text:
Vorlage
V0817/21
Medizinstrategische und bauliche
Entwicklung des Städtischen Klinikums
Dresden
Medizinstrategische und bauliche Entwicklung
des Städtischen Klinikums Dresden
...
Landeshauptstadt Dresden
Der Oberbürgermeister

 Vorlage Nr.: V0817/21
 Datum: 18. März 2021

Vorlage

Beratungsfolge Plandatum
Dienstberatung des Oberbürgermeisters 16.03.2021 nicht öffentlich beratend
Ältestenrat 22.03.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb
Städtisches Klinikum Dresden)
14.04.2021 nicht öffentlich 1. Lesung
(federführend)
Beirat Gesunde Städte 19.04.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Pieschen 04.05.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Loschwitz 05.05.2021 öffentlich beratend
Stadtbezirksbeirat Altstadt 11.05.2021 öffentlich beratend
Ausschuss für Stadtentwicklung, Bau, Ver-
kehr und Liegenschaften
19.05.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Finanzen 31.05.2021 nicht öffentlich beratend
Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb
Städtisches Klinikum Dresden)
02.06.2021 nicht öffentlich beratend
(federführend)
Stadtrat 10.06.2021 öffentlich beschließend

Zuständig: GB Arb, Soz, Gesundh, Wohnen

Gegenstand:

Medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden

Beschlussvorschlag:

1. Der Stadtrat nimmt

a) den Abschlussbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH vom
23.10.2020 (Anlage 1),
b) das auf Basis dieses Abschlussberichts, der Expertenanhörung am 16.09.2020 und der
Diskussion im Begleitteam, das zwischen März und Oktober 2020 tagte, durch die Be-
triebsleitung erarbeitete Konzept für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung
des Städtischen Klinikums Dresden bis 2035 vom 29.01.2021 (Zukunftskonzept, Anla-
ge 2),

2/9
...

c) das Gutachten der Sächsischen Krankenhausgesellschaft vom 01.02.2021 (Anlage 3) und
d) die im Zeit- und Kostenplan vom 29.01.2021 (Anlage 4) beschriebenen Entwicklungsstu-
fen zur Realisierung des Zukunftskonzepts

zur Kenntnis.

2. Der Stadtrat stimmt den im Zukunftskonzept dargelegten langfristigen Zielen für die medi-
zinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden (Bildung von
Schwerpunktzentren und Konzentration der stationären somatischen Medizin in Fried-
richstadt, Zusammenführung der ambulanten somatischen Medizin in Trachau sowie Ein-
richtung des Zentrums für psychische Gesundheit am Weißen Hirsch) zu und spricht sich für
eine stufenweise Umsetzung entsprechend Anlage 4 aus.

3. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, zunächst die erste Stufe des Zukunftskonzepts und
damit die Maßnahmen bis 2025 zu entwickeln:
a) am Standort Friedrichstadt: Sanierung und Erweiterung von Haus P, Errichtung eines
neuen Laborgebäudes, Neubau Logistikzentrum, Neubau Parkhaus
b) am Standort Trachau: Eingliederung der 6. Medizinischen Klinik (Kardiologie) und der
kardiologischen Praxisklinik „Herz und Gefäße“, Sanierung und Erweiterung des Sozial-
pädiatrischen Zentrums (SPZ) und des Medizinischen Zentrums für Erwachsene mit Be-
hinderung (MZEB)
c) am Standort Weißer Hirsch: Neubau des Zentrums für Psychische Gesundheit zuzüglich
Einordnung einer besonderen Wohnform für chronisch psychisch kranke Menschen (so-
zialtherapeutische Wohnstätte) zur Betreibung durch einen Dritten und Errichtung einer
Rettungswache für das Brand- und Katastrophenschutzamt

Der Stadtrat ist in geeigneter Weise zu beteiligen. Die Finanzierung der nicht bereits im
Wirtschaftsplan 2021/2022 vorgesehenen Maßnahmen ist im Rahmen der finanziellen Mög-
lichkeiten und Prioritätensetzungen mit dem Stadthaushalt und dem Wirtschaftsplan
2023/2024 zu sichern.

4. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, sich anhand des Zukunftskonzepts gegenüber dem
Freistaat Sachsen, der primär für die Krankenhausfinanzierung verantwortlich ist, sowie po-
tenziellen weiteren Fördermittelgebern für die Bereitstellung von Investitionsmitteln einzu-
setzen.

5. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, mit den Sozialpartnern Vereinte Dienstleistungsge-
werkschaft ver.di und Marburger Bund sowie dem Personalrat des Städtischen Klinikums zur
Begleitung des Entwicklungsprozesses eine Zukunftsvereinbarung für die Zeit 2023 bis 2025
abzuschließen. Die Zukunftsvereinbarung kann zweimal um jeweils bis zu fünf Jahre verlän-
gert werden.

6. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, im Betriebsausschuss des Eigenbetriebs Städtisches
Klinikum Dresden über die Umsetzung des Zukunftskonzepts bis 2035 jährlich zu berichten
und die weiteren Meilensteinplanungen bis 2035 kontinuierlich zu konkretisieren.

3/9
...

bereits gefasste Beschlüsse:

V0229/20
V0561/20

aufzuhebende Beschlüsse:

keine

Finanzielle Auswirkungen/Deckungsnachweis:

Investiv: Siehe Anlage 2, Kapitel 5.2.2, Abb. 28
Teilfinanzhaushalt/-rechnung:
Projekt/PSP-Element:
Kostenart:
Investitionszeitraum/-jahr:
Einmalige Einzahlungen/Jahr:
Einmalige Auszahlungen/Jahr:
Laufende Einzahlungen/jährlich:
Laufende Auszahlungen/jährlich:
Folgekosten gem. § 12 SächsKomHVO (ein-
schließlich Abschreibungen):

Konsumtiv:
Teilergebnishaushalt/-rechnung:
Produkt:
Kostenart:
Einmaliger Ertrag/Jahr:
Einmaliger Aufwand/Jahr:
Laufender Ertrag/jährlich:
Laufender Aufwand/jährlich:
Außerordentlicher Ertrag/Jahr:
Außerordentlicher Aufwand/Jahr:

Deckungsnachweis:
PSP-Element:
Kostenart:

Werte der Anlagenbuchhaltung:
Buchwert:
Verkehrswert:

Bemerkungen:

4/9
...

Begründung:
Ausgangslage, Herausforderungen und Ziel
Modernste und hochwertige medizinische Versorgung und ein sicherer Platz, um wieder gesund
zu werden – dafür steht das Städtische Klinikum Dresden. 3.300 Mitarbeitende in 45 Kliniken
und Instituten versorgen Tag für Tag Patientinnen und Patienten aus Dresden und der Region.
Das Klinikum bietet umfassende und jederzeit gut erreichbare Leistungen in nahezu allen medi-
zinischen Fachdisziplinen. Von herausragender Bedeutung ist die interdisziplinäre Zusammenar-
beit in zertifizierten Kompetenzzentren. Mit seiner eigenen Berufsfachschule trägt das Städti-
sche Klinikum Dresden zur regionalen Fachkräftesicherung bei. Als Akademisches Lehrkranken-
haus der Technischen Universität Dresden bildet es Studierende der Medizin aus und hat direk-
ten Zugang zu neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden in Diagnostik und The-
rapie. Eingebettet in Netzwerke mit vielfältigen somatischen Dienstleistern, die im Ballungsraum
Dresden und in der Region angesiedelt sind, trägt das Städtische Klinikum Dresden Verantwor-
tung für die überregionale medizinische Versorgung.
Langfristig wirksame Megatrends – namentlich der demografische Wandel in der Region, der
damit verbundene steigende Fachkräftebedarf sowie der medizinisch-technische Fortschritt –
erfordern und ermöglichen eine intensivere Auseinandersetzung des Städtischen Klinikums
Dresden mit integrierten und personenorientierten Versorgungsansätzen. Zusätzlich veranlas-
sen wirtschaftliche Verluste Trägerin und Politik, das Städtische Klinikum Dresden als umfassen-
den regionalen medizinischen Dienstleister und Versorger zu stärken und weiterzuentwickeln.
Darüber hinaus zeigen auch die jüngsten Erkenntnisse aus der Coronavirus-Pandemie, wie wich-
tig eine sektorenübergreifende und sichere Versorgung sowie funktionierende Schnittstellen zu
modernen und zuverlässigen Krankenhaussystemen sind. Eine ausführliche Übersicht und Ana-
lyse der aktuellen Handlungsbedarfe enthalten die Anlagen 1 und 2.
Um die medizinische Infrastruktur des Städtischen Klinikums Dresden zukunftssicher und wett-
bewerbsfähig zu gestalten, ist eine ganze Reihe baulicher, funktionaler und organisatorischer
Anpassungen notwendig. Allein um die bestehenden Gebäude und baulichen Strukturen des
Städtischen Klinikums Dresden bis 2035 zu erhalten, besteht ein Investitionsbedarf in Höhe von
296 Millionen Euro (brutto, ohne Baupreisindex; mit Index: 341 Millionen Euro). Selbst wenn
dieses enorme Investitionsvolumen realisiert würde, bliebe das Städtische Klinikum Dresden
ohne einen medizinisch-baulichen Strategiewechsel weit hinter seinen Möglichkeiten eines pa-
tientenorientierten und medizinisch exzellenten Versorgungsanspruchs zurück. Denn nicht nur
der medizinische Fortschritt und die Anwendung neuer Behandlungsmethoden, sondern auch
veränderte Ansprüche von Patientinnen und Patienten sowie neue Krankheitsbilder erfordern
neue medizinische Arbeits- und Behandlungswelten.
Lösung
Mit dem Zukunftskonzept legt das Städtische Klinikum Dresden einen umfassenden Fahrplan für
seine medizinische und bauliche Entwicklung bis 2035 vor.
Demnach bleiben die vier Standorte des Städtischen Klinikums Dresden in den Stadtteilen Fried-
richstadt, Trachau, Weißer Hirsch und Löbtau erhalten und werden auf Basis einer innovativen
und nachhaltigen Medizin- und Baustrategie entwickelt. Im Rahmen eines dreistufigen Prozes-
ses erhält jeder Standort bis 2035 ein spezifisches, markantes Profil; der Stadtrat wird jeweils
5/9
...
beteiligt. Im Ergebnis sind 2035 wohnortnahe Angebote und Netzwerke gestärkt, stationäre
Behandlungsangebote, Intensiv- und Notfallversorgung sowie ambulantes Operieren, komplexe
nichtstationäre Krankenhausleistungen, eine breite ambulante fachärztliche Versorgung im Me-
dizinischen Versorgungszentrum (MVZ) sowie dringend notwendige Kurzzeitpflegeplätze und
ambulante Pflege aus einer Hand für eine umfassende Basis- und Spezialversorgung von Patien-
tinnen und Patienten gesichert und sogar verbessert.
Technologische Innovationen erzeugen nicht nur Veränderungsdruck, sondern bieten vielmehr
verbesserte Versorgungschancen. Deshalb werden das medizinische Portfolio und die baulich-
funktionale Infrastruktur des Städtischen Klinikums eng verzahnt miteinander entwickelt. In den
nächsten Jahren sollen Krankenhausleistungen noch stärker als bisher nach den Organen des
menschlichen Körpers gegliedert werden. Bislang getrennte medizinische Fachbereiche mit glei-
chem bzw. zusammengehörigem Leistungsangebot werden organisatorisch gebündelt und
schrittweise räumlich konzentriert. Die Bildung von Organ- bzw. Schwerpunktzentren verspricht
große Synergieeffekte für die medizinische Begleitung von Patientinnen und Patienten, für den
fachlichen Wissenstransfer, die Qualitätssicherung und damit für interdisziplinäre Behandlungs-
und Arbeitsabläufe.
So werden bspw. mit dem Umzug der Klinik für Neurologie an den Standort Friedrichstadt im
Jahr 2021 (siehe Beschluss des Betriebsausschusses vom 20. Januar 2021, Vorlage V0575/20)
Synergien zu den bereits etablierten Kliniken der Neurochirurgie, HNO-Klinik, Kopf- und Halschi-
rurgie sowie Augenheilkunde erschlossen. Im Ergebnis entsteht ein neues Neuro-Kopf-Zentrum
mit kurzen Wegen und fächerübergreifendem Teamwork. Digitale Anwendungen unterstützen
diese intensivierte Zusammenarbeit, insbesondere bei der Erstellung von Therapieplänen und
der interdisziplinären Überprüfung des Therapieverlaufs.
Insgesamt entstehen bis 2035 auf Grundlage einer klaren fachlichen Zuordnung schrittweise
folgende Zentren, die eine räumlich kompakte, ganzheitliche und interdisziplinäre Versorgung
ermöglichen:
 Kopf- und Neurozentrum
 Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
 Zentrum für Herz- und Gefäße
 Bauchzentrum
 Onkologisches Zentrum
 Mutter-Kind-Zentrum
 Zentrum für Altersmedizin
 Zentrum für psychische Gesundheit
 Zentrum für Notfallmedizin
Die Betriebsleitung wird die Zentrenbildung in Abhängigkeit von der baulichen Weiterentwick-
lung gestalten. Die zuständigen Gremien des Stadtrats werden jeweils beteiligt.
Für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden sind
für die Zeit bis 2035 drei Arbeitspakete geplant. Diese sind jeweils auf einen festen Meilenstein
ausgerichtet: 2025, 2030, 2035. Die Arbeitspakete beinhalten jeweils fünf Jahresscheiben mit
konkreten Bauvorhaben. Durch dieses Projektmanagement werden medizinische und bauliche
Ziele sowie finanzielle Bedarfe transparent dargestellt; insoweit wird der Zeit- und Kostenplan
(Anlage 4) kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Zugleich werden die Entwicklung
6/9
...
des Klinikums reflektiert und daraus Handlungserfordernisse für den nächsten Fünfjahreszeit-
raum abgeleitet. Dies liefert den Verantwortlichen in Klinikum, Stadtverwaltung und Stadtrat
rechtzeitig zu den Meilensteinen eine gute Entscheidungsgrundlage für die weitere strategische
Entwicklung des Städtischen Klinikums Dresden.
Die erste Stufe bis 2025 betrifft die notwendigsten Sanierungs- und Neubauvorhaben an den
Klinikstandorten Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch, mithin unvermeidliche Aufwendun-
gen. Die Standortprofile werden behutsam entwickelt. Wesentliche Aufwendungen für den ers-
ten Meilenstein sind bereits in der mittelfristigen Finanzplanung der Landeshauptstadt Dresden
bis 2025 berücksichtigt. So ist der Umzug der 6. Medizinischen Klinik (Kardiologie) vom Standort
Weißen Hirsch an den Standort Trachau bereits geplant und finanziell abgesichert. Damit wer-
den personelle Ressourcen und die fachliche Expertise gebündelt und Doppelstrukturen aufge-
hoben. Es entstehen leistungsfähigere Einheiten, die attraktive Arbeitsbedingungen für die ärzt-
lichen und pflegerischen Teams, beispielsweise im Hinblick auf die Dienstplangestaltung, bieten.
Angepasste Gebäudestrukturen und verbesserte Betriebsprozesse ermöglichen moderne und
motivierende Arbeitswelten und lassen einen wirtschaftlichen Ressourceneinsatz erwarten.
Am etablierten Standort für psychische Gesundheit – am Campus Weißer Hirsch – werden auch
in Zukunft Menschen mit seelischen Erkrankungen versorgt. Besser noch: bis 2028 entsteht hier
ein leistungsstarkes Zentrum für psychische Gesundheit. Die ruhige, grüne Lage ist dafür prädes-
tiniert. Die Kapazität des neuen Zentrums wird um 30 zusätzliche Therapiebetten aufgestockt,
weil der Bedarf in den nächsten Jahren wächst. Eine Tagesklinik und eine Psychiatrische Institut-
sambulanