein inhaltlich überzeugendes Konzept kann zum Erfolg füh-
ren. Das Zukunftskonzept ist deshalb geprägt vom Fokus auf Qualität, die für die Patientinnen und
Patienten ein entscheidendes Kriterium ist. Die Qualität wird in Zukunft noch weiter an Bedeutung
gewinnen (vgl. die schon in den letzten Jahren erheblich ausgeweitete Regulierung, §§ 135 ff. SGB V).
Durch mehr Transparenz im Gesundheitswesen werden Patientinnen und Patienten sowie Kostenträ-
ger Krankenhäuser noch sorgfältiger anhand von Qualitätskennzahlen auswählen , bewerten und ver-
güten. Daneben benötigt das Klinikum attraktive und zei tgemäße Arbeitswelten, um als Arbeitgeber
im Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu punkten.
Wichtig für die qualitative Leistungserbringung ist der Anteil an Neubauten, der im Campus-Modell mit
rund 70 % sehr beachtlich ist.
Position Kosten in TEUR ohne BPI Kosten in TEUR mit BPI
Planungsleistungen 2.000 2.000
Abbrucharbeiten 5.765 5.941
Neubauten 288.849 329.631
Umbaumaßnahmen 125.846 146.308
Großgeräte 3.000 3.000
Gesamtkosten 425.460 486.880
Abb. 25: Kostenverteilung
Quelle: eigene Darstellung, Kostenermittlung auf Basis BPI II/2020
Fremdmittel zur Realisierung des Zukunftskonzepts werden projekt- bzw. objektspezifisch akquiriert.
Abgezielt wird auf Fördermittel des Freistaats Sachsen (§§ 8 ff. SächsKHG), darunter Einzelfördermittel
nach SächsKHG, sowie Förder mittel aus dem Krankenhaus -Strukturfonds (§ 12a KHG i.V.m. KHSFV)
Anlage 2
28
bzw. Krankenhauszukunftsfonds (§ 14a KHG i.V.m. KHSFV) und Eigenmittel aus dem städtischen Haus-
halt. Daneben kommen Fördermittel aus Stadterneuerungs - sowie Denkmal- und Klima schutzpro-
grammen in Betracht, soweit diese mit der Krankenhausinvestitionsförderung kumulierbar sind.
In der folgenden Übersicht sind die veranschlagten Investitionskosten den maßgeblichen Fremd- und
Eigenmitteln gegenübergestellt. Die angegebenen Werte sind vorläufig und grob kalkuliert; sie werden
erst nach Bestätigung des Zukunftskonzepts objektkonkret verhandelt. Aufgrund der derzeitigen Vola-
tilität der Stadterneuerungs- und Denkmalschutzförderung sind diese Mittel hier noch nicht inkludiert.
Die genauen Fördermittel werden bei der objektkonkreten Planung detailliert geprüft.
Mittelherkunft
Standort Haus, Maßnahme
Kosten
in TEUR
ohne BPI*
Kosten
in TEUR
mit BPI
Fonds-
mittel
KHSFV
Förder-
mittel
§ 10
SächsKHG
Kredit
mit
direkten
Erlösen
Träger-
mittel
(i.d.R. 20 %
von § 10)
Friedrich-
stadt
Haus R Umzug Neurologie ** 800 800 800
Haus B Bestandssanierung 28.438 33.771 10.000 19.017 4.754
Haus C zu B Verbindungsbau 3.840 4.512 3.610 902
Haus C Fahrzeughalle 455 552 442 110
Haus B Anbau inkl. Großgeräte 38.699 43.826 15.000 23.061 5.765
Haus M 5.684 6.110 4.888 1.222
Haus S Neubau 47.551 52.273 20.000 25.818 6.455
Haus P San. u. Erweiterung** 46.087 55.881 44.705 8.501 2.675
Haus Z Neubau 50.823 62.794 20.000 34.235 8.559
Haus I  200 255 204 51
Haus H 200 255 204 51
Haus K 1.400 1.785 1.428 357
Haus R 12.720 16.128 12.974 3.244
Haus Q Neubau** 18.450 18.450 18.450
Haus A-Ost, 1. Bauabschnitt** 2.740 2.843 2.843
Haus A-Ost, 2.-3. Bauabschnitt 12.788 15.735 15.735
Logistikzentrum Neubau 11.190 12.448 12.448
Verkehrsanlagen/Freianlagen 5.000 5.750 5.750
Magistrale 7.440 8.556 8.556
Versorgungsbauwerke 14.000 14.000 14.000
Parkhaus 5.500 6.188 6.188
Trachau
Haus K 1.230 1.568 1.568
Haus C 1.435 1.830 1.830
Haus 35/37 - SPZ/MZEB** 8.000 8.800 8.000 800
Haus F Umbau Kreißsaal** 800 800 800
Haus K, B Umzug Kardiologie** 2.500 2.500 2.500
Neubau Rettungswache *** ***
Weißer
Hirsch
Neubau Z. f. psych. Gesundheit 95.490 106.380 50.000 45.104 11.276
Neubau Rettungswache *** ***
Sozialtherapeut. Wohnstätte *** ***
alle
Feinplanung aller Standorte 2.000 2.000 2.000
Summe Bauvorhaben geplant: 425.460 486.880 123.800 215.690 14.689 132.701
Summe Bauvorhaben geplant
und Finanzierung gesichert: 79.377 90.074 8.800 44.705 8.501 28.068
Summe Finanzierung offen: 346.083 396.806 115.000 170.985 6.188 104.633
Zum Vergleich:
Aufwand für Szenario 0 296.168 341.000 9.820 169.650 15.200 101.498
Alle Angaben in TEUR, gerundet.  *) BPI Stand II/2020: 2,5 % p. a.  **) Finanzierung des Bauvorhabens abgesichert
***) Kosten werden bei anderen Trägern abgebildet (Brand- und Katastrophenschutzamt, Gesundheitsamt)
Abb. 26: Finanzierung
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
29
Zur Realisierung des Zukunftskonzepts sind insbesondere Landesfördermittel (44 %) und Fondsmittel
(25 %) vorgesehen. Hierzu sind nähere Gespräche mit der Sächsischen  Landesregierung zu führen.
Nach dem im Jahr 1993 in Kraft getretenen SächsKHG obliegt dem Freistaat die Förderung der Kran-
kenhaus-Investitionskosten. Aktuell bereitet das SMS die Novellierung des SächsKHG vor ; dazu finden
im ersten Halbjahr 2021 mehrere Workshop s des Krankenhausplanungsausschusses. Im Herbst 2021
plant das SMS eine Zukunftswerkstatt. In diesem Zusammenhang werden insbesondere eine stärkere
Ambulantisierung medizinischer Leistungen, integrierte sektorenübergreifende Versorgungsmodelle,
Digitalisierung und Vernetzung sow ie die regionale Fördermittelallokation, die Erfahrungen der
Coronavirus-Pandemie und die Berücksichtigung der Ergebnisqualität eine entscheidende Rolle spie-
len. Anhand dieses Zukunftskonzepts können Trägerin und Betriebsleitung konkrete abgestimmte Po-
sitionen und Erwartungen in das Gesetzgebungsverfahren und den Krankenhausplanungsprozess ein-
bringen.
Die Zuwendungsvoraussetzungen des Strukturfonds erfüllt n ur das Campus-Konzept. Demnach stellt
das Bundesamt für Soziale Sicherung insbesondere für den Abbau von Überkapazitäten und für Ver-
sorgungs- und Standortkonzentration bis 2024 Fördermittel in Höhe von bis zu 50 % bereit. Daneben
werden weitere 50 % der Investitionskosten von den Bundesländern finanziert. An diesem Anteil der
Länder muss sich der Träger nach bisheriger Praxis mit 20  % der förderfähigen Kosten an dem Vorha-
ben beteiligen und auf Zweckbindungsfristen achten (das ist ein laufender Prozess). Sofern die Voraus-
setzungen zur Aufnahme in das Krankenhausinvestitionsprogramm vorliegen, wird die Förderung mit-
tels Förderbescheid zugesichert. Dieser gibt auch vor, in welcher Höhe Maßnahmen gefördert werden.
Für den Umbau von Haus P stehen bereits Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Einzelförder-
mittel des Freistaates Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel zur Verfügung.
Ohne Landesfördermittel bzw. Fondsmittel wird der Erhalt der Substanz (341 Mio. Euro inklusive BPI)
langfristig teurer sein (insbesondere wegen der dann fällig werdenden Verlustausgleichszahlungen der
Stadt an das Klinikum), ohne damit die Zukunft des Klinikums und die Versorgung der Menschen in
Dresden und der Region aktiv gestalten zu können.
Für die ökologischen Maßnahmen soll zunächst eine Potenzialstudie im Sinne der „Kommunalrichtli-
nie“ des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit durchgeführt werden
(siehe www.klimaschutz.de/kommunalrichtlinie). Die Kommunalrichtlinie gilt aktuell bis 2022. In Dres-
den wurden anhand dieser Richtlinie bislang u.  a. Mobi -Punkte der Dresdner Verkeh rsbetriebe AG
(DVB) gefördert. Im Klinikum besteht insbesondere Bedarf an Analyse  und personeller Förderung im
Bereich des Klimamanagements und der weiteren Treibhausgasreduktion (Dekarbonisierung).
Kosten, die durch die Kommunalrichtlinie nicht vollständig gedeckt sind, sollen – mangels kumulierba-
rer Förderprogramme des Freistaats Sachsen – mit Mitteln des städtischen Innovationsfonds (siehe
Stadtratsbeschluss SR/018/2020 vom 10.11.2020, V0630/20, Ziffer 6) ausgeglichen werden, um eine
100 %- Förderung zu erzielen. Der Innovationsfonds soll auch für investive Maßnahmen zur Erfüllung
der in den genannten Potenzialstudien ermittelten Handlungsbedarfs genutzt werden, zumindest an-
teilig. Auf diese Weise könnten beispielsweise Photovoltaikanlagen (PV-Anlagen) errichtet werden: Die
Nutzungsdauer von PV-Anlagen beträgt durchschnittlich 20 Jahre, im Mittel rentieren sie sich erst nach
zehn Jahren; deshalb ist eine anteilige Kompensation der zusätzlichen Investitionskosten aus dem In-
novationsfonds angedacht, die die nicht rentierliche Phase zu 50 % abdeckt.

Anlage 2
30
5.2.2 Trägermittelbedarf in Phase I (2021-2025)
Die zur Umsetzung des Zukunftskonzepts in Phase I benötigten Trägermittel belaufen sich auf insge-
samt rund 46,9 Mio. Euro. Diese Mittel sind im Wirtschaftsplan 2021/2022 und der darin enthaltenen
mittelfristigen Finanzplanung bereits zu rund zwei Dritteln finanziell abgesichert. Die in den Jahren
2021 und 2022 geplanten Maßnahmen sind vollständig gedeckt. Die notwendige finanzielle Deckung
der Jahre 2023-2025 soll im Rahmen des nächsten Wirtschaftsplans 2023 ff. sichergestellt werden.
Abb. 27: Trägermittelbedarf in Phase I in TEUR nach Bestätigungsstatus
Quelle: eigene Darstellung
Die folgende Abbildung zeigt den in Phase I bestehenden Trägermittelbedarf jahresscheibenkonkret.
Trägermittelbedarf in Phase I in TEUR
Standort Maßnahme
Investmittel-
bedarf in
TEUR
Summe
Träger-
mittel
2021 2022 2023 2024 2025
alle Planungsleistungen 2.000 2.000 1.000 1.000
Friedrich-
stadt
Haus R Neurologie 800 800 800
Haus P Umbau komplett 55.881 2.675 100 100 2.475
Haus Q Neubau 18.450 18.450 610 1.600 2.500 5.600 8.140
Haus A - Ost - 1. bis 3. BA 18.578 18.578 2.240 500
Logistikzentrum Neubau 12.448 12.448 3.000 5.000 4.448
Trachau Haus 35/37 - SPZ/MBZ 8.800 800 800
Haus F Umbau Kreißsaal 800
Haus K/B Kardiologie 2.500 2.500 1.000 1.500
W. Hirsch Neubau Zentr. f. psych. Ges. 106.380 11.276 500 1.500 2.500
Trägermittelbedarf 46.913 5.650 4.700 6.100 15.375 15.088
davon bestätigt (Wirtschaftsplan 2021/2022) 29.965 5.650 4.700 2.600 8.875 8.140
davon noch nicht bestätigt 16.948 0 0 3.500 6.500 6.948
Abb. 28: Trägermittelbedarf in Phase I
Quelle: eigene Darstellung
5.3 Finanzielle Ergebnisse
Im folgenden Abschnitt geben wir einen Ausblick auf das Betriebsergebnis bis 2035.
Aufgrund der bereits oben erläuterten fachlich induzierten Abweichungen gegenüber den Empfehlun-
gen von EY (siehe Kapazitätsplanung, 4.3.1; nicht nur ambulante Notfallmedizin in Trachau, 0 ; Erhalt
des Standortes Weißer Hirsch mit Etablierung des Zentrums für psychische Gesundheit, 4.3.5) sowie
Anpassung von Planungsannahmen, überwiegend auf Basis aktueller Daten  (dazu ausführlich unter
5.3.1), ist die von der Betriebsleitung erstellte Gewinn- und Verlustrechnung des Städtischen Klinikums
nicht direkt mit der von EY vergleichbar . Dem Wunsch des B etriebsausschusses entsprechend wird
unter 5.3.2 der Business Case mit 100 somatischen Krankenhausbetten kalkuliert ; diese Variante er-
weist sich im Ergebnis als nicht vorzugswürdig.
5.650 4.700 2.600
8.875 8.1403.500
6.500 6.948
0
5.000
10.000
15.000
2021 2022 2023 2024 2025
bestätigte
Trägermittel
noch nicht bestätigte
Trägermittel
Anlage 2
31
5.3.1 Präferenzszenario

alle Angaben in TEUR Summe 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
CM-Punkte (aDRG)            49.850            50.350            50. 850            51.360            51.870            52.129            52.390            52.652            52.915            53.180            53.446            51.308            51.564            51.822            52.081
Kapazitätsauslastung stationäre Somatik 74,25% 75,00% 75, 75% 76,30% 77,27% 77,66% 78,04% 78,22% 78,83% 79,22% 79,62% 85,39% 86,06% 86,49% 86,92%
Fallzahlen
Somatik, stationär 53.600          54. 140          54.680          55.230          55.780                     56.059            56.339            56.621            56. 904            57.189            57.474            53.975            54.245            54.516            54.789
Psychiatrie 3.065            3. 065            3.065            3.065            3.065                         3.080              3.096              3.111              3. 127              3.142              3.158              3.166              3.182              3.198              3.214
Geriatrie 1.230 1.230 1. 230 1.230 1.230              2.478              2.491              2.491              2. 491              2.491              2.491              2.435              2.491              2.491              2.491
CMI 0,930 0,930 0, 930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,951 0,951 0,951 0,951
LBFW 3.744 3.846 3. 930 4.016 4.103              4.103              4.108           4.175              4.244              4.314              4.385              4.458              4.531              4.606              4.682
Pflegeentgeltwert 222,95 228,52 234, 24 240,09 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10
Umsatzerlöse 323.679        333. 941        342.854        351.243        361.506        365.006        367.750        373.898        380.192        385.735        391.385        385.800        392.013        397.766        403.631
Erlöse aus stationären Leistungen 294.601        303. 979        312.086        320.079        329.570        332.229        334.091        339.316        344.645        350.079        355.621        349.927        356.032        361.674        367.429
DRG-Erlöse 186.651        193.626        199.832        206.252        212.832        213.897        215.197        219.842        224.587        229.434        234.386        228.723        233.659        238.702        243.854
Pflegebudget 58.469          60.716          62.523          64.086          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688
PEPP 24.316          24.559          24.805          25.053          25.303          25.303          25.303          25.430          25.557          25.685          25.813          25.942          26.072          26.202          26.333
Reha 5.860            5.977            6.097            6.219            6.343            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316
Sonstige 19.305          19.102          18.830          18.471          19.403          21.025          21.586          22.040          22.497          22.956          23.419          23.258          24.297          24.766          25.238
Erlöse aus ambulanten Leistungen/Wahlleistungen 15.743          16. 072          16.522          17.110          17.909          18.751          19.632          20.555          21.521          21.629          21.737          21.845          21.955          22.064          22.175
Nutzungsentgelte 1.365            1. 379            1.392            1.406            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420
Umsatzerlöse nach § 277 HGB 11.970          12.512          12.854          12.648          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606
unfertige Leistungen -                -                -                -                -                430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-
öffentliche Zuweisungen/Zuschüsse 589               610               632               655               679               679               679               679               679               679               679               679               679               679               679
sonstige betriebliche Erträge 4.282            4.314            4.376            4.439            4.450            4.472            4.495            4.517            4.540            4.562            4.585            4.608            4.631            4.654            4.678
Aufwendungen 329.872        337.498        344.480        352.083        360.619        365.466        368.861        374.693        380.650        386.093        391.634        381.362        387.284        392.905        398.591
Personalaufwand 230.921        236.233        242.214        248.375        255.734        259.154        261.102        265.467        269.937        273.872        277.883        266.060        270.409        274.436        278.505
Materialaufwand 72.215          73.372          73.916          74.843          75.599          76.733          77.884          79.053          80.238          81.442          82.664          83.904          85.162          86.440          87.736
sonstige betriebliche Aufwendungen 26.737          27.894          28.351          28.865          29.286          29.579          29.874          30.173          30.475          30.780          31.087          31. 398          31.712          32.029          32.350
EBITDA 1.322-            1. 367            3.382            4.254            6.017            4.262            3.633            3.971            4.332            4.453            4.585            9.296            9.610            9.764            9.967
Investitionsergebnis 2.425            2. 103            2.248            2.266            2.302            2.752            2.782            2.782            3.125            3.409            3.512            3.549            3.808            4.241            4.441
Zinsergebnis 116               118               119               120               121               123               125               127               129               130               131               132               133               133               135
Steuern 99                 99                 99                 92                 85                 84                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag 3.963-            952-               917               1.776            3.509            1.302            645               982               997               834               862               5.534            5.589            5.310            5.310
Personalaufwandsquote 71,3% 70,7% 70, 6% 70,7% 70,7% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 69,0% 69,0% 69,0% 69,0%
Materialaufwandsquote 22,3% 22,0% 21,6% 21,3% 20,9% 21,0% 21,2% 21,1% 21,1% 21,1% 21,1% 21,7% 21,7% 21,7% 21,7%
EBITDA-Marge -0,4% 0,4% 1,0% 1,2% 1,7% 1,2% 1,0% 1,1% 1,1% 1,2% 1,2% 2,4% 2,5% 2,5% 2,5%
neue Investitionen (inkl. Baukostenindex) 486.880 7.650 13.572 24.900 51.548 61.828 57.309 56.494 65.350 45.904 46.767 27.723 19.985 4.669 3.181
Planungsleistungen Masterplan Zukunftskonzept 2.000 1.000 1.000
WH Neubau Zentrum für psychische Gesundheit 106.380 5.000 20.000 30. 000 40.000 11.380
WH Sozialtherapeutisches Wohnen 0
T Haus K 1.568 1.568
T Haus C 1.830 1.830
T Haus 35/37  - SPZ/MBZ 8.800 100 2.300 2. 900 3.500
T Haus Umbau Kreißsaal 800 800
T Haus Verlagerung Kardiologie 2.500 1.000 1.500
F Haus Verlagerung Neurologie 800 800
F Haus B Bestand - Umbau 33.771 1.000 10.000 15. 000 7.771
F Haus C zu B - Verbinder 4.512 4.512
F Haus C Fahrzeughalle zu NFA 552 100 452
F Haus B Anbau incl. Großgeräte 43.826 5.000 8.000 10. 000 15.000 5.826
F Haus M - Umbau/Anpassungen 6.110 250 5.000 860
F Haus S Neubau 52.273 2.000 15.000 20. 000 15.273
F Haus P Sanierung und Erweiterung 55.881 1.100 5.672 9. 000 13.000 21.000 6.109
F Haus Z Neubau 62.794 2.500 12.000 2. 500 12.000 16.000 16.000 1.794
F Haus I 255 255
F Haus H 255 255
F Haus K 1.785 1.785
F Haus R 16.218 16.218
F Haus Q Neubau 18.450 610 1.600 2. 500 5.600 8.140
F Haus A - Ost - 1. bis 3. BA 18.578 2.240 500 500 1. 500 5.000 1.500 7.338
F Logistikzentrum Neubau 12.448 1.000 5.000 6. 448
F Verkehrsanlagen/Freianlagen 5.750 500 650 650 650 650 625 625 625 775
F Magistrale 8.556 600 1.000 1. 000 1.000 1.000 1.000 1.000 750 1.206
F Versorgungsbauwerke 14.000 1.500 1.500 1. 700 1.700 1.700 1.700 1.500 1.500 1.200
F Parkhaus 6.188 500 3. 000 2.688
Anlage 2
32
Die im Präferenzszenario dargestellten finanziellen Ergebnisse der Jahre 2021 -2025 stimmen überein
mit der vom Stadtrat bestätigten mittelfristigen Wirtschaftsplanung.
Der Leistungsentwicklung des stationären somatischen Bereichs liegt dementsprechend in den Jahren
2022 bis 2025 eine moderate Steigerung von 1,0 % p. a. zugrunde. Im Gegensatz zu den Annahmen
von EY, die eine deutlich höhere Leistungssteigerung für diese Jahre vorsehen, plant die
Betriebsleitung konservativ und mit kaufmännischer Vorsicht, sodass das für 2025 geplan te
Leistungsniveau (= Absprungbasis für die Folgejahre) um 2.544 Case-Mix -Punkte unter den EY-
Annahmen liegt.
Die Kapazitätsplanung im somatischen Bereich erfolgt auf Basis der als konstant angenommenden
Verweildauer analog der Planungsa nnahmen 2021. Das h at folgende Gründe : D urch die geplante
Spezialisierung wird das Klinikum überproportional in den Fachbereichen wachsen, die derzeit selbst
im InEK- Katalog über der durchschnittlichen Verweildauer des Klinikums liegen ( z. B.
Allgemeinchirurgie, Onkologie, Gefäßchirurgie, Neurochirurgie, Akutgeriatrie). Die Verschiebung des
Fallmixes (u. a. infolge der zu erwartenden Ambulantisierung) bewirkt zukünftig eine Erhöhung der
vergleichbaren InEK -Verweildauer. Gleichzeitig wird das Klinikum die vorhandenen Poten ziale zur
Verweildauersenkung (Angleichung an InEK und perspektivisch InEK-10% als Ziel) nutzen, um die
Verweildauersteigerung infolge der Fallmix-Verschiebung zu kompensieren.
Bei den stationären Erlösen (Somatik) wird eine Steigerung des Landesbasisfallwertes erwartet; dies
basiert auf eigenen Erfahrungswerten. Eine wesentliche Erlöskomponente im somatischen Bereich
stellt das Pflegebudget dar. Während der Planungsansatz des Klinikums eine gesetzlich verankerte
krankenhausindividuelle 100% -Refinanzierung der Pflege am Bett beinhaltet, legt EY seinen
Berechnungen lediglich den vorläufigen bundeseinheitlichen Pflegeentgeltwert 2020 zu Grunde, der
zu einem deutlich geringeren Planansatz für das Pflegebudget führt.
Die ambulanten Erlöse bilden den bereits beginnenden Ambulantisierungsprozess in der
Krankenhauslandschaft ab, die mit zunehmenden Steigerungsraten angesetzt werden.
