city_slug: dresden

name: Medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden

paper_type: Vorlage

rolle: anlage

datei_name: Anlage 1_Abschlussbericht Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

text:
Seite 1 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Postfach 23 02 20
70622 Stuttgart
Deutschland
TAS
Christian Egle
Mobile    [TELEFONNUMMER ENTFERNT]
[E-MAIL ENTFERNT]
www.ey.com
Strategische Unternehmensentwicklung des Städtischen Klinikums
Dresden bis 2035 – Abschlussbericht zur Umsetzung des Präferenz-
szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“
Agenda
1. Aktuelles Leistungsspektrum ........................................................................................................ 2
2. Absprungpunkt .............................................................................................................................. 2
3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse ...................................................................................... 3
4. Evaluierung und Bewertung des KHDD Grobkonzepts.................................................................. 6
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix ......................................................................................... 7
6. Szenariobewertung – qualitativ und quantitativ .......................................................................... 8
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung .................................................................. 13
8. Aktuelle Herausforderungen des KHDD ...................................................................................... 15
9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ ............................... 17
10. Vertiefte Bewertung des Präferenzszenarios .............................................................................. 24
11. Umsetzungsplanung .................................................................................................................... 34
12. Fazit und Entscheidungsempfehlung .......................................................................................... 35
Anlage 1
Seite 2 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Ergebnisdarstellung
1. Aktuelles Leistungsspektrum
Das Städtische Klinikum Dresden bietet an vier Standorten, sowohl im stationären und ambulanten
Sektor als auch im Bereich der Rehabilitation eine umfassende med izinische Versorgung in ver -
schiedensten Fachabteilungen an. Hierbei hält der Standort Friedrichstadt 19 Fachabteilungen vor und
weist eine breite Ausprägung von chirurgischen Leistungen auf. Der Standort Trachau betreibt 14 Fach-
abteilungen und fokussiert das Leistungsangebot auf Allgemein - und Unfallchirurgie, Innere Medizin
sowie Neurologie. Der Standorte Bühlau und Löbtau halten die Fachbereiche Kardiologie, Psychiatrie,
Psychotherapie und Psychosomatik sowie eine CPU vor bzw. bieten Rehabilitationsleistungen im Be -
reich der Geriatrie inkl. einer Tagesklinik an. Mit über 45 Kliniken und Instituten ist das Städtische Kli-
nikum Dresden bezogen auf die Anzahl der Betten (1.473) das größte Haus der Gesundheitsversorgung
am Standort Dresden. Insgesamt wurden im Jahr 2019 vom KHDD 55.548 vollstationäre Fälle und
127.969 ambulante Fälle versorgt.
2. Absprungpunkt
Um die Analyseschritte auf einer validen und aktuellen Datenlage aufzusetzen, wurde der Absprung-
punkt des Projektes aktualisiert. Diese Aktualisierung bezieht sich insbesondere auf die finanzielle und
leistungsbezogene Situation des Städtischen Klinikums Dresden zum Ende des Jahres 2019. Zu diesem
Zweck wurden die Daten des internen Berichtswesens, des Jahresabschlusses 2018, der GuV sowie der
Bilanz 2019 analysiert. Zudem wurde die Wirtschaftsplanung 2019 sowie 2020 einbezogen.
Abbildung 1: Casemix Punkte 2018 vs. 2019
Die Analyse dieser Daten hat ergeben, dass sich die Situa-
tion des Städtischen Klinikums seit Ende des Jahres 2018
nicht wesentlich gebessert hat und in weiten Bereichen
hinter dem Plan sowie teilweise hinter den Vorjahreszah -
len zurückbleibt. Dies betrifft insbesondere das Leistungs -
geschehen; hier wurde von 2018 auf 2019 lediglich eine
Steigerung der Casemix-Punkte in Höhe von 0,7% erreicht,
während der Wirtschaftsplan für 2019 hier eine Steigerung
um 3,9% vorgesehen hatte. Diese Entwicklung ist in glei-
chen Teilen auf eine geringere Fallzahlsteigerung (+0,4%)
sowie eine geringere Steigerung des Schweregrades
(+0,3%) zurückzuführen.
Analog zur ausbleibenden erwarteten Leistungssteigerung
haben sich Auslastung und Verweildauer ebenfalls unter
Plan entwickelt. Hier wurde eine durchschnittliche Auslas-
tung in Höhe von 74% angestrebt, sowie eine Reduktion
der durchschnittlichen Verweildauer auf 6,0 Tage. Reali-
siert wurde im Jahr 2019 jedoch lediglich eine Auslastungs-
Abbildung 2: Bettenauslastung 2018 vs. 2019 vs.
Benchmark
Anlage 1
Seite 3 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Steigerung von 71% auf 72%, sowie eine Reduktion der Verweildauer auf 6,3 Tage.
Die Entwicklung der Produktivität im medizinischen Bereich zeigt im Bereich des Personals ebenfalls
geringe Auslastungsquoten. Der ärztliche Dienst leistet mit 113 CM/VK weiterhin deutlich unter dem
anzusetzenden Benchmark von Krankenhäusern ähnlicher Struktur und Größe in Höhe von 180 CM/VK.
Im pflegerischen Bereich wurden 2019 51 CM/VK erbracht, auch das liegt deutlich unter dem Bench-
mark von 75-80 CM/VK. Beide Produktivitätskennzahlen sind zudem bereits seit 2017 rückläufig, es ist
keine Tendenz zur Gegensteuerung erkennbar.
Diese Entwicklung schlägt sich ebenfalls in der finanziellen Situation des Städtischen Klinikums nieder.
Trotz gestiegener Umsatzerlöse (+6,8%) ist das Klinikum nicht in der Lage, die wirtschaftliche Situation
zu stabilisieren, da insbesondere der Personalaufwand trotz geringer Auslastung um 8%, entsprechend
16,5 Mio. €, gesteigert wurde. Hieraus resultieren für 2019 weiterhin negative EBITDA (-9,3 Mio. €) und
EAT (-11,9 Mio. €).
Abbildung 3: links: Personalkosten vs. Personalkostenquote
rechts: Produktivitätskennzahlen CM/VK
Insgesamt zeigt sich die leistungs -
bezogene und finanzielle Situation
des Städtischen Klinikums Dresden
im Vergleich zu 2018 weiterhin an-
gespannt. Das Leistungsgeschehen
ist weiterhin geprägt von niedriger
Auslastung und geringer Produkti -
vität, die wirtschaftliche Situation
bleibt aufgrund ausbleibender Ge -
genmaßnahmen instabil.  Die Wirt-
schaftsplanung des Städtischen Klinikums sieht, unter der Annahme konstant steigender Umsatzer -
löse, für 2020 eine deutliche Verbesserung des EBITDA und EAT vor. Ab 2022 wird mit einem positiven
Jahresergebnis gerechnet. Dieser Planung kann insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Situ-
ation nicht uneingeschränkt gefolgt werden. Primär ist mit einer weiteren Verschlechterung der wirt-
schaftlichen Situation zu rechnen, sofern nicht entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen eingelei-
tet werden. Um die folgenden Analyseschritte auf einer validen und aktuellen Datenlage aufzusetzen,
wurden die aufgeführten Erkenntnisse bezüglich der aktuellen Datenlage in den folgenden Analysen
mit einbezogen.
3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse
Damit die Bewertung der vom Städtischen Klinikum Dresden entwickelten Szenarien auf Basis der ak-
tuellen Marktentwicklungen und wettbewerblichen Situation vorgenommen werden kann, wurde eine
Marktumfeld und Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Hier wurden insbesondere die Positionierung
des Städtischen Klinikums im Wettbewerb, die Konkurrenzsituation der Leistungserbringung bis auf
ICD- und OPS -Ebene heruntergebrochen sowie mögliche Kooperationspotentiale zur Schärfung des
Leistungsportfolios betrachtet.
In der anschließenden Analyse der demographischen Entwicklung i. V. m. dem Einzugsgebiet des KHDD
wurde daraufhin insbesondere die Prognose der Altersentwicklung in Dresden unter Betrachtung ver-
schiedener Alterskohorten sowie deren explizite Auswirkung auf das Leistungsspektrum des Städti -
schen Klinikums bewertet.
Anlage 1
Seite 4 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Das KHDD steht im Fahrtradius von 10 km 14 Wettbewerber gegenüber. Als Hauptwettbewerber ist
das Uniklinikum aufgrund seines umfassenden Leistungsspektrums zu sehen. Bei den P rimär-Wettbe-
werbern im Stadtgebiet handelt es sich um St. Joseph-Stift Dresden, Diakonissenkrankenhaus Dresden
und St. Marien-Krankenhaus Dresden. Schwerpunktversorger wie das Fachkrankenhaus Coswig erhö-
hen den Wettbewerbsdruck durch Nischenbildung.
Abbildung 4: Wettbewerbsumfeld des Städtischen Klinikums Dresden (Fahrtradius 10 km)
Für das KHDD gilt es zukünftig den Wettbewerbsvorteil der geographischen Lage in der Landeshaupt -
stadt, um ein strategisches Konzept unter Festlegung benötigter und zukunftsweisender Leistungs -
schwerpunkte zu ergänzen, um weiterhin die medizinische Versorgung einer breiten Bevölkerung si -
cherzustellen.
Die Auswertung der Top 5 Diagnosen zeigt, dass vor allem in den Bereichen Gynäkologie/Geburtshilfe,
Allgemein-Chirurgie, Innere Medizin und Neurologie eine hohe Wettbewerbsdichte herrscht. Zu be -
achten ist des Weiteren, dass der Großteil der Fachbereiche, in denen das KHDD über einen hohen
Marktanteil verfügt, zukünftig primär der Ambulantisierung unterliegen werden wie bspw. Augenheil-
kunde und Dermatologie. Zur zukunftsfähigen Positionierung am Markt muss das KHDD daher sowohl
eigene Schwerpunkte schaffen, die auch zukünftig ein stationäres Fallspektrum beinhalten werden als
auch strategische Kooperationen zur Erweiterung des eigenen Leistungsangebots etablieren.
Für Fachbereiche, die auch zukünftig stationäres Behandlungsspektrum beinhalten werden, wie bspw.
Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie sowie Neurochirurgie bietet sich die Fokussierung als zukünftige
Schwerpunkte, beispielsweise durch die Etablierung eines interdisziplinären und intersektoralen Kopf-
zentrums, an. Darüber hinaus ist eine Zusammenlegung der zahlreichen internistischen bzw. chirurgi-
schen Fachabteilungen im Rahmen der Zentrenbildung zu erwägen. Dies ermöglicht zum einen die or-
ganisatorische Konsolidierung und Hebung von Synergieeffekten, sowie zum anderen die klare Positi-
onierung eines fokussierten Leistungsschwerpunktes nach außen.
Anlage 1
Seite 5 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Im Rahmen dieser Fokussierung und Profilschärfung ist eine Vertiefung externer Kooperationen sinn-
voll. Diese ermöglichen dem Städtischen Klinikum potentiell eine zusätzliche Erweiterung und Ausrich-
tung des Leistungsportfolios. Unter Einbeziehung der Ambulantisierung, demographischen En twick-
lung sowie der Wettbewerberanalyse ergibt sich eine erste strategische Einschätzung für zukünftige
Kooperationspotentiale im stationären, nicht-stationären sowie nicht-medizinischen Bereich.
Im medizinisch -stationären Bereich sind strategische Kooperationen mit anderen stationären Leis -
tungserbringern zur gegenseitigen Ergänzung des jeweiligen Leistungsportfolios denkbar, beispiels -
weise Kooperation mit einem Grund - und Regelversorger zur Optimierung der Patientenverteilung,
sodass eine Verbesserung der Versorgungsqualität erzielt werden kann.
Die ambulanten, sowie vor- und nachstationären Bereiche bieten Möglichkeiten zu intersektoralen Ko-
operationen. Hier empfiehlt sich eine Ergänzung des eigenen Leistungsportfolios, beispielweise in der
Kardiologie durch die Kooperation mit einer ambulant-kardiologischen Facharztpraxis. Zudem gilt es in
diesem Bereich, den ganzheitlichen Versorgungsansatz unter Einbeziehung der Vor - und Nachsorge
der eigenen Patienten (z.B. durch rehabilitative und konservative Leistungen) auszubauen.
Im nicht -medizinischen Bereich stehen insbesondere Anstrengungen zur Kostensenkung und Quali -
tätssteigerung durch Kooperationen im außerklinischen Bereich im Fokus. Beispiel hierfür ist unter an-
derem die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Leistungserbringern zur Schaffung von
Planungssicherheit und Senkung der Stückkostenpreise. Zusätzlich bietet sich die Zusammenarbeit mit
Dienstleistern außerhalb des GKV-finanzierten Bereichs an, beispielsweise durch Hinzunahme von Ter-
tiärleistungen (Wellness, Fitness etc.), um somit die Patienten- und Mitarbeiterattraktivität zu steigern.
I
n Verbindung mit der wettbewerbsstrategischen Positionierung es KHDD ist insbesondere die demo -
graphische Entwicklung im Stadtgebiet und der Region zur berücksichtigen.
In der Gesamtbetrachtung wird die Bevölkerungsentwicklung in Sachsen in den nächsten Jahren weiter
rückläufig sein, in Dresden hingegen ist eine moderate Steigerung von ca. 6 % bis 2035 prognostiziert
(7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020; Variante 1). Die
Bevölkerungsentwicklung der Stadt Dresden führt somit zu einem leichten Anstieg der Patientenzahlen
im direkten Umkreis. Hierbei ist jedoch der Anteil der über 65- Jährigen an der Gesamtbevölkerung
gesondert zu betrachten, dieser steigt in der gesamten Versorgungsregion Sachsen durchgängig.
Auch in Bezug auf den Planungshorizont bis 2035 wird in Dresden mit einer Zunahme der älteren Be -
völkerung in Höhe von ca. 7 ,6% bis 2035 gerechnet (7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberech-
nung für den Freistaat Sachsen, 2020; Variante 1). Diese Entwicklung bedingt sich unter anderem durch
eine Steigerung der kardiovaskulären sowie chronisch degenerativen Erkrankungen und Zunahme von
multimorbiden Patienten. Dementsprechend ist ein Ausbau der Bereiche Kardiologie/Angiologie sowie
Gastroenterologie und Geriatrie zu erwägen. Ebenso ist eine Patientenzunahme in den Bereichen Or -
thopädie und Rheumatologie zu erwarten, durch den Ambulantisierungstrend jedoch weniger im sta-
tionären Bereich.
Die Einschätzung der demographischen Entwicklung ist um die Beurteilung der bestehenden Einzugs-
gebiete und mögliche Ausbaupotentiale zu ergänzen.
Anlage 1
Seite 6 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Abbildung 5: Bevölkerungsentwicklung
Das Haupteinzugsgebiet des KHDD konzentriert sich auf die Stadt
Dresden (69%), die wie bereits erwähnt bis 2035 ein Bevölke-
rungswachstum erfährt (+ 33.131 Einwohner; 7. Regionalisierten
Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020;
Variante 1). Hier sollte der KHDD-Marktanteil in Höhe von derzeit
34% in diesem Zuge ausgebaut werden. In den umliegenden
Landkreisen, die 31% des Einzugsgebiets des KHDD ausmachen,
ist ein Bevölkerungsrückgang prognostiziert. Insgesamt sollen die
Landkreise Bautzen, Görlitz, Meißen und das Sächsische Schweiz-
Osterzgebirge eine Bevölkerungsreduktion von rd. 88.500 Einwohnern erfahren. Die Bevölkerung re -
duziert sich somit gem. der Bevölkerungsvorausberechnung im Einzugsgebiet des KHDD somit bis 2035
um 55.369 Einwohner auf rd. 1,54 Mio. Einwohner.
4. Evaluierung und Bewertung des  KHDD-Grobkonzepts
Um in die Bewertung der Standortszenarien weiter einzusteigen, wurde in einem weiteren Schritt die
durchgeführte Szenariobewertung gemäß des Grobkonzepts des Städtischen Klinikums Dresden ana -
lysiert. Diese sieht eine Vorgehensweise unterteilt nach vier Schritten vor.
Demzufolge wurden zuerst szenariounspezifische und -spezifische Planungsp arameter festgelegt.
Diese Parameter bezogen sich auf die Bereiche Leistungs - und Erlösplanung, Personalkostenplanung
sowie Sachkostenplanung. Auffällig ist an dieser Stelle, dass die meisten Parameter szenariounspezi-
fisch definiert wurden und die Parameter, welche szenariospezifisch ausgestaltet wurden, nicht nach-
vollziehbar beschrieben wurden, wie bspw. die Angabe, dass die Effizienzentwicklung bei einem Neu-
bau die Position aus Energie/Brennstoffen auf 80% reduziert. Dazu kommt, dass die verwendeten Pa-
rameter zum Teil nicht aktualisiert wurden und somit auf einer veralteten Datenbasis aufbauen. Die
Gültigkeit und Realisierbarkeit einiger Parameter wurden darüber hinaus, nach eingehender fachlicher
Recherche als unwahrscheinlich eingestuft (Bsp.: PPUGV – 100 % anrechenbare Personalkosten un -
wahrscheinlich, da Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes entscheidend ist).
Anschließend wurden Zieldimensionen sowie das Kriterium der Umsetzbarkeit inkl. deren Ergebnisge-
wichtung als Bewertungsrahmen definiert. Als Zieldimensionen wurden Leistungsziele, Qualitätsziele,
Mitarbeiterziele und Finanzziele gewählt.
In einem dritten Bewertungsschritt erhielt jede Zieldimension die identische Gewichtung in Höhe von
25%, sodass sich in Summe eine Gewichtung von 1 00% für die Zieldimensionen ergibt. Das Kriterium
der Umsetzbarkeit wurde in drei Unterkriterien unterteilt, die je mit 33% gewichtet wurden, sodass
sich hier ebenfalls ein Gewicht von 100% ermittelt. Die Summe der gewichteten Punkte aus den Ziel -
dimensionen und der Umsetzbarkeit wurde anschließend addiert und ergab die Gesamtsumme je Sze-
nario, anhand derer sich die Bewertung bemisst. An dieser Stelle gibt es zu bemängeln, dass alle Ziel -
dimensionen eine identische Gewichtung erhalten und keine Priorisierung der Ziele anhand der aktu -
ellen, z. B. finanziellen Lage des KHDD vorgenommen wurde.
In einem letzten Schritt wurden die Ziele sowie die Umsetzbarkeit mit einzelnen Kriterien untergliedert
und je Szenario in Form einer Balanced Scorecard zusammengefasst. An dieser Stelle muss kritisiert
werden, dass den Kriterien zum Teil Objektivität sowie die Verwendung konkreter Kennzahlen fehlt
Anlage 1
Seite 7 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
wie bspw. das Kriterium „wirtschaftlich tragfähiges städtisches Unternehmen“. Die Kriterien ermögli-
chen somit zum Teil keine Messbarkeit und Vergleichbarkeit.
Neben der Bewertung der im Grobkonzept verwendeten Planungsparameter und Bewertungskriterien
wurde darüber hinaus auch die Planungsgüte der Szenarioplanung durch Gegenüberstellung der Sze -
narioplanung mit dem durch das Städtische Klinikum Dresden aufgestellten Wirtschaftsplan bewertet.
Die Gegenüberstellung zeigt, dass die Beschreibung und Begründung der Szenarien zum Teil unzu -
reichend erfolgte und Planungsdetails zur genauen Ausgestaltung der Szenarien wie bspw. Fachabtei-
lungs-Zusammenlegungen fehlen. Darüber hinaus lassen sich verschiedene Planungsparameter rech -
nerisch nicht in der Wirtschaftsplanung wiederfinden bzw. sind nicht in ausreichendem Maße einge -
rechnet (Bsp.: Abbau von Doppelstrukturen in SZ 0 und SZ1 nicht ausreichend eingeplant). Zudem sind
verschiedene Parameter in sich nicht stimmig gerechnet, demnach ist bspw. die Fallplanung an man-
chen Stellen nicht kongruent zur Bettenplanung.
Zusammenfassend muss demnach sowohl die Definition der Planungsparameter als auch die der Be -
wertungskriterien aufgrund methodischer Schwächen kritisiert werden. Darüber hinaus stimmen an
manchen Stellen die eingeleiteten Entwicklungen in der Wirtschaftsplanung nicht mit der Zielrichtung
der Szenarioplanung überein.
Da diese Bewertungsmethodik keine Basis für eine valide, konkret haltbare und nachvollziehbare Sze-
nariobewertung liefert, wurde von EY eine neue Bewertungsmatrix erstellt.
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix
Die von EY aufgestellte Bewertungsmethodik sieht vor, Planungsparameter auf Basis von konkreten
Berechnungen und Prognosen, wie bspw. dem Errechnen des bestehenden Ambulantisierungspoten -
tials aus den §21er-Datensatz, anzupassen. Zur Szenariobewertung wurde von EY e ine neue Bewer -
tungsmatrix erstellt. Diese basiert auf den größtenteils gleichen Zieldimensionen, wie sie auch von
KHDD verwendet wurden; die EY- Bewertungsmatrix sieht ebenfalls eine Gleich -Gewichtung der Di -
mensionen vor. Die in der Bewertungsmatrix verwendeten Bewertungskriterien wurden neu definiert
unter der Maßgabe, dass diese nachvollziehbar, messbar und objektiv sein müssen. Dies ermöglicht
eine trennscharfe, konkret nachvollziehbare und v. a. objektive Szenario-unterscheidung und -bewer-
tung. Einschränkend muss erwähnt werden, dass zum Teil durch EY gewählte Kriterien nicht bepunktet
werden konnten, da an manchen Stellen eine valide Datenbasis fehlt. Demzufolge konnte bspw. die
Bewertung der DRG-, PEPP-Erlöse und Fallzahlen aufgrund nicht nachvollziehbarer Leistungsplanung
nicht erfolgen. Zur Einordnung der Szenarien innerhalb eines Kriteriums wurden je Kriterium Reichwei-
ten vergeben und unterschiedlich bepunktet.
Anlage 1
Seite 8 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Die Punkte werden anschließend mit der Gewichtung der Zieldimension multipliziert und ergeben ge-
wichtete Bewertung, Diese wird aufsummiert und ergibt eine Gesamtsumme, anhand derer sich das
Präferenzszenario durch die höchste Gesamtpunktzahl auszeichnet.
Abbildung 6: EY-Bewertungsmatrix mit vier Dimensionen
6. Szenariobewertung - qualitativ und quantitativ
Auf Basis der erstellten EY -Bewertungsmatrix und des Grobkonzepts des Städtischen Klinikums Dres -
den wurde im nächsten Schritt die Bewertung der vorgestellten Szenarien vorgenommen. Diese wurde
sowohl anhand qualitativer als auch quantitativer Aspekte durchgeführt. Die Gewichtung der Bereiche
wurde mit 20% für alle Dimensionen gleich hoch angesetzt.
Detailbewertung Szenario 0
Die Detailbetrachtung des Szenario 0 zeigt in allen betrachtete n Dimensionen deutliche Schwächen.
Ausschlaggebend hierfür ist die geplante wirtschaftliche wie medizinische Fortführung des Status Quo
ohne explizite Steuerungsmaßnahmen oder strukturelle bzw. operative Anpassungen. Dies schlägt sich
bis 2035 in dem im Vergleich geringsten Anstieg der Umsatzerlöse sowie einer steigenden Personal -
kostenquote von bis zu 74% nieder.1 Das Resultat sind durchweg negative EBITDA-Margen und Jahres-
ergebnisse.2 Es ergibt sich eine kritische Liquiditätssituation, wobei bis 2035  ein durchweg negativer
Cashflow geplant ist und demnach ein Betriebskostenzuschuss langfristig weiterhin notwendig sein
wird.
Das anvisierte Investitionsvolumen beträgt für das Szenario 322 Mio. € und ist damit im Szenariover-
gleich am geringsten. Aufgrund der Beibehaltung der baulichen Gegebenheiten stellen sich zudem
keine Risiken aus Zweckbindungsfristen oder Fördermittelbedingungen dar. Der Anteil der Neubau -
kosten an den Gesamtinvestitionskosten liegt jedoch lediglich bei 35%, was auf hohe  Aufwendungen
1 Die Fortschreibung unverhältnismäßig hoher Personalkosten mit einer Quote deutlich oberhalb des anzuset -
zenden Benchmarks von ca. 65% wird nicht begründet.
2 Ein positives EBITDA ist langfristig essentiell, da hiervon Zinsen, Steuern und Abschreibungen abgehen und sich
in der Regel ein niedrigeres Jahresergebnis ergibt. Bei der Planung von negativen oder ausgeglichenen EBITDA ist
somit ein negatives Jahresergebnis die Folge.
Anlage 1
Seite 9 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
in Instandhaltung hinweist. Darüber hinaus sind die Investitionen in Digitalisierung bis 2035 mit ledig-
lich 3 Mio. € ausgewiesen, dies entspricht keiner angemessenen Investitionshöhe und erlaubt keine
wettbewerbsfähige Ausstattung.
Das medizinische Leistungsportfolio in Szenario 0 ist weiterhin von e iner hohen Fragmentierung der
Leistungsbereiche geprägt, da keine Konsolidierung geplant wird. Insbesondere werden mögliche Effi-
zienzpotentialen vernachlässigt, die Produktivität des medizinischen Personals nicht ausreichend ge -
steigert und eine damit verbundene Reduktion von Betten und Personal nicht eingeplant. Dabei wäre
bereits im Status Quo bei einer Steuerung der Verwe ildauer auf InEK - 10% sowie einer Optimierung
der Auslastung in den somatischen Bereichen auf ca. 85% eine Reduktion von bis zu 300 Betten mög-
lich.
In den Planungsparametern wird vom Städtischen Klinikum Dresden eine jährliche Leistungsentwick -
lung in Höhe von 1% angesetzt. Grundsätzlich ist ein derartige lineare jährliche Leistungsentwicklung
ohne eine Neuausrichtung der Medizinstrategie und Fokussierung auf Potentialgebiete als unwahr -
scheinlich anzusehen. Die Weiterführung vorhandener „Leuchttürme“ wie plastische Chirurgie, Adipo-
sitaschirurgie, Diabetologie, Geriatrie und Kinderheilkunde/NICU ist sinnvoll, jedoch zur Stärkung der
Position im Markt nicht ausreichend fokussiert. Darüber hinaus wird die Entwicklung von strategischen
Kooperationen nicht priorisiert. Insbesondere intersektorale Kooperationen zur Ergänzung bzw. Aus -
lagerung des eigenen Leistungsportfolios, eine Einbeziehung der Vor- und Nachsorge sowie Fokussie-
rung auf nicht-medizinische Kooperation und auch außerklinischen Bereiche werden nicht berücksich-
tigt. Insgesamt zeigt sich aufgrund der fehlenden Profildefinition sowie mangelnder Kooperationsbe -
mühungen keine Begründung zur Annahme von Fallzahlsteigerungen.
Aufgrund des fehlenden Abbaus von Doppelstrukturen, der fehlenden medizinstrategischen Neuaus -
richtung sowie der mangelhaften Produktivität über den gesamten Zeitraum fällt die Bewertung des
Szenarios daher negativ aus.
Auch infrastrukturell ist Szenario 0 am schlechtesten zu bewerten, da insb. der Standort Neustadt mas-
sive Mängel im Patiententransport sowie der Instandhaltung aufweist. Eine Konsolidierung der Patien-
tenströme ist nicht vorgesehen, die Kontinuität der Behandlung ist damit am schwächsten ausgeprägt.
Auch die Situation der Notaufnahme ist weiterhin durch eine Verteilung der Patientenströme gezeich-
net, sodass weder Skalen- noch Synergieeffekte gehoben werden können.
Die bisher erfüllten Mindestmengen in den Bereichen Ösophagus, Pankreas und Knie-TEP werden vo-
raussichtlich auch zukünftig erfüllbar sein,  aufgrund fehlender Zusammenlegung wird jedoch eine
darüberhinausgehende Erfüllung weiterer Mindestmengen (z.B. Versorgung von Früh - und Neugebo-
renen, sowie Leber-, Nieren- und Stammzelltransplantation) schwierig umzusetzen sein.
Aufgrund der ausbleibenden Modernisierung der Gebäudestrukturen, Infrastruktur und IT -Ausstat-
tung sowie einer mangelnden Konsolidierung der Patientenströme kann eine Verbesserung der Quali-
tät der Leistungserbringung insgesamt daher nicht angenommen werden.
Durch eine Beibehaltung der aktuellen Struktur, ohne strukturelle oder operative Anpassungen ist im
Szenario 0 der Veränderungsimpuls für die Belegschaft am geringsten, daher ist nicht mit einer starken
Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit zu rechnen. Aufgrund de s langen Realisierungshorizontes
und des fortschreitenden Unterstützungsbedarfs des Klinikums ist jedoch eine sinkende gesellschaftli-
che und politische Akzeptanz anzunehmen. Diese wird insbesondere durch den Eindruck fehlender
Ergreifung von Maßnahmen zur Gegensteuerung verstärkt.
Anlage 1
Seite 10 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Betrachtet man die Versorgungssituation, so wird der Versorgungsauftrag in allen Szenarien aufrecht-
erhalten. Allerdings findet in Szenario 0 keine geografische Verkleinerung des Einzugsgebietes statt,
was potentiell in einer höheren Befürwortung der Dresdener Bevölkerung resultiert. Es findet jedoch
keine Profilfokussierung entlang der zukünftigen Bedarfe der Bevölkerung statt (beispielsweise durch
Zentrenbildung), wodurch sich zukünftig eine Verringerung d es Marktanteils in diesem Einzugsgebiet
ergeben kann.
Insgesamt ist damit mit durchwachsener Befürwortung aus Politik, Gesellschaft und Belegschaft zu
rechnen, es ist jedoch anzunehmen, dass insbesondere bei der langfristigen Fortführung eines defizi -
tären, nicht zukunftsfähigen Klinikums die Zufriedenheit aller Beteiligten sinkt.
Detailbewertung Szenario 1
In Szenario 1 wird der Neubau des Standortes Neustadt im Dresdener Norden ohne maßgebliche Kon-
solidierungstendenzen geplant. Das Szenario zeigt in den Jahren 2020 - 2035 im Durchschnitt die bes-
ten EBITDA-Margen und Jahresergebnismargen, bleibt jedoch ab 2030 unter einer EBITDA -Zielmarge
von 4% sowie hinter den Werten von Szenario 2 zurück. Im Szenariovergleich weist Szenario 1, einher-
gehend mit d en höchsten Umsatzerlösen, die geringste Personalkostenquote in Höhe von 70,9% im
Jahr 2035 auf. Trotzdem ist Szenario 1 (analog zu Szenario 0) insbesondere in den Jahren 2022 -2028
von einer durchweg negativen Liquiditätssituation geprägt. In den Jahren 2023-2026 wird ein negativer
Cashflow von über -20 Mio. € geplant, erst ab 2023 wird kein Betriebskostenzuschuss mehr benötigt.
Szenario 1 weist mit 411 Mio. € das höchste Investitionsvolumen auf. Der Anteil der Neubaukosten an
den Gesamtinvestitionskosten ist deutlich höher, als in Szenario 0 und bleibt nur knapp hinter Szenario
2 zurück. Auch IT -Investitionen sind am höchsten geplant, stellen jedoch bei weitem keine ausrei -
chende Investition in Digitalisierung dar. 3 Zudem muss das Risiko, aus der Förderphase des Kranken -
hausstrukturfonds 2.0 herauszulaufen, als hoch eingeschätzt werden, da das Grundstück für den ge -
planten Neubau im Dresdener Norden noch nicht akquiriert wurde und der Baubeginn maßgeblich
hiervon abhängig ist. Auch das Risiko der Rückzahlung aufgrund von nicht eingehaltenen Zweckbin -
dungsfristen wird wegen der Standortaufgabe in Neustadt und am Weißen Hirsch als moderat und
somit höher als im Szenario 0 eingeschätzt.
Trotz der geplanten baulichen Ne ustrukturierung des Standortes Neustadt wird in Szenario 1 keine
umfängliche Konsolidierung vorgenommen, es findet insbesondere kein Abbau von Doppelstrukturen
statt. Auch eine Konsolidierung oder Erweiterung des Leistungsportfolios im Rahmen externer Koope-
rationen ist nicht priorisiert. Dennoch und trotz Aufgabe und Neubau eines Standortes plant das Städ-
tische Klinikum für Szenario 1 mit einem jährlichen Leistungszuwachs von 1,25%. Dieser Annahme kann
nicht uneingeschränkt gefolgt werden, da durch den Umzug und die damit vermutlich verbundene
räumliche Annäherung an das Universitätsklinikum als Hauptkonkurrenten, zumindest initial mit ei-
nem Leistungsrückgang gerechnet werden muss, welcher in der Planung nicht transparent berücksich-
tigt ist.
Zusammenfassend sind in Szenario 1 trotz einer baulichen Veränderung keine Konsolidierungstenden-
zen erkennbar. Es ist daher unklar, wie die wirtschaftliche Situation im Vergleich zu Szenario 0 eine
deutliche Stabilisierung erfahren kann, vor allem vor dem Hintergrund der anstehenden Investitionen
für den Neubau.
3 Hier ist als Benchmark ein Anteil von 4,2% der Umsatzerlöse anzusetzen.
Anlage 1
Seite 11 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Analog zu Szenario 0 ist für Szenario 1 die Situation der Notaufnahme weiterhin von einer Verteilung
der Patientenströme geprägt, sodass kaum Skalen- oder Synergieeffekte gehoben werden können. Je-
doch wird der neue Schwerpunktversorger Dresdener Norden aufgrund der Aufnahme der invasiven
Kardiologie als Krankenhaus der Notfallstufe 2 an der Notfallversorgung teilnehmen.
In Summe kann für Szenario 1 eine Verbesserung der Bedingungen der Leistungserbringung und damit
potentiell eine Verbesserung der Qualität am neuen Standort Dresdener Norden angenommen wer -
den. Diese Annahme lässt sich jedoch ohne entsprechende Detaillierung und Plausibilisierung nicht auf
den Standort Friedrichstadt übertragen.
Aufgrund der Beibehaltung einer Zwei-Standorte-Struktur und der Bereitstellung eines modernen Neu-
baus mit moderner Infrastruktur ist mit einer hohen Akzeptanz sowie Zustimmung insb. der Mitarbei-
ter des Standortes Neustadt zu rechnen, sowie insgesamt mit der höchsten Mitarbeiteridentifizierung
mit dem jeweiligen Standort. Auch die gesellschaftliche Akzeptanz wird aufgrund eines an den Patien-
ten ausgerichteten Zukunftskonzepts sowie der modernen Infrastruktur als hoch eingeschätzt. Da das
Klinikum jedoch ohne operative Maßnahmen und prozessuale Gegenmaßnahmen wei terhin wirt -
schaftlich instabil bleiben wird, wird angenommen, dass dies politische und gesellschaftliche Unzufrie-
denheit aufgrund des hohen Investitionsaufwandes hervorrufen wird; in Summe wird daher Szenario
1 mit dem zweihöchsten Akzeptanzwert bewertet.
Da das Szenario 1 geografisch mit zwei Standorten weiterhin einen großen Abdeckungsradius hat und
weiterhin beide Seite der Elbe bespielt, ist der Versorgungsauftrag wie in Szenario 0 und 2 aufrecht -
erhalten. Jedoch wird sich der Marktanteil vermutlich aufgrund der Nähe des Standortes Schwerpunkt-
versorger Dresdner Norden zum Universitätsklinikum verkleinern.
Dem könnte das Städtische Klinikum Dresden durch gezielte Profilschärfung im Rahmen des Aufbaus
von Kooperationen entgegenwirken. Hier bietet sich die interne Vernetzung z.B. im Rahmen eines Al-
terstraumatologischen Zentrums am Standort Friedrichstadt durch die Zusammenarbeit der Med06
(Innere Fachabteilung) und Geriatrie an. Zudem kann durch die Verortung der Fachbereiche Mund -
Kiefer-Gesichts-Chirurgie sowie der Neurochirurgie am Standort Friedrichsstadt der Aufbau eines Kopf-
zentrums angestrebt werden.
Durch die Zusammenlegung der psychiatrischen Bereiche bietet sich darüber hinaus eine externe Ko -
operation mit ambulanten sowie vor- und nachstationären Leistungserbringern in diesem Bereich an,
um einen ganzheitlichen Versorgungsansatz zu fokussieren. Auch im nicht-medizinischen Bereich sind
externe Kooperationen beispielsweise durch Einkaufsgemeinschaften denkbar.
Detailbewertung Szenario 2
Szenario 2 sieht den Umzug der stationären Leistungserbringung von Neustadt nach Friedrichstadt vor.
Das Szenario stellt sich wirtschaftlich in Bezug auf den Planungshorizont 2035 in der Gesamtbetrach -
tung am besten dar. Jahresergebnis und EBITDA -Marge entwickeln sich insbesondere in den Jahren
2030 bis 2035 im Szenariovergleich am stärksten, verlaufen jedoch vor 2028 jeweils negativ. Dies re -
sultiert in im Durchschnitt schlechteren EBITDA- und EAT-Margen, als in Szenario 2.4 Auch die Entwick-
lung der Liquiditätssituation folgt diesem Trend, hier plant das KHDD bis ca. 2029 mit einem negativen
4 Begründung des Durchschnitts -Ansatzes: Grundsätzlich kann der wirtschaftlichen Planung gefolgt werden, je -
doch muss die Unsicherheit von Planungs-annahmen berücksichtigt werden. Demzufolge ist die Wahrscheinlich-
keit der Zielerreichung in den Jahren 2030-2035 vorsichtig zu bewerten.
Anlage 1
Seite 12 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Cashflow, der ab 2031 die Werte von Szenarien 0 und 1 übertrifft. Ab 2029 wird das Szenario 2 ohne
Betriebskostenzuschuss geplant.
Das Szenario weist mit 370 Mio. € ein höheres Investitionsvolumen auf als Szenario 0, der Umsetzungs-
horizont unterscheidet sich kaum von der Planung in Szenario 1. Dies ist vor dem Hintergrund des
bereits bestehenden Bettenpotentials zu hinterfragen. Auch IT -Investitionen sind in Szenario 2 zwar
deutlich umfangreicher geplant als in Szenario 0, die angegebene Investitionshöhe von ca. 26 Mio. €
bis 2035 ermöglicht jedoch keinen Aufbau einer wettbewerbsfähigen IT -Infrastruktur. Der im Szena-
riovergleich höchste Anteil der Neubaukosten an Gesamtinvestitionskosten weist auf geringe Instand-
haltungsaufwände hin. Die Gesamtinvestitionshöhe sowie die Neubaukosten sind vor dem Hinter -
grund potentiell freier Bettenkapazitäten bei entsprechender operativer Steuerung jedoch zu hinter -
fragen. Die Voraussetzungen für Strukturfondsmittel zur Investitionsförderung sind für dieses Szenario
zwar erfüllt, ebenso ist eine Integration von Einzelfördermitteln möglich. Dem stehen jedoch aufgrund
der Standortaufgabe nicht unerhebliche Risiken aus verletzten Zweckbindungsfristen gegenüber.
Aufgrund der Eingliederung der Disziplinen des Standortes Neustadt in die bestehenden Strukturen
des Central Campus Friedrichstadt ist von einer deutlichen Verbesserung der infrastrukturellen Situa-
tion auszugehen. Zudem zeigt Szenario 2 die stärkste Konsolidierung des Leistungsportfolios und den
umfassendsten Abbau von Doppelstrukturen. Das Konzept detailliert in der aktuellen Ausführung nicht
explizit, inwieweit die Fragmentierung insbesondere der internistischen Bereiche am neuen gemein -
samen Standort abgebaut werd en soll, bietet jedoch die größten Effizienzpotentiale. Das Leistungs -
portfolio kann aufgrund der Zusammenlegung aufeinander abgestimmt, vertieft oder konsolidiert wer-
den. Zusätzlich zu den bestehenden „Leuchttürmen“, welche in Szenarien 0 und 1 ledigli ch weiterge-
führt werden, ist in Szenario 2 eine weitergehende Schärfung des Profils möglich. Zudem können Ko -
operationen auf ein einheitliches Profil abgestimmt und verstärkt werden und die Position im Wettbe-
werb somit stabilisiert werden. Hier ermöglicht die Bündelung aller Tertiärbereiche an einem Standort
Kooperationen im Bereich Einkauf, Sterilgutversorgung und Speisenversorgung. Zudem bieten sich so-
wohl in der stationären, vor- und nachstationären, als auch in der ambulanten Versorgung Kooperati-
onspotentiale an, beispielsweise in der Bildung von Organzentren oder eines alterstraumatologischen
Zentrums unter Einbindung des Standortes Löbtau als Rehabilitationsklinik.
Trotz dessen ist eine Steigerung der CM-Punkte um 1,45% p.a., wie in der wirtschaftlichen Planung des
Szenarios ohne Begründung angenommen, nicht nachvollziehbar. Insbesondere aufgrund der Schlie -
ßung eines Standortes ist mit einem initialen Fallzahlrückgang zu rechnen, welcher nicht ersichtlich
eingeplant ist. Es ist zudem unklar, inwiefern die geplanten Leistungen mit der Bettenplanung abge -
stimmt sind, da sich kalkulatorisch unter Annahme der Leistungssteigerung teilweise deutliche Auslas-
tungsproblematiken ergeben würden. Die geplante Entwicklung ist demnach sowohl vor de m Hinter-
grund der Schließung eines Standortes als auch in Bezug auf die allgemeine demographische Entwick-
lung, Ambulantisierung und vergangene Leistungsentwicklung nicht realistisch.
Für Szenario 2 steht der Aufgabe der sanierungsbedürftigen Gebäudestruktur des Standortes Neustadt
kein Neubau eines kompletten Standortes entgegen, jedoch werden erhebliche Investitionen für den
Neubau geplant. Im Bereich der Notaufnahme findet aufgrund der Standort -Zusammenlegung eine
Konzentration der Patientenströme statt, sodass ein Potential zur Hebung von Skalen - oder Synergie-
effekten besteht. Darüber hinaus wird die Erreichung von Mindestmengen für die Bereiche Ösophagus,
Pankreas und Knie -TEP weiterhin möglich sein. Aufgrund der Zentralisierung der Leistungsmen ge an
einem Standort steigt darüber hinaus die Wahrscheinlichkeit, weitere Mindestmengen, bspw. in der
Versorgung von Früh- und Neugeborenen, Leber-, Nieren- und Stammzelltransplantation, zu erreichen.
Anlage 1
Seite 13 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Daher kann für Szenario 2 von verbesserten Bedingungen der Leistungserbringung und damit potenti-
ell von einer Verbesserung der Qualität ausgegangen werden
Der Befürwortungsanteil der Mitarbeitenden ist für Szenario 2 potentiell geprägt von Zufriedenheit mit
einer modernen Infrastruktur, verbesserter Kommunikation sowie effizienterer interdisziplinärer
Zusammenarbeit an einem Standort. Dem steht die Aufgabe eines Standortes mit potentiell einherge-
henden Identifikationsschwierigkeiten der vormals hier Beschäftigten mit dem neuen Standort entge-
gen. Das konsequente Zentrenkonzept sowie das intersektorale Gesundheitszentrum können am Be-
darf der alternden Bevölkerung ausgerichtet werden und erfüllen Patientenbedürfnisse vollumfas -
send. Aufgrund der Aufgabe des Standortes Neustadt ist jedoch mit der höchsten Unzufriedenheit in-
nerhalb der Bevölkerung, insbesondere der angrenzenden Stadtgebiete, zu rechnen. Zudem ist mit der
Aufgabe der stationären Leistungserbringung an den Standorten Neustadt und Weißer Hirsch davon
auszugehen, dass die e ntsprechenden Einzugsgebiete sich verkleinern und Marktanteile zum Teil an
Wettbewerber abgegeben werden müssen.
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung
Die von EY durchgeführte, geschilderte Bewertung der vordefinierten Szenarien mündet schließlich in
einer zusammenfassenden SWOT -Analyse, welche die Szenarien 0, 1 und 2 anhand von Stärken,
Schwächen sowie Chancen und Risiken gegenüberstellt.
Abbildung 7 SWOT-Analyse der Standortszenarien
Im Bereich der Finanzziele wurde eine Unterteilung der Kriterien in Wirtschaftlichkeitskriterien und
investitionsbezogene Kriterien, je mit 20% gewichtet, unternommen. In beiden Teilbereichen erhielt
Szenario 2 mit gewichteten 1 Punkten von möglichen 6, die meisten Punkte. Dies begründet sich ins -
besondere in den höchsten EBITDA - und EAT-Margen und damit der langfristig potentiell stärksten
Aufstellung, sowie der bereits zugesagten Fördermittelverfügbarkeit. Die Höchstpunktzahl wird trotz
dessen aufgrund der weiterhin deutlich erhöhten Personalkostenquote sowi e des hohen Risikos der
Verletzung von Zweckbindungsfristen deutlich verfehlt. Zudem zeigt die Planung der Gesamtinvestiti-
onshöhe zeigt nicht genutzte Potentiale in der Bettenkonsolidierung.
Anlage 1
Seite 14 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Für Szenario 1 fällt die Bewertung der Finanzziele mit 0,4 Punkten primär aufgrund der hohen Risiken
in den Bereichen Fördermittel und Zweckbindungsfristen, sowie des hohen negativen Cashflows
durchwachsen aus. Aufgrund der höchsten durchschnittlichen EBITDA -/EAT-Margen und des damit
verbundenen frühesten Wegfalls eines Betriebskostenzuschusses erreicht das Szenario 1 trotzdem 0,4
Punkte.
Szenario 0 erhält im Bereich der Finanzziele aufgrund des durchweg negativen EBITDA und Jahreser -
gebnisses, sowie der höchsten Personalkostenquote und des massiven Instandhaltungsaufwandes
deutlich negative Bewertungen. Die geringen Risiken aus Fördermittelakquise und Zweckbindungsfris-
ten können diese Schwächen nicht ausgleichen; somit erreicht Szenario 0 ein Ergebnis von - 0,6 Punk-
ten.
Auch im Bereich der Leistun gsziele erhielt Szenario 2 mit 1,2 von möglichen 2 Punkten die beste Be-
wertung. Diese ergibt sich aus der stärksten strategischen Weiterentwicklung, dem umfassendsten
Abbau von Doppelstrukturen, der Konsolidierung der Patientenströme, sowie dem größten P otential
für Kooperationen. Dennoch ist hier, analog zu Szenario 1, der initiale Fallzahlrückgang aufgrund des
Standortwechsels bzw. der -aufgabe, nicht eingeplant.
Szenario 1 erhielt im Bereich Leistungsziele 0,4 Punkte, diese ergeben sich aus der geringen strategi -
sche Neuausrichtung und unzureichendem Abbau von Doppelstrukturen einerseits, sowie der verbes-
serten Infrastruktur und dem Potential zu Kooperationen andererseits.
Szenario 0 wurde auch bei den Leistungszielen erneut mit der schlechtesten Pun ktzahl bewertet. Es
erhielt trotz der möglichen Beibehaltung der Zentrenstruktur lediglich -0,6 Punkte. Dies begründet sich
primär in der fehlenden Konsolidierung, der Vernachlässigung von Effizienzpotentialen, sowie dem
mangelnden Einbezug von externen Faktoren wie der demographischen Entwicklung in die Leistungs-
planung.
Laut EY-Bewertungsmethodik erhält Szenario 2 auch im Bereich Qualitätsziele mit 1,4 von möglichen
1,6 Punkten die beste Bewertung, Szenario 1 erhielt 0,4 Punkte und Szenario 0 mit 0 Punkten die
schlechteste Wertung.
Die Bewertung im Bereich Politik, Gesellschaft und Mitarbeiter stellte sich dagegen leicht abweichend
dar. Szenario 1 erhält mit 1 von 2 möglichen Punkten die beste Wertung, dies lässt sich damit begrün-
den, dass es mit dem höchsten Mitarbeiterbefürwortungsanteil verbunden ist und eine potentiell hohe
gesellschaftliche Akzeptanz erfährt. Demgegenüber muss jedoch aufgrund der Verkleinerung des Ein-
zugsgebietes mit einem Verlust von Marktanteilen gerechnet werden.
Szenario 2 erhielt demgegenüber aufgrund einer potentiell durchwachsenen Annahme der strukturel-
len Veränderungen durch die Mitarbeiter und der Verkleinerung des Einzugsgebietes lediglich 0,6
Punkte.
Szenario 0 führt im Vergleich zu Szenario 1 und 2 zwar zur Beibehaltung des Einzugsgebiets und deckt
somit geographisch das größte Marktgebiet ab, allerdings ist davon auszugehen, dass aufgrund des
weiterhin bestehenden hohen externen Förderbedarfs mit einer geringen gesellschaftlichen und poli-
tischen Akzeptanz zu rechnen ist, weshalb das Szenario an dieser Stelle insgesamt 0 Punkte erhält.
Gemäß der beschriebenen Szenario -Gegenüberstellung bietet Szenario 2 unter den vorliegenden,
vordefinierten Standortszenarien die besten Zukunftsaussichten und wird daher präf eriert. Aller-
dings muss hier einschränkend angemerkt werden, dass die Bewertung zum Teil auf einer nicht validen
Anlage 1
Seite 15 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Datengrundlage bzw. fehlender Detaillierung basiert und die Analyse der Szenarien gezeigt hat, dass
Optimierungspotentiale wie bspw. Konsolidierungsvorhaben nicht ausreichend eingeplant wurden.
Darüber hinaus fehlt die Ausarbeitung einer konkreten Medizinstrategie zur strategischen Positionie -
rung am Markt. Dies hat zwingend zur Folge, dass das ausgewählte Präferenzszenario einer weiteren
Ausarbeitung, Anpassung und Detaillierung bedarf, um die Zukunftsfähigkeit des Szenarios zu sichern.
8. Aktuelle Herausforderungen des KHDD
Bevor in die Detailbewertung des Präferenzszenarios eingestiegen wurde, wurden vorab die aktuellen
Herausforderungen des KHDD dargestellt.
Demnach sieht sich das Klinikum in den letzten Jahren mit negativen Jahresergebnissen konfrontiert (-
2017: -2,9 Mio.; 2018: -11,2 Mio.; 2019: -8,9 Mio.). Die Gründe hierfür sind multifaktoriell: Zu den
internen Problemfeldern zählt zum einen die mangelnde Patientenattraktivität, die in sinkenden Fall-
zahlen resultierte. Zum anderen führt die Vorhaltung von Doppelstrukturen und die nicht auf den Be-
darf ausgerichtete Vorhaltung der Ressourcen zu einer vergleichsweise hohen Kostenstruktur.
Auf prozessualer Ebene besteht insbesondere Handlungsbedarf in der Steuerung der Verweildauer so-
wie der Bettenbelegung. Im Jahr 2019 verfügt das KHDD über 1.237 somatische Betten bei einer durch-
schnittlichen Auslastung von 75% über alle Standorte und einer Verweildauer, die im Schnitt 0,3 Tage
über der mittleren Verweildauer des Instituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) liegt. Am
Standort Friedrichstadt ist die Auslastung mit ca. 78% vergleichsweise gut, die durchsch nittliche Ver-
weildauer ist allerdings mit ca. 0,73 Tagen über InEK pro Fall deutlich erhöht. Der Standort Trachau
weist bei den meisten Fachabteilungen eine sehr gute Verweildauer auf, jedoch ist die Auslastung mit
knapp 66% deutlich zu gering. Zur wirtschaftlichen Fortführung des Klinikums ist eine Anpassung der
Bettenstruktur und damit verbundener Kapazitäten unerlässlich. Hierzu müssen prozessuale Themen
operativ geführt werden, um die Ressourceneffizienz zu erhöhen und eine Reduktion der Bettenzahl
zu ermöglichen.
Eine Analyse des KHDD -Leistungsspektrums zeigt, dass sich das Krankenhaus aktuell auf dem Niveau
eines Grund- und Regelversorgers befindet. Rund 61% der Fälle wurden im Jahr 2019 bei Patienten -
gruppen mit unkomplizierten Krankheitsbildern geleistet, 34% klassische Krankheitsbilder und 5% sel-
tene Krankheitsbilder behandelt. Um das Profil eines Schwerpunktversorgers zu erreichen, ist das me-
dizinische Angebot auf die Versorgung komplexerer Fälle auszurichten.
Abbildung 8: ABC Analyse nach Organsystem
Zusätzlich zu den internen Herausforderungen sieht sich das Städtische Klinikum Dresden mit exoge -
nen  Herausforderungen  konfrontiert:  Auf  Grund  der  zunehmenden  politischen  und  gesetzlichen
Anlage 1
Seite 16 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Regulierung, der demographischen Effekte sowie der Ambulantisierung ist es wichtig, das Städtische
Klinikum Dresden mit einer zukunftsorientierten Medizinstrategie standortübergreifend aufzustellen.
Um im Trend der Ambulantisierung weiterhin wirtschaftlich bestehen zu können, ist e s nötig, ambu-
lante Potentiale in der Leistungserbringung zu erkennen und diese Fälle gebündelt in ambulanten
Strukturen und Prozessen zu erbringen. Leistungen, die obligat ambulant beziehungsweise fakultativ
ambulant zu erbringen sind, werden im „Katalog ambulant durchführbarer Operationen und sonstiger
stationsersetzender Eingriffe“ (AOP-Katalog) jährlich benannt. Die hier aufgeführten ambulanten Fälle
werden zukünftig nicht mehr wirtschaftlich in stationären Strukturen erbracht werden können. Das
sich daraus ergebende ambulante Potential des KHDD liegt gemäß Gegenüberstellung mit dem Leis -
tungsspektrum des AOP-Katalogs aktuell bei ca. 4% seiner Fälle mit einer steigenden Prognose für die
kommenden Jahre. Hierzu muss eine strukturierte Fallsteuerung ein geführt werden, sowie zukünftig
eine umfassende ambulante Versorgungsstruktur für diese Fälle sichergestellt werden.
Neben dem Trend der Ambulantisierung wird die demographische und medizinische Entwicklung in
Zukunft zu weiterem Anpassungsbedarf der beste henden Ressourcen führen. Die Bevölkerungsent -
wicklung (laut der 7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020;
Variante 1) zeigt in Sachsen eine deutliche Zunahme an älteren Personen (65 Jahre und älter) bei zeit-
gleicher Abnahme der Altersgruppen 25 -40 Jahre. Sowohl die Altersgruppe der 40 -65 Jahre als auch
der Anteil an jungen Personen (0 -15 Jahre) wird planungsgemäß stagnieren. Im Rahmen des medizi -
nisch-technischen Fortschritts werden zunehmend derzeit stationär versorgte Krankheitsbilder im am-
bulanten Bereich behandelbar werden. Diese Trends werden eine Verschiebung in den Behandlungen
mit sich bringen. Entsprechende Anpassungen sind im Rahmen der künftigen Medizinstrategie zu be -
rücksichtigen.
Insgesamt könnte aufgrund der Bereinigung um AOP-Fälle sowie der Anpassung der Verweildauer auf
Zielverweildauer bei einer Ziel- Auslastung von
ca. 84% die Leistungsmenge 2019 in insgesamt
992 Betten erbracht werden. Dementsprechend
wäre theoretisch eine Reduktion von 245 Betten
mit einhergehender Ressourcenkonsolidierung
und  entsprechender  Kostenoptimierung  mög-
lich.
Abbildung 9: Überleitung Bettenreduktion
D
ie  Analyse  der  internen  Strukturen  vor dem
Hintergrund der Marktgegebenheiten und Trends zeigt, dass das KHDD vor großen Herausforderungen
steht. Eine zukunftsorientierte Strategie des Städtischen Klinikums Dresden muss zum einen die exter-
nen Branchentrends und strukturellen Herausforderungen der Region und zum anderen die internen
Handlungsfelder berücksichtigen. Aus den identifizierten Handlungsfeldern ergeben sich folgende Lö-
sungsimplikationen für eine zielgerichtete Strategie für das KHDD bis 2035:
▪ Aufbau einer zielgerichteten, refinanzierten Patientenverso rgung unter Ausgestaltung effizi -
enter Vernetzungen von ambulanter, teilstationärer und stationärer Leistungserbringung
▪ Konsolidierung der vorgehaltenen Ressourcen, insbesondere Abbau von Doppelstrukturen, Er-
reichen einer bedarfsorientierten Bettenzahl und Anpassung der assoziierten Ressourcen
▪ Definition eines medizinstrategischen Zielbildes mit fokussierter Zusammenführung von Fach-
abteilungen zu zukunftsfähigen Zentren zur Erbringung hochqualitativer und komplexerer Leis-
tungen
Anlage 1
Seite 17 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
▪ Erarbeitung neuer, auf das Zielbild abgestimmter Prozessstrukturen und Verantwortlichkeiten
zur Sicherstellung einer nachhaltigen Effizienz der Leistungserbringung
▪ Etablierung von neuen und Stärkung von bestehenden Kooperationen zur Verbesserung der
Wettbewerbsposition in der Region

9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „CentralCampus
Friedrichstadt“
Aufbauend auf den identifizierten Lösungsimplikationen wurde zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit
des Präferenzszenarios „CentralCampus Fridrichstadt“ der Aufbau einer Medizinstrategie detailliert
erarbeitet. Dies beinhaltet die Konzeption strategisch und medizinisch sinnvoller Zentren und die Ent-
wicklung eines Nachnutzungskonzepts für den Standort Trachau.

Medizinstrategie

a) Aufbauorganisation der medizinischen Zentren
Die medizinische Zielstruktur mit dem Ziel der refinanzierten, hoch -qualitativen Leistungserbringung
ist der Grundstein für eine gesunde Unternehmensentwicklung. Die Medizinstrategie bezieht die über-
geordneten Unternehmensziele ein, um das  Krankenhaus zukünftig wirtschaftlich und medizinisch
stabil aufzustellen. Hierbei werden sowohl interne Faktoren wie die aktuelle finanzielle, strukturelle
und organisatorische Situation, sowie externe Faktoren, wie das Wettbewerbsumfeld, demographi -
sche Entwicklung und Ambulantisierung, systembezogene, gesellschaftliche und politische Variablen,
berücksichtigt.
Die Erarbeitung des Zielbildes erfolgt auf der Basis von drei entscheidenden Dimensionen, die die Zu -
kunftsfähigkeit des Klinikums sicherstellen : Die „medizinische Dimension“ definiert das Leistungs -
spektrum in Abhängigkeit von Marktgegebenheiten (z.B. Ambulantisierung, Demographie), Wettbe -
werbssituation und medizinischer Entwicklungen. Die Dimension der „Umsetzbarkeit“ konzentriert
Fragestellungen um das Thema Versorgungssicherheit und leitet hieraus Strategien zu den Themen
Kapazitätssteuerung und Standortbestimmung ab. Die dritte Dimension „Wirtschaftlichkeit“ prüft die
Dimensionen „Medizin“ und „Umsetzbarkeit“ im Hinblick auf ökonomische Faktoren (z.B. InEK als
Benchmark, Refinanzierung).
Unter Einbeziehung der Dimensionen Medizin, Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit, basiert das zu -
kunftsorientierte Zielbild Medizinstrategie des KHDD auf vier wesentlichen Säulen:
1.) Versorgung in der Region: Das KHDD versorgt bereits heute die Region, sowie die Stadt Dres -
den mit qualitativ hochwertiger medizinischer Gesundheitsversorgung. Um diese Position für
die Zukunft zu stärken, ist eine medizinische Ausrichtung unter Berücksichtigung des Marktes
notwendig.
2.) Spezialisierung und Fokussierung: Das Leistungsspektrum des KHDD ist aktuell sehr breit ge-
fächert und wenig fokussiert und differenziert sich damit wenig von den Wettbewerbern.
Durch strategische Fokussierung und Spezialisierung ist eine Steigerung von Qualität und Ren-
tabilität der medizinischen Behandlungen möglich.
3.) Kooperation und Vernetzung: Durch Fokussierung der Kooperationen mit ambulanten und
anderen stationären Leistungserbringern in der Region entsteht ein Mehrwert im Sinne    des
Anlage 1
Seite 18 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Patientenwohls. Vernetzte Strukturen über Unternehmens- und Sektorengrenzen ermögli-
chen eine schnellere und effizientere Versorgung.
4.) Optimierung und Konsolidierung: Effizientere Prozessstrukturen und digitale Lösungen stei -
gern die in Zukunft immer wichtiger werdende Patienten- und Mitarbeiterattraktivität und er-
möglichen Innovationen. Die Konsolidierung von Strukturen ermöglicht die Konzentration der
Expertise, vereinfacht die Zusammenarbeit und spart zudem Ressourcen.
Auf Basis der vier Säulen der Medizinstrategie empfiehlt EY eine Leistungsstruktur, die einerseits die
Grundversorgung sichert (z.B. Dermatologie, Urologie etc.) und anderseits einer modernen Schwer -
punktversorgung in Zentren-Struktur. Durch die Hebung von administrativen und prozessualen Syner-
gien, ist hier mit einer deutlichen Effizienzsteigerung, einer Steigerung der medizinischen Qualität und
einer erhöhten Patientenzufriedenheit zu rechnen.
Abbildung 10: Neue Struktur des KHDD
Die bestehenden Fachabteilungen wurden in 9 Schwerpunkzentren konzentriert. Diese geben den
Rahmen zur interdisziplinären Behandlung und externen Positionierung. Für jedes Zentrum gilt es auch
entsprechende Personalstrukturen aufzubauen. Demnach ist je Zentrum ein Zentrumssprecher zu er -
nennen, der in regelmäßigen Zyklen aus den Chefärzten der Zentren zu bestimmen ist. Je Fachbereich
ist ein Chefarzt zu benennen. Im Zuge der Umstrukturierung sollten auch gemeinsame Personalstruk-
turen durch bspw. den Aufbau eines Assistenzarztpools etabliert werden. Ferner ist es sinnvoll fach -
bereichsübergreifend gemeinsame Behandlungsabläufe zu definieren, um ganzheitliche Behandlung
zu ermöglichen.
1.) Kopf- und Neurozentrum
Das Ziel des Kopf- und Neurozentrums besteht darin, die best -mögliche, patientenzentrierte Versor-
gung mit einem interdisziplinären und interprofessionellen Ansatz anzubieten.
Markttreiber: Das neurologische und neurochirurgische Krankheitsbild tritt im Alter zunehmend auf.
Durch die alternde Gesellschaft wird sich auch im HNO-Bereich das Patientenaufkommen dahingehend
Anlage 1
Seite 19 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
verschieben. Im Bereich der Augenheilkunde kann sich das Patientenaufkommen erhöhen, wobei der
stationäre Sektor hier verstärkt eine untergeordnete Rolle einnimmt. Di e Fallzahlen im Bereich HNO
und Augenheilkunde unterliegen einem hohen Ambulantisierungstrend. Deshalb sollten stationäre
Schwerpunkte herausgearbeitet und ambulante Strukturen geschaffen werden. Besonders Neurologie
und Neurochirurgie werden zukünftig aufgrund deren Behandlungsfelder als stationäre Fächer beste-
hen bleiben.
Strategische Ausrichtung: Schwerpunkte der Neurologie können künftig beispielsweise Parkinson -
komplexbehandlungen, Multiple Sklerose, Schlaganfälle, neurodegenerative und neurogeriatrische Er-
krankungen sein. In der Neurochirurgie könnten Leuchttürme beispielsweise in der Behandlung von
Aneurysmen, Hirnmetastasen, malignen Gliome oder Wirbelsäulenmetastasen bestehen. Hier sollte
eng mit dem Onkologischen Zentrum zusammengearbeitet werden. HNO, Augenheilkunde und Mund-
Kiefer-Gesichtschirurgie unterliegen einem enormen Ambulantiserungstrend. Es ist wichtig, dass sta -
tionäre Profile geschärft werden, wie beispielsweise bei der Behandlung von Tumorerkrankungen.
Die Fachabteilungen des  Zentrums sind infrastrukturell wenig aufwendig aufzubauen, weshalb hier
keine strukturellen Veränderungen zu erwarten sind. Neurologie und Neurochirurgie sind jedoch per-
sonalintensive Bereiche, daher sollte der Fokus auf eine Refinanzierung der Ressourc enausstattung
gelegt werden. Zur Nutzung von Synergien sollen Schnittstellen zum Zentrum für Psychische Gesund -
heit und dem Zentrum für Altersmedizin, Kooperation mit dem Onkologischem Zentrum als zertifizier-
tes Kopf-Hals-Tumorzentrum, Neurologische Zusammenarbeit mit der Gefäßchirurgie, etabliert wer-
den. Weiterhin sollte zur Förderung der ambulanten Strukturen ein ambulantes OP -Zentrum sowie
ambulante Rehabilitationseinrichtung zum Abfluss ambulantem Rehabilitationspotential forciert wer-
den.
2.) Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
Die Zielsetzung dieses Zentrums besteht darin, ein ganzeinheitliches Behandlungskonzept aller Erkran-
kungen der Knochen, Gelenke und Muskeln in einem interdisziplinären und interprofessionellen An -
satz anzubieten.
Markttreiber: Durch die alternde Bevölkerung ist mit einer Zunahme von bspw. degenerativen Gelen-
kerkrankungen und altersbedingten Stürzen zu rechnen, weshalb sich in den entsprechenden Kohor -
ten ein erhöhtes Patientenaufkommen in den orthopädischen und unfallchirurgischen Bereichen er -
geben kann. Bei adäquater Ausrichtung und Spezialisierung kann dies zu einem Fallzahlzuwachs für das
Städtische Klinikum führen. Die Orthopädie sowie Plastische, Brust- und Ästhetische Chirurgie werden
in den kommenden  Jahren einer starken Ambulantisierung unterliegen. Besonders medikamentöse
Behandlungen und kleine Eingriffe können ambulant abgebildet werden. Die Handchirurgie unterliegt
ebenfalls einer hohen Ambulantisierung.
Strategische Ausrichtung: Zur Stärkung von Synergieeffekten, soll die interdisziplinäre Vernetzung zu
bestehen Kooperationen zu Kopf- und Neurozentrum, Zentrum für Altersmedizin und dem Onkologi -
schen Zentrum gefestigt werden. Um eine umfassende, patientenzentrierte Versorgung anbieten zu
können, müssen hier perspektivisch ambulanten Strukturen geschaffen werden.
Die bestehenden räumlichen Strukturen decken den Bedarf des Zentrums für Knochen, Gelenke und
Muskeln.
Anlage 1
Seite 20 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
3.) Zentrum für Herz und Gefäße
Die Zielsetzung des Zentrums für Herz und Gefäße ist ein ganzheitliches, patientenzentriertes Versor-
gungsangebot aus einer Hand.
Markttreiber: Aufgrund der mit zunehmendem Alter steigenden Prävalenz kardio-vaskulärer und mul-
timorbider Erkrankungen, wird in Verbindung mit dem zukünftig  steigenden Anteil älterer Menschen
an der Gesamtbevölkerung, eine Verschiebung an Behandlungsfällen in den Herz- Gefäßbereich prog-
nostiziert. Mit Ausnahme von elektiven Kontrollkoronarangiographien sind wenig Auswirkungen in den
kommenden Jahren zu erwarten, sodass hier auch zukünftig mit hohem stationärem Potential zu rech-
nen ist.
Strategische Ausrichtung: Für das Zentrum für Herz und Gefäße gilt es stationäre Schwerpunkte zu
entwickeln. Stationäre Schwerpunkte werden langfristig vor allem intervention elle Behandlungsein-
griffe beinhalten. Spezifizierungen könnten beispielsweise die invasive Behandlung von Infarkten,
Aneurysmen oder Stenosen sein. Besonders wichtig ist, die gute interdisziplinäre Zusammenarbeit in-
nerhalb dieses Zentrums, da eng verwandte Behandlungsbilder sowie multimorbide Erkrankungen ge-
meinsam abgestimmt und behandelt werden sollten. Hierbei sollten gemeinsame Personalstrukturen
einführt werden.
Es sind grundsätzlich keine Anpassungen an die räumlichen Strukturen zu erwarten, wenn davon aus-
gegangen wird, dass ein Standort alle Herz-Katheter-Leistungen abdecken kann.
4.) Bauchzentrum
Das Ziel des interdisziplinäre Bauchzentrums ist darauf ausgerichtet, dem Patienten eine eng abge -
stimmte, ganzheitliche Versorgung von Krankheitsbildern im Bauchbereich zu bieten.
Markttreiber: Da gastroenterologische und allgemeinviszeral-chirurgische Erkrankungen vermehrt mit
fortgeschrittenem Alter auftreten, ist eine Verschiebung der Patientenzahl in diese Behandlungsfelder
in den kommenden Jahren zu erwarten. Weiterhin ist aufgrund technologischer Innovationen und der
meist geringen Fallschwere besonders im gastroenterologischen Fachbereich langfristig mit einer Fall-
verschiebung in den ambulanten Sektor zu rechnen. Es ist daher unabdingbar, dass ambulante Struk -
turen geschaffen werden.
Strategische Ausrichtung: Grundsätzlich gilt für die Schwerpunktentwicklung, dass neben der allge -
meinen Grundversorgung eine Schärfung des Profils stattfinden muss, um sich gegenüber Wettbewer-
bern zu positionieren. Dies ist besonders im Hinblick auf das hohe Amulantisierungspotential notwen-
dig. In der Versorgung der Allgemein - und Viszeralchirurgie sowie Gastroenterologie bedeutet das,
schwere Fälle mit hoher Bewertungsrelation in stationärem Setting zu halten. Erreicht wird dies durch
Definition von Behandlungsschwerpunkten und eine damit verbundene Spezialisierung, die wiederum
eine entsprechende Leuchtturmfunktion gegenüber Patienten erzielen soll.
Grundsätzlich bedürfen die bestehenden Räum lichkeiten für den Stationären Bereich keine Anpas -
sung. Die für das ambulante Setting notwendigen Strukturen müssen jedoch geschaffen werden.
Anlage 1
Seite 21 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
5.) Onkologisches Zentrum

Das Ziel des Zentrums besteht darin, eine interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit
mit den mehrfach anknüpfenden Fachabteilungen anzubieten, um somit eine ganzheitliche Patienten-
versorgung zu erreichen. Zudem sollte eine enge Verzahnung zwischen den ambulanten und stationä-
ren Strukturen ausgebaut werden.
Markttreiber: Die mit zunehmendem Alter steigende Prävalenz onkologischer und palliativmedizini-
scher Fälle wird in den kommenden Jahren zu einer Fallzahlverschiebung in den Bereich des onkologi-
schen Zentrums führen. Die Fachgebiete werden auf Grund der hohen Fallschwere stationär bleiben.
Einige Fälle werden sich jedoch aufgrund des medizinisch-technischen Fortschritts in den ambulanten
Bereich verschieben.
Strategische Ausrichtung: In der Zielstruktur soll das onkologische Zentrum stationäre Schwerpunkte
zu erarbeiten. Durch die medizinisch -technische Entwicklung sollten konservative Therapien neben
operativen ausgebaut werden. Trotz der medizinischen Entwicklung werden zunehmend multifaktori-
elle Behandlungsbilder das palliativmedizinische Behandlungsfeld beeinflussen und daher den Einsatz
multiprofessioneller Behandlungsansätze erfordern. Ferner sollten unbedingt Kooperationen mit re -
habilitativen Einrichtungen zur optimalen Nachversorgung und für einen verbesserten Patientenab -
fluss geschaffen werden. Patienten höheren Alters haben einen entsprechend höheren Bedarf an Kurz-
zeitpflege oder Versorgung in Pflegeheimen, den es bestmöglich abzudecken gilt. Durch das hohe Maß
an Interdisziplinarität sollten ganzheitliche medizinische Behandlungsansätze durch Leitfäden und Be-
handlungspfade entwickelt werden.
Die Raumplanung für die stationäre Behandlung onkologischer und palliativmedizinisc her Patienten
bedarf ruhiger Zimmer mit angemessenen Therapiemöglichkeiten sowie hohen Hygienestandards, um
das Infektionsrisiko der immunschwachen Patienten zu minimieren.

6.) Mutter-Kind Zentrum

Ziel des Mutter -Kind Zentrums ist die umfassende Versorgung von der Geburt bis zur pädiatrischen
Behandlung - alles aus einer Hand.
Markttreiber: Aufgrund der kaum steigenden Geburtenrate wird ein stabiler Fortbestand der Fachge-
biete, wie Gynäkologie, Geburtshilfe oder Neonatologie erwartet. Da ebenfal ls ein stagnierendes Be-
völkerungswachstum der 0 - bis 24 -Jährigen prognostiziert wird, ist nicht von einer Behandlungszu -
nahme bei Kindern- und Jugendlichen auszugehen. Der starke Ambulantisierungstrend in der Kinder -
und Jugendmedizin spricht für eine Reduktion der Fallzahl im stationären Bereich. Im Bereich der Ge-
burtshilfe ist davon auszugehen, dass sich auch in den nächsten Jahren eine stabile stationäre Entwick-
lung abzeichnen wird. Durch die Ausprägung als Perinatalzentrum Level-2 werden auch zukünftig sta-
tionär behandlungsbedürftige Risikoschwangerschaften versorgt werden.
Strategische Ausrichtung: Zur Entwicklung eines Mutter-Kind-Zentrums müssen zum einem Leistungs-
profile geschärft und zum anderem weitere Fachabteilungen angebunden werden. Dazu könnte bei -
spielsweise die Kinderurologie an die Pädiatrie angeschlossen werden. Hervorzuheben ist der Leucht-
turm des Perinatalzentrums Level-2: Risikoschwangerschaften, kranken Neu- und Frühgeborene ab der
29. Schwangerschaftswoche, Neugeborenen-Notarztdienst, Neurologische Fehlbildungen, Atemwegs-
problematik (Stichwort Lungenreife), H2O-Kopf, etc. sind Teile der medizinischen Schwerpunkte.
Anlage 1
Seite 22 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
In Verbindung mit der Ausprägung als Perinatalzentrum Level -2 ist die Erfüllung der damit verbunde -
nen, durch den G-BA-Beschluss vorgegebenen, personellen und infrastrukturellen Anforderungen un-
abdingbar.
7.) Zentrum für Altersmedizin
Aufgrund der häufig auftretenden Multimorbidität älterer Patienten zielt das Zentrum für Altersmedi-
zin darauf ab, interprofessionelle und interdisziplinäre Behandlungsansätze zu gewähren, um die Pati-
enten ganzheitlich zu versorgen.
Markttreiber: Aufgrund der demographischen Entwicklung im Sinne des steigenden Altersquotienten
ist mit einer zunehmenden Patientenverschiebung in den Bereich der Altersmedizin zu rechnen. Neben
der Fallzahlsteigerung werden Multimorbidität und Erkrankungskomplexität zunehmen. Auch in der
Rheumatologie steigt die Prävalenz mit zunehmendem Alter, weshalb dieses Fachgebiet eine Verschie-
bung an Patienten zu dessen Gunsten erfahren wird. Der Ambulantisierungstrend in der Altersmedizin
ist sehr gering bis kaum vorhanden und hat daher keinen relevanten Einfluss.
Strategische Ausrichtung: Im Zentrum für Altersmedizin ist die Entwicklung von Schwerpunkten er -
folgsentscheidend: Ein Fokus kann beispielsweise auf der Behandlung von alterstraumatologis chen
Fällen vor allem im Bereich der Humerusfrakturen, Handgelenksfrakturen und hüftgelenksnahe Frak -
turen liegen. Durch die Ausbildung von Schwerpunkten kann eine spezialisierte Fachexpertise entwi -
ckelt werden, sodass das zukünftig medizinisch anspruchsvolle Patientenklientel optimal medizinisch
und pflegerisch versorgt werden kann. Des Weiteren empfehlen sich Schwerpunkte im Bereich der
Neurogeriatrie, Erbringung der akutgeriatrischen Komplexpauschale sowie bei der Behandlung neuro-
vaskulärer Erkrankungen. Aufgrund der langen Rehabilitationsphasen im Alter sollten Kooperationen
mit rehabilitativen Einrichtungen zur optimalen medizinischen Patientennachsorge und Sicherstellung
des Behandlungserfolgs aufgebaut werden. Die oftmals schwierige Nachsorgesituation durch unzu -
reichend verfügbare Pflegeplätze sollte durch Kooperation mit Kurzzeitpflegeeinrichtungen zu einem
verbesserten Patientenabfluss führen.
Durch den hohen Grad an Interdisziplinarität aufgrund multimorbider Erkrankungsbilder ist die Zusam-
menarbeit mit Zentren, wie dem Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln, Zentrum für Herz und
Gefäße, dem Onkologische Zentrum sowie Kopf- und Neurozentrum erforderlich.
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass der geriatrische Bereich in den nächsten Jahrzehnten massiv
an Bedeutung in der medizinischen Versorgung gewinnen wird und daher unerlässlich in der Versor -
gung von Patienten ist. Bauliche Strukturen und insbesondere die Stationen sollten seniorengerecht
aufgestellt und an einen längeren Krankenhausaufenthalt angepasst sein. In spezifischen Bereichen
beispielsweise der Demenz erfordert es darüber hinaus besondere Stationsstrukturen zur Patien -
tenorientierung.
8.) Zentrum für Psychische Gesundheit
Das Zentrum für Psychische Gesundheit zielt unter anderem darauf ab die engen Verknüpfungen zwi-
schen Psychosomatik und Somatik durch interdisziplinäre sowie interprofessionelle Behandlungsan -
sätze optimal zu verbinden.
Anlage 1
Seite 23 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Markttreiber: Die demographische Entwicklung im Sinne  eines zunehmend älteren Bevölkerungsan -
teils, aber auch die soziale gesellschaftliche Entwicklung durch die Abnahme familiärer Versorgungs -
strukturen werden den Leistungsnachfrage für das Zentrum erhöhen. Durch die alternde Gesellschaft
ergeben sich u.a. neue Behandlungsschwerpunkte bspw. in der Gerontopsychiatrie. Die Ambulantisie-
rung wird sich auch im psychiatrischen Leistungsangebot bemerkbar machen. Durch die Einführung
der stationsäquivalenten psychiatrischen Behandlung ergeben sich neue Behandlungsmodelle für sta-
tionäre Einrichtungen. Hierdurch werden stationäre Strukturen entlastet, jedoch muss auch in diesem
Bereich eine Versorgung durch stationäres Personal sichergestellt werden.
Strategische Ausrichtung: Die erfolgsversprechenden Schwerpunkte im Bereich der Demenz, Depres-
sionen sowie Alkoholkrankheiten sollten aufgrund der zukünftig steigenden Prävalenz fokussiert wer-
den. Eine Zusammenarbeit mit somatischen Fachabteilungen, insbesondere mit dem onkologischen
Zentrum, dem Zentrum für Altersmedizin sowie dem Kopf - und Neurozentrum ist weiterhin zu emp -
fehlen.
Räumlich sind hier keine Veränderungen zu erwarten.
9
.) Zentrum für Notfallmedizin
In der Notaufnahme werden neben notfallbedingten stationären Aufnahmen auch ambulante Notfälle
versorgt. Aufgrund der Zugangsfunktion ist sie das Aushängeschild des Klinikums gegenüber Zuwei -
sern, Patienten und Angehörigen sowie den präklinisch tätigen Kollegen des Rettungsdienstes. Ziel ist
es daher, die Repräsentativität der Notaufnahme im Umkreis bestmöglich zu erhöhen und ihre Steue-
rungsfunktion zu erfüllen.
Markttreiber: Der zu erwartende Anstieg an Personen höheren Alters wird das Patientenklientel der
Notfallmedizin beeinflussen: Hier wird das Fallaufkommen altersmedizinischer Erkrankungsbilder stei-
gen. Der zunehmende Ambulantisierungstrend hat keine Auswirkungen auf das Fallaufkommen der
Notfallmedizin.
Strategische Ausrichtung: Die Einhaltung des Notfallstufenkonzepts ist hier von großer Bedeutung.
Empfohlen wird der Einsatz eines strukturierten Systems zur Behandlungspriorisierung von Notfallpa-
tienten bspw. mit Hilfe des Manchester Triage -Systems. Weiterhin wird Umsetzung gemeinsamer in-
ternistischer und chirurgischer Strukturen geraten. Ferner sind die GBA -Strukturvoraussetzungen zur
Gewährleistung einer schnellen und sicheren Patientenversorgung zu gewährleisten.
Im Bereich der Notfallmedizin ist es wichtig, erfahrenes Personal einzusetzen, um eine bestmögliche
Patientensteuerung und -versorgung zu Beginn der Behandlung zu erzielen. Es ist empfehlenswert eine
Leitungsfunktion ohne Chefarzttitel zu etablieren. Solange die Notfallmedizin im Krankenhaus als zent-
rale Anlaufstelle für ambulantes und stationäres Potential gilt, ist es wichtig, dass entsprechende Per-
sonalstrukturen eingesetzt werden, um effiziente Fallsteuerung vornehmen zu können, indem statio -
när behandlungsbedürftige Patienten sowie ambulante Fälle identifiziert werden.
Die Notaufnahme braucht immer einen besonderen Raum, sodass die Patientenversorgung auf unter-
schiedlichste Lagen hin dynamisch angepasst werden kann. Im Rahmen des G -BA-Notfallstufenkon-
zepts gilt es die vorgegebenen Strukturen der Stufe 3 (umfassende Notfallversorgung) sicherzustellen.
Das Zentrum für Notfallmedizin soll am Standort Trachau etabliert werden.
Anlage 1
Seite 24 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Neben den medizinischen Schwerpunktzentren am Standort Friedrichstadt, soll auch am Standort
Trachau eine medizinische Versorgung aufrechterhalten bleiben, wofür ein Nachnutzungskonzept er -
arbeitet wurde.
b) Nachnutzungskonzept Trachau
Das Standortkonzept im Szenario CentralCampus Friedrichstadt sieht wie bereits erwähnt drei Stand -
orte vor: Der CentralCampus in Friedrichstadt soll die hochqualifizierte Versorgung aller stationären
Behandlungsfälle sichern. Der Campus Bühlau soll die gebündelte Versorgung von psychiatrischen und
psychosomatischen Fälle übernehmen. Der Campus Trachau soll ein Zentrum für Notfallmedizin sowie
gebündelte ambulante Versorgung abdecken.
Das 24/7 Notfallzentrum mit Aufnahmestation soll in der Zielstruktur 4 -10 Betten aufweisen. Zum ei-
nen sollen hier 1 Tages DRG (<24h) behandelt werden, zum anderen gibt dies Patientensicherheit bei
unklaren Fällen. Durch die Vorhaltung der erforderlichen Diagnostik, med. -techn. Ausstattung sowie
des hochqualifizierten Personals können lebensbedrohliche Erkrankungen und Verletzungen erkannt
und erfasst werden. Im Notfallzentrum sollen daher auch folgende Leistungen verfügbar sein: EKG,
Sonographie, Röntgen, Computertomographie, Basislabor, Defibrillator, Monitoring, Transport nach
Stationär.
Das AOP-Zentrum am Campus Trachau soll die ambulanten Eingriffe bündeln, sodass das stationäre
Setting am Campus Friedrichstadt entlastet wird. Hierdurch wird sowohl eine Steigerung der Kompe -
tenz und Spezialisierung gefördert als auch ein wirtschaftliches Setting durch angepasste Strukturen
Prozesse geschaffen.
10. Vertiefte Bewertung des Präferenzszenarios
Nachdem die Medizinstrategie dargestellt wurde, galt es darauf aufbauend die fiskalischen Rahmen-
bedingungen durch Business Case -Berechnungen darzustellen sowie eine Einschätzung hinsichtlich
notwendiger Investitionen und Fördermittel sowie denkmalschutzrechtlicher Sachverhalte abzugeben.
Darüber hinaus wurden bedarfsnotwendige Kapazitäten und Ressourcen geplant und das Präferenz-
szenario hinsichtlich rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen eingeordnet.
Fiskalische Rahmenbedingungen
a) Business Case
In einem ersten Schritt wurden die fiskalischen Rahmenbedingungen anhand der ökonomischen Aus-
wirkungen bezogen auf drei aufeinander aufbauende strategische Optionen analysiert und errechnet:
1. Fortführung Status Quo
2. Räumliche Zusammenführung
3. Räumliche Zusammenführung und Umsetzung Medizinstrategie
Für jede strategische Option werden die dem zugrunde liegenden Leistungen und Finanzen bis 2035
unter realistischen Einschätzungen geplant und in Form eines Business Case gerechnet. Grundlage für
Anlage 1
Seite 25 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
die Planung der jährlichen Leistungen je Fachabteilung sind getroffene, valide Planungsprämissen, die
je nach strategischer Option angepasst werden.
Die Berechnung der ökonomischen Auswirkungen erfolgt in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV), die bis auf Ebene des EBITDA durchgeführt wird. Somit ergibt sich je strategischer Option eine
EBITDA-Entwicklung von 2020 bis 2035, wobei die GuV-Positionen auf Jahresebene dargestellt sind.
Die detaillierte Vorgehensweise zur Durchführung der benannten Business Case Berechnung sieht vor,
in einem ersten Schritt die med. Leistungsdaten (Fallzahl, CMI, CM-Punkte etc.) und Finanzdaten, insb.
GuV sowie die Wirtschaftsplanung aufzunehmen.
Basierend auf der KHDD-Leistungsentwicklung der vergangenen Jahre, den Daten vergleichbarer Kran-
kenhäuser und Expertenwissen werden Annahmen zur realistischen Leistungs- und Kapazitätsplanung
getroffen und zusätzliche Effekte wie bspw. Verweildauersteuerung quantifiziert. Darauf aufbauend
lässt sich die jährliche Leistung der Fachabteilungen planen wobei interne Effekte und externe Effekte
wie bspw. die Erweiterung des AOP-Katalogs Einzug finden.
Ebenso werden auf der Finanzseite in einem ersten Schritt Annahmen für eine realistische Finanzpla -
nung durch die finanzielle Entwicklung des KHDD in den letzten Jahren, Daten von vergleichbaren Kran-
kenhäusern und Expertenwissen getroffen und Effekte quantifiziert. Diese bilden auch in diesem Fall
die Grundlage für den Aufbau der Finanzplanung im Format der GuV.
Die Leistungsplanung wird anschließend in die Finanzplanung integriert, indem die Effekte der Leis -
tungsplanung finanziell bewertet werden und in der GuV eingerechnet werden (Bsp.: CMI -Steigerung
führt zu steigenden Erlösen aus Krankenhausleistungen). Dies bildet das Grundgerüst der Business
Case Berechnung, die je strategischer Option sowohl zum Zeitpunkt 2035 als auch Zeitraum von 2020
bis 2035 errechnet wird.
Auf Basis der Business Case Berechnung kann die Kapazitätsplanung auf Fachabteilungsebene für das
Präferenzszenario durchgeführt werden, worauf in Kapitel d) Kapazitätsplanung eingegangen wird.
Im Folgenden werden die konkreten Berechnungen der Business Cases der drei strategischen Optionen
dargestellt und erläutert:
Beibehaltung des Status Quo
Zur bestmöglichen Abschätzung der Relevanz und des Potentials einer strategischen Neuausrichtung
wurde im ersten Schritt die Fortführung des Status Quo modelliert. Hier wurden keine Änderungen der
strukturellen oder prozessualen Gegebenheiten angenommen.
Anlage 1
Seite 26 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Planungsannahmen Beibehaltung Status Quo
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra -
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Be-
völkerungsvorausberechnung (+6% im Zeitraum von
2018-2035) unter Berücksichtigung des Krankenhaus-
plans Sachsen (+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Beibehaltung des CMI der Fachabteilungen aus 2019
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Fortführung des Verhältnis von Umsatzerlösen zu Personalaufwand
und Materialaufwand aus 2019 für die Jahre 2020 -2035, entspre-
chend einer Personalaufwandsquote von 74,0% und einer Materi-
alaufwandsquote von 23,5%
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen M1 – M3,
M4 – M7, sowie M12 und M13 des Vorprojektes in Höhe von 14,6
Mio. € verteilt auf die Jahre 2021 - 2027
Die Annahmen der Leistungsplanung setzen eine Leistungssteigerung von 5.200 CM-Punkten von 2020
auf 2021 voraus, diese Entwicklung setzt eine zügige Wiederaufnahme des vorherigen elektiven Ge-
schäfts voraus und muss kontinuierlich geprüft werden. Zudem resultiert die Planung, bezogen auf den
gesamten Zeitraum von 2020 – 2035 in einer jährlichen Steigerung der Casemix -Punkte von durch -
schnittlich 1,2%. Auch dies ist vorbehaltlich einer entsprechenden Steuerung zu sehen.
Die avisierte Effizienzsteigerung hinsichtlich Verweildauer und Auslastung führt im Jahr 2021 dazu,
dass die gesamte somatische Leistungserbringung in 956 Betten möglich wäre. Im Jahr 2035 würde das
Klinikum perspektivisch zur Versorgung der somatischen Patienten 1.020 Betten benötigen.
Aus der Modellierung der Leistungs- und assoziierten Finanzentwicklungen auf Basis der Planungsan-
nahmen ergeben sich die folgenden jährlichen Auswirkungen:
Die Modellierung zeigt, dass ohne prozessuale und strukturelle Änderungen das Städtische Klinikum
trotz positiver Leistungsentwicklung kein positives EBITDA erzielen wird. Kumuliert über den gesamten
Zeitraum belaufen sie die Jahres-EBITDA auf insgesamt -187 Mio. €, welche gegebenenfalls durch den
Träger auszugleichen sind. Starke Treiber dieser Entwicklung ist vor allem die Personalaufwandsquote.
Anlage 1
Seite 27 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Zusammenführung somatische Leistungen:
Zur bestmöglichen Abschätzung der Relevanz und des Potentials einer strategischen Neuausrichtung
wurde im zweiten Schritt, in einer weiteren strategischen Option, die Zusammenführung der somati -
schen Leistungen in 2032 modelliert.
Planungsannahmen Zusammenführung somatische Leistungen:
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra -
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Vo-
rausberechnung (+6% im Zeitraum von 2018-2035) un-
ter Berücksichtigung des Krankenhausplans Sachsen
(+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- 2032: Zusammenführung der somatischen Leistungser-
bringung am Campus Friedrichstadt, Fallzahlüber -
nahme aus Trachau und Bühlau zu 85%
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Beibehaltung des CMI der Fachabteilungen aus 2019
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Personalaufwandsquote: 74% für 2020 -2027 (Fortführung Quote
2019), ab 2027 schrittweise Reduktion bis auf 70% in 2035
- Materialaufwandsquote: Schrittw. Reduktion von 23,5% in 2019 bis
auf 22% in 2035
- 2032: Reduktion des Personal- und Materialaufwandes proportio-
nal zur Leistungsreduktion durch Zusammenführung der somati -
schen Leistungen
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen des Vorpro-
jektes in Höhe von 14,6 Mio. € verteilt auf die Jahre 2021-2027 (8,57
Mio. €) und 2032-2035 (6,03 Mio. €)
Im Jahr 2021 soll gemäß der Leistungsplanung eine Steigerung von 5.200 CM-Punkten erzielt werden,
sodass das hier wieder das Prä- COVID-19-Niveau von 2019 erreicht werden soll. Diese Prämisse setzt
eine zügige Wiederaufnahme des elektiven Geschäfts voraus und bedarf kontinuierlicher Prüfung.
Im Planungszeitraum werden die Casemix-Punkt um 0,87% im Mittel zwischen 2020 und 2035 gestei-
gert. Die Zusammenführung der somatischen Leistungserbringung führt in 2032 zu einer Leistungsmin-
derung von 2.200 Casemix-Punkten. Der Landesbasisfallwert unterliegt einer kontinuierlichen Steige-
rungsrate von 1,65%.
Die avisierte Effizienzsteigerung hinsichtlich Verweildauer und Auslastung führt im Jahr 2021 dazu,
dass die gesamte somatische Leistungserbringung in 956 Betten möglich wäre. Im Jahr 2035 würde das
Klinikum perspektivisch zur Versorgung der somatischen Patienten 967 Betten  benötigen.
Anlage 1
Seite 28 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Kennzahl 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
CM-Pkt. 43.173 48.406 48.406 48.648 48.891 49.135 49.381 49.628 49.876 50.125 50.376 50.628 48.438 48.680 48.923 49.168
Umsatz 316.624 309.642 313.938 319.469 325.127 330.915 336.835 342.892 349.088 355.427 361.913 368.548 361.404 368.024 374.796 381.726
EBITDA -7.081 -8.357 -8.563 -8.457 -9.437 -9.312 -9.172 -9.017 -5.979 -3.948 -1.832 370 9.465 9.106 9.643 10.206
PAQ 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 73,0% 72,5% 72,0% 71,5% -69,8% 70,0% 70,0% 70,0%
MAQ 22,2% 23,0% 23,0% 23,0% 22,9% 22,8% 22,8% 22,7% 22,6% 22,6% 22,5% 22,4% 22,2% 22,1% 22,1% 22,0%
Im Jahr 2032, dem Jahr der Zusammenführung der somatischen Leistungen, fallen die Umsatzerlöse
(Pos. 1-4a) planungsgemäß um rd. 7,1 Mio. Gleichzeitig reduzieren sich Personal- und Materialaufwen-
dungen um rd. 13,8. Mio. €. Die Hebung von Effizienzsteigerungen (EY -Maßnahmen; Fallsteuerung,
Medizinkonzept, OP-Management etc.) tangiert das Ergebnis ab 2032 mit rund. + 1,5 Mio. €. Insgesamt
ergibt sich im Jahr 2032 aufgrund der gehobenen Synergien ein sprunghafter Anstieg im EBITDA   um
+9,1 Mio. € auf 9,5 Mio. €.
Zusammenführung somatische Leistungen und CMI-Steigerung:
Die dritte Modellierung berücksichtigt neben der Zusammenführung der somatischen Leistungen auch
eine CMI-Steigerung in Fokus Abteilungen. Hier kommt somit die Medizinstrategie voll zum Tragen.
Planungsannahmen Zusammenführung somatische Leistungen und CMI-Steigerung:
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra-
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Be-
völkerungsvorausberechnung (+6% im Zeitraum von
2018-2035) unter Berücksichtigung des Krankenhaus-
plans Sachsen (+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- 2032: Zusammenführung der somatischen Leistungser-
bringung am Campus Friedrichstadt, Fallzahlüber -
nahme aus Trachau und Bühlau zu 85%
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Ab 2023: Steigerung des CMI in Fokus-FAB auf Schwer-
punktversorger-Niveau*
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Personalaufwandsquote: 74% für 2020 -2027 (Fortführung Quote
2019), ab 2027 schrittweise Reduktion bis auf 70,2% in 2035
- Materialaufwandsquote: Schrittw. Reduktion von 23,5% in 2019 bis
auf 20,6% in 2035
- 2032: Reduktion des Personal- und Materialaufwandes proportio-
nal zur Leistungsreduktion durch Zusammenführung der somati -
schen Leistungen
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen des Vorpro-
jektes in Höhe von 14,6 Mio. € verteilt auf die Jahre 2021-2027 (8,57
Mio. €) und 2032-2035 (6,03 Mio. €)
Anlage 1
Seite 29 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Im Jahr 2021 soll gemäß der Leistungsplanung eine Steigerung von 5.233 CM-Punkten erzielt werden,
sodass das hier wieder das Prä- COVID-19-Niveau von 2019 erreicht werden soll. Diese Prämisse setzt
eine zügige Wiederaufnahme des elektiven Geschäfts voraus und bedarf kontinuierlicher Prüfung.
Das Rechenszenario sieht eine Steigerung des CMI in Fokus-Fachabteilungen vor (*Ziel-CMI in den Fo-
kus-Fachabteilungen: Allg. Chirurgie: 1,85; Neurologie: 1,55; Kardiologie: 1,55; Geriatrie: 2,3; Onkolo -
gie: 1,75). Die planerische Anpassung des Effektes startet im Jahr 2023 und führt zur Zielerreichung im
Jahr 2025. Ab 2023 werden somit deutlich höhere Casemix-Punkte als im Szenario, das nur die Zusam-
menführung berücksichtigt, erzielt (durchschnittlich + 4.860 CM -Punkte p.a.). Die Mehrerlöse durch
die CMI-Steigerung belaufen sich im Planungshorizont auf rd. 20 Mio. € und berücksichtigen bereits
einen entsprechenden Personalaufbau.

Im Jahr 2032 (Zusammenführung der somatischen Leistungen) sinken die Casemix -Punkte um 2.560
Punkte (-8,5 Mio. € Umsatzerlöse). Gleichzeitig sinken die Personalaufwendungen um 12,9 Mio. € und
die Materialaufwendungen um 2,6 Mio. Euro. Insgesamt ergibt sich planungsgemä ß ab 2032 ein
sprunghafter Anstieg des EBITDA um 9,6 Mio. auf 14,8 Mio. €. Ab 2033 führen 1,9% -ige Casemix -
Punkte Steigerungen zu einem sich fortwährend aufbauendem EBITDA von 16.841 Mio.€ im Jahr 2035.

b) Investitionen und Fördermittel
Ergänzend zur Business Case Berechnung je strategischer Option ist zu klären, in welcher Höhe Inves -
titionsmittel mit den strukturellen Veränderungen verbunden sind und in welcher Höhe diese über
Fördermittel gedeckt werden können.
Das Szenario CentralCampus Friedrichstadt sieht eine Verschiebung der aktuellen Strandortstrukturen
vor, die einen entsprechenden Investitionsbedarf mit sich bringen. Grundsätzlich erfolgt die Investiti -
onskostenfinanzierung bei Krankenhäusern durch die Bundesländer. Voraussetzung hierfür ist eine
Aufnahme in das Krankenhausinvestitionsprogramm. Förderungen sind daher beim Bundesland Sach-
sen zu beantragen und fallen unter den rechtlichen Rahmen des §10 SächsKHG. Zusätzlich stellt der
Bund im Rahmen des Krankenhausstrukturfonds bis  2024 Finanzierungsmittel zur Verfügung, die der
Verbesserung der Krankenhausversorgung, dem Abbau von Überkapazitäten und der Konzentration
von stationären Versorgungsangeboten und Standorten dienen.
Für das Szenario CentralCampus Friedrichstadt ist die Fördermittelfähigkeit aus dem Krankenhaus -
strukturfonds für den Abbau von Überkapazitäten (270 somatischen Betten und das ambulante Nach-
nutzungskonzept in Trachau) grundsätzlich als gegeben zu beurteilen. Die Versorgungs- und Standort-
konzentration (Landesmittel) dürfte ebenfalls förderfähig sein. Angemerkt sei hier, dass sich das Städ-
tische Klinikum mit mindestens 50% der förderfähigen Kosten an dem Vorhaben beteiligen muss und
hier eine detaillierte Bewertung der Situation erfolgen muss.
Anlage 1
Seite 30 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Während sich das Risiko der Förderfähigkeit des Vorhabens auf einem moderaten Niveau bewegt, be-
stehen Risken hinsichtlich der Verletzung von Zweckbindungen bereits bestehender Förderungen. Im
Zuge des Präferenzszenarios hat die Verlagerung der somatischen Versorgung von Trachau nach Fried-
richstadt und die Umwandlung von Trachau in einen Notfallstandort mit ambulantem OP -Zentrum
Auswirkungen auf bestehende Fördermaßnahmen. Die noch laufenden Förderungen (z.B. Neubau
Funktionstrakt und Integration der Neurologie in Trachau in Höhe von 13,3 Mio. € unterliegen einer
Zweckbindungsfrist bis 2045), in Summe rd. 29,2 Mio. €, müssten voraussichtlich vom KHDD getragen
werden.
Abbildung 11: Finanzierung des Szenarios "CentralCampus Friedrichstadt"
Die Umsetzung des Präferenzszenarios ist in Summe mit Investitionen i.H.v. 424,5 Mio. € verbunden.
Hiervon können rd. 65 Mio. € aus dem Krankenhausstrukturfonds genutzt werden. Der Investitions -
anteil der Landeshauptstadt Dresden beträgt in Summe 103,5 Mio. €. Die Investitionssumme des Sze-
narios „CentralCampus Friedrichstadt“ für die Stadt Dresden entspricht im Wesentlichen dem Betrag,
der für bauliche Maßnahmen in der aktuellen Struktur künftig fällig wäre (103,5 Mio. € vs. 101,5 Mio.
€ bei Beibehaltung der bestehenden Strukturen). Vor dem Hintergrund der medizinischen und wirt-
schaftlichen Vorzüge, ist das Szenario im investiven Bereich als vorteilig zu betrachten.
c) Denkmalschutz
Für das Szenario CentralCampus Friedrichsstadt wurde eine Bauzielplanung erstellt. Die aufgeführten
Neubau- und Sanierungsprojekte betreffen mitunter denkmalgeschätzte Objekte. Im Folgenden wer -
den die relevanten denkmalschutzrechtlichen Sachverhalte dargestellt.
Die rechtliche Grundlage des Denkmalschutzes  in Sachsen ist im Sächsischen Denkmalschutzgesetz
(SächsDSchG) geregelt. Da Vergehen gegen das Sächsische Denkmalschutzgesetz mit Freiheitsentzug
oder Geldstrafen geahndet werden, ist den Auflagen unbedingt Folge zu leisten. Erfahrungsgemäß ist
deshalb eine frühzeitige enge Abstimmung mit der Denkmalschutzbehörde von großer Bedeutung. Im
Rahmen einer Kurzbetrachtung des Sachverhaltes hat EY die Denkmaldatenbank des Freistaates Sach-
sens zur Beurteilung denkmalrechtlicher Sachverhalte herangezogen. Angemerkt sei hier, dass diese
Analyse nicht abschließend ist und somit weiterer Abstimmung mit der Denkmalschutze-Behörde be-
darf.
Anlage 1
Seite 31 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Die Abfrage hat ergeben, dass der Standort Friedrichstadt insgesamt als Flächendenkmal gilt und wei-
terhin aus folgenden Einzel- und Gartendenkmälern besteht: Ärztehaus, Haus A, Haus M, Haus N, Haus
P, Haus R, Haus S, Haus U, Wirtschaftsgebäude, Küchentrakt, Transformatorenhäuschen sowie Einfrie-
dung des gesamten Areals und Gartenanlage mit Wegesystem sowie struktur- und raumbildender Be-
pflanzung (Gartendenkmal), ausgestattet mit diversen Brunnen, Statuen etc. Aus der Bauzielplanung
des Szenarios ergibt sich, dass bauliche Maßnahmen an dem Haus A, Haus M, Haus P, Haus R und Haus
S geplant sind.
Weiterhin hat die Abfrage der Denkmaldatenbank ergeben, dass am Standort Trachau Denkmäler zu
beachten sind. Das Krankenhaus stellt gemäß Datenbankabfrage vom 21.09.2020 zusammen mit Groß-
siedlung Trachau ein Flächendenkmal dar. Außerdem stellt die Villa in der Industriestraße 33 als ge -
planter Kindergarten ein Einzeldenkmal dar.
Für den Standort Bühlau lieferte die Abfrage der Denkmaldatenbank keine Ergebnisse.
Die Untersuchungen der drei Standorte haben ergeben, dass insbesondere an den Standorten Fried -
richstadt und Trachau eine detaillierte Betrachtung des Denkmalschutzes erforderlich ist. Da die Denk-
maldatenbank des Freistaats Sachsens keine abschließende Auflistung der Kulturdenkmäler wieder -
gibt, ist eine Abstimmung mit der zuständigen unteren Denkmalschutzbehörde bezogen auf alle drei
Standorte dringend zu empfehlen.
Die Entwurfsideen am Standort Friedrichstadt beinhaltet den Rückbau einzelner Häuser sowie die Er-
richtung von Neu- und Ersatzneubauten. Die Gestaltung der Außenanlagen ist nicht dargestellt. Dies
stellt möglicherweise Konflikte in Hinsicht auf den Flächen- und Einzeldenkmalschutz dar. Am Standort
Trachau muss geprüft werden, inwiefern die geplanten Maßnahmen Auswirkungen auf eine etwaige
Beeinträchtigung des Flächendenkmals bzw. auf die Villa als Einzeldenkmal haben.
Um dem Vorgaben des Denkmalschutzes zu entsprechen, können zeitintensive Planungsaufwendun-
gen sowie Abstimmungen mit den Denkmalbehörden die Folge sein. Besondere Maßnahmen z.B. bei
der Sanierung, die sich aus denkmalschutzrechtlichen Vorgaben ergeben, können aufwändige baufach-
liche Methoden erforderlich machen. Diese Punkte stellen terminliche Risiken dar. Kostenrisiken erge-
ben sich aus evtl. speziellen Erfordernissen bei der Sanierung und Erhaltung von Einzeldenkmäler, wel-
che kostenintensive Maßnahmen zur Folge haben können. Auch können etwaige denkmalschutzrecht-
liche Erfordernisse letztlich Auswirkungen auf die Funktionalität und damit auf die Wirtschaftlichkeit
des jeweiligen Gebäudes bzw. Standortes haben.
Die Verletzung von denkmalschutzrechtlichen Auflagen birgt hohe zeitliche und wirtschaftliche Risi -
ken; zur Mitigation dieser Risiken sind bereits initial frühzeitige Konsultationen der Denkmalschutzbe-
hörden sowie enge Abstimmungen im laufenden Prozess notwendig.
d) Kapazitätsplanung
Bettenplanung
Die Kapazitätsplanung für das KHDD im Präferenzszenario „CentralCampus Friedrichsstadt“ erfolgt auf
Basis der Analyse der IST -Fachabteilungsstruktur (Bettenbestand, Fallzahlen, Verweildauer, Auslas -
tung) und unter Optimierung einer
Anlage 1
Seite 32 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
i. effizienten Prozessstruktur, in der die Zielwerte der Verweildauer und Auslastung zugrunde gelegt
und eine neue Bettenstruktur erarbeitet wurde und
ii. einer medizinischen Zielstruktur, die den Abbau von Doppelstrukturen sowie die fachlichen Konso-
lidierungen und Zusammenlegungen von Fachbereichen unter Einbezug des medizinischen Zielbil -
des definiert.
Weiterhin wurden die fachabteilungsspezifischen Leistungsentwicklungen, künftiges AOP Potential,
VWD Reduktion aufgrund des medizintechnischen Fortschritts, die demografische Entwicklung, die
medizinische Schwerpunktbildung (CMI Erhöhung und VWD Anstieg) sowie die bedarfsnotwendige Ab-
leitung von OP-Kapazitäten und High Care Betten berücksichtigt.
Grundsätzlich ist bei Betrachtung der Bettenstruktur im Status Quo festzustellen, dass diverse Doppel-
strukturen an den Standorten vorgehalten werden, die in der Zielstruktur des Szenarios CentralCampus
Friedrichstadt konsolidiert werden können. Weiterhin können durch in den bestehenden Fachabtei -
lungen Synergien gehoben werden. Dies wird im Szenario in Form der Zentren-Bildung berücksichtigt.
Die Kapazitätsplanung der Betten bis 2035 erfolgt auf Basis der Leistungspläne je Fachabteilung und
setzt voraus, dass die Ziel Verweildauer ab dem Jahr 2021 eingehalten wird, die Auslastung in der So-
matik dem sächsischen Krankenhausplan entspricht und in der Psychiatrie die Ziel-Auslastung von 90%
hält. Unter den getroffenen Annahmen und bei entsprechender operativer Steuerung kann die soma-
tische Leistung aus der Berechnung des Real Case im Jahr 2035 in 967 Betten erbracht werden. In der
Psychiatrie ist die Bettenausstattung mit aktuell 232 Betten bereits angemessen aufgestellt – bis 2035
können hier bis zu 17 Betten aufgebaut werden. Ergebn iswirksam wird die Reduktion der Betten je -
doch erst in Verbindung mit einer einhergehenden Konsolidierung der Personalressourcen.
²Finaler Umzug der somatischen Leistungen aus Trachau nach Friedrichstadt in 2032
Tabelle 1: Bettenplan auf Jahresebene
OP-Kapazitäten
Aktuell verfügen die Standorte Friedrichstadt und Trachau insgesamt über 27 OP-Säle und 81 Intensiv-
bzw. Intermediate Care Betten. Eine OP -Auswertung zeigt, dass die Leistungsmenge aus Trachau be -
reits jetzt durch die Kapazitäten in Fried richstadt gedeckt werden könnte: Insgesamt wurden im Jahr
2019 stationäre Operationen von montags bis freitags von insgesamt 1.401.775 Schnitt-Naht-Minuten
gehalten. Es werden daher OP-Kapazitäten von ca. 16 Sälen benötigt, die in den vorhandenen Kapazi-
täten in Friedrichstadt ohne Erweiterung durchgeführt werden können.
e) Ressourcenplanung
Ohne eine vollständige, aktuelle und validierte InEK-Rückkalkulation oder einer fundierten Aufstellung
des Personalüberhangs ist eine Planung der Personalressourcen nur auf Basis der Stellenpläne möglich.
Daher wurde hier die Personalplanung des KHDD übernommen.
Anlage 1
Seite 33 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Tabelle 2: Personalplanung bis 2025
Insgesamt werden über alle Dienstarten bis 2024 rund 128 Vollzeitkräfte (VK) weniger besetzt im Ver-
gleich zum Basisjahr 2020. Ein Personalabbau findet hier insbesondere im medizinisch -technischen
Dienst (-57 VK), im Funktionsdienst (-38 VK) sowie im Ärztlichen Dienst (-24 VK) statt. Eine gegenläufige
Entwicklung zeigt sich in der Planung des Pflegedienstes: Hier sollen bis 2024 29 VK aufgebaut werden.
f) Rechtliche und politische Rahmenbedingungen
Im Folgenden wird eine Bewertung des Szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ in Bezug auf ausge-
wählten rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen vorgenommen.
Personaluntergrenzen:
Der Bund hat zur Sicherstellung der pflegerischen Qualität in pflegeintensiven Fachbereichen eine Min-
destbesetzung erlassen. Die vom KHDD aufgestellte VK-Entwicklung sollte grundsätzlich die Einhaltung
der Pflegepersonaluntergrenzen im Planszenario gewährleisten. Im Rahmen der Zentren-Bildung soll-
ten pflegesensitive Bereiche und nicht-pflegesensitive Bereich sinnvoll zugeordnet werden. Sofern dies
nicht geschieht, ist auch mit einer höheren, nicht refinanzierten Personaldecke zu rechnen. Durch Kon-
solidierung der Standorte kann dem Pflegepersonalmangel durch Bündelung der Kapazitäten und effi-
zientere Prozesse entgegengewirkt werden.
Erreichung und Erreichbarkeit von Mindestmengen:
Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) gibt aus Gründen der Qualitätssicherung für gewisse plan-
bare stationäre Leistung eine Mindesterbringungsmenge für Ärzte/Ärztinnen oder Standorte vor. Im
Planszenario können die Mindestmengen aufgrund der Bündelung von Expertisen und der Optimie -
rung der medizinischen Behandlungsqualität optimaler genutzt werden.
Sächsischer Krankenhausplan:
Ziel des Krankenhausplans ist die Gewährleistung einer bedarfsgerechten, leistungsfähigen Versorgung
der Bevölkerung in Sachsen. Das Planszenario dürfte der Zielsetzung des Krankenhausplans aufgrund
der gesteigerten Qualität durch die Zusammenführung, der Sicherstellung der Notfallversorgung durch
Anlage 1
Seite 34 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
das Nachnutzungskonzept des Standortes Trachau und die Optimierungspotentiale sowie der damit
einhergehenden Bettenreduktion entsprechen.

11. Umsetzungsplanung
Die Umsetzung des Szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ bedarf einem langfristigen Planungsho-
rizont. Um die somatischen Leistungen des KHDD am Campus Friedrichstadt in 2032 zusammenzufüh-
ren, müssen bereits frühzeitig erste Schritte eingeleitet werden. Zentral hierfür ist die strategische
Entscheidung in 2020/2021, die den Weg für die die Neu-Strukturierung der KHDD ebnet. Die nachste-
henden Abbildungen skizzieren eine mögliche Zeitschiene von der strategischen Entscheidungsfindung
hin zur Umsetzung des Präferenzszenarios „CentralCampus Friedrichstadt“.

Abbildung 12: Umsetzungsplanung (Teil 1)
Anlage 1
Seite 35 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Abbildung 13: Umsetzungsplanung (Teil 2)
12. Fazit und Entscheidungsempfehlung
Der „CentralCampus Friedrichstadt“ ist aufgrund seiner Wirtschaftlichkeit und der medizinstrategi-
schen Zukunftsfähigkeit das zu präferierende Szenario. Das Szenario bietet unter den getroffenen An-
nahmen sowohl in der Zeitpunktbetrachtung in 2035, als auch kumuliert über den Planungszeitraum
ab 2020 das beste EBITDA-Potential. Dieses Potential ist jedoch nur in Verbindung mit medizinstrate-
gischer Neu-Ausrichtung zur Steigerung der Fallschwere in Fokus-Fachabteilungen unter Ausbildung
von spezialisierten Zentren realisierbar. Zudem ist die Steigerung der Ressourceneffizienz und Kapazi-
tätsauslastung zur wirtschaftlichen Stabilisierung unabdingbar. Die Zusammenführung der somati-
schen Leistungserbringung und die Umstellung der Nutzung des Standortes Trachau als ambulantes
Notfallzentrum sollte bis spätestens 2032 abgeschlossen sein.
Für die Neuorganisation des KHDD gilt es einen angemessenen Rahmen zu schaffen. Dies erfordert
die Anpassung der Managementstrukturen, sowie dessen Handlungsspielräume (Änderungen in Ei-
genbetriebssatzung, Keine Verlängerung der Prozessvereinbarung). Die Investitionskostenplanung
muss unter Berücksichtigung einer finalen Raum- und Funktionsplanung unter realistischen Annah-
men getroffen und validiert werden. Hier müssen frühzeitig Planungsmittel bei der LHD, sowie Mittel
aus dem Krankenhausstrukturfonds beantragt werden. In diesem Zuge sind Risiken aus verletzten
Zweckbindungsfristen in Abhängigkeit der Bauplanung zu prüfen. Weiterhin ist das Denkmalschutz-
amt zur Risikomitigation denkmalschutzrechtlicher Sachverhalte frühzeitig und eng einzubinden.
Unabhängig von der Szenariowahl müssen so schnell wie möglich Maßnahmen zur wirtschaftlichen
Stabilisierung des KHDD eingeleitet werden. Hierzu gehören insbesondere prozessuale Steuerungs-
mechanismen (VWD- und Auslastungssteuerung), strukturelle Aspekte wie der Abbau von Überkapa-
zitäten und Doppelstrukturen sowie Wettbewerbsfaktoren zur Steigerung der Attraktivität des Hau-
ses.
Anlage 1
Seite 36 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Empfehlung
Aufgrund dieser Ausführungen empfehlen wir Szenario 2 „Centralcampus Friedrichstadt“ als Präfe -
renzszenario unter der Prämisse, dass die bestehenden, noch nicht ausgeschöpften Optimierungs -
potentiale wie bspw. Konsolidierungsmaßnahmen durchgeführt werden und die konkrete medizin-
strategische Ausrichtung umgesetzt wird.
Anlage 1