Ab 2026 bis 2035 wurden die Planungsprämissen denen von EY angepasst. So werden Leistungs - und
Erlössteigerungen aus Krankenhausleistungen nur noch mit 0,5 % p. a. angesetzt. Bei den ambulanten
Erlösen jedoch wird seitens des Klinikums der Ambulantisierungsprozess weiter fortgeschrieben mit
Steigerungsraten analog der Annahmen 2023 -2025 für die Jahre 2026-2029; ab dem Jahr 2030 wird
die Steigerung durch den weitgehenden Abschluss der Ambulantisierung analog EY mit 0,5 % gesehen.
Im Personalaufwand ist eine Konsolidierung in allen Dienstarten mit Ausnahme der refinanzierten
Pflege, orientiert an der Zielquote der Personalkosten an Gesamterlösen entsprechend dem
Benchmark, geplant. Somit wird beispielweise 2025 von einer Personalaufwandsquote in Höhe von
70,7 % ausgegangen. Die Annahmen von EY beinhalten eine konstante Personalaufwandsquote von
74 % bis 2027. Die Personalkosten sind 2026-2031 weiterhin mit der Personalaufwandsquote in Höhe
von 71 % angesetzt. Mit dem Umzug der stationären Somatik nach Friedrichstadt und Vollendung des
Campuskonzepts ab 2032 sinkt die Quote auf 69 % durch Überwindung von Doppelstrukturen.
Steigerungen im Materialaufwand und sonstige betriebliche Aufwendungen in den Jahren 2021 -2025
entsprechen einer detaillierten Planung auf Kontenebene. Seitens EY wurde eine pauschale Steigerung
um 1,5 % bzw. 1 % p. a. unterstellt. Dieser Annahme schließt sich die Betriebsleitung im Zeitraum 2026-
2035 an.

Anlage 2
33
5.3.2 Variante „anteilige stationäre Somatik in Friedrichstadt und Trachau“

alle Angaben in TEUR 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Somatik, stationär 4.766           4.790           4.814           4.838           4.862           4.886           4.911           4.935           4.960           4.985           5.010           5.035           5.060           5.085           5.111
Umsatzerlöse 17.519         17.710         18.102         18.503         18.913         19.333         19.763         20.203         20.653         21.114         21.586         22.069         22.564         23.070         23.588
Erlöse aus stationären Leistungen 16.406         16.592         16.978         17.374         17.778         18.193         18.617         19.052         19.496         19.952         20.418         20.896         21.384         21.885         22.397
Erlöse aus ambulanten Leistungen 1.069           1.074           1.079           1.085           1.090           1.096           1.101           1.107           1.112           1.118           1.123           1.129           1.135           1.140           1.146
Nutzungsentgelte 45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45
Aufwendungen 23.304         24.052         24.643         25.251         25.874         26.515         27.174         27.850         28.545         29.259         29.993         30.747         31.522         32.318         33.137
Personalaufwand 15.875         16.530         17.026         17.537         18.063         18.605         19.163         19.738         20.330         20.940         21.568         22.215         22.881         23.568         24.275
Materialaufwand 3.922           3.981           4.041           4.101           4.163           4.225           4.289           4.353           4.418           4.485           4.552           4.620           4.690           4.760           4.831
sonstige betriebliche Aufwendungen 3.506           3.541           3.577           3.613           3.649           3.685           3.722           3.759           3.797           3.835           3.873           3.912           3.951           3.991           4.031
EBITDA 5.785-           6.342-           6.541-           6.748-           6.961-           7.182-           7.411-           7.647-           7.892-           8.145-           8.407-           8.678-           8.958-           9.248-           9.549-
Anlage 2
34
5.4 Berichterstattung
Über die Umsetzung dieses Zukunftskonzepts werden wir jährlich schriftlich berichten. Vorgesehen ist
ein Report, der an die Meilensteine im Zeit- und Kostenplan (5.1) anknüpft. Wir werden die Ergebnisse
dem Betriebsausschuss turnusmäßig mit dem Jahresabschluss präsentieren und daraus Maßnahmen
ableiten, um die weitere medizinische und bauliche Entwicklung  des Städtischen Klinikums Dresden
partnerschaftlich und vertrauensvoll mit unserer Trägerin zu gestalten.
Anlage 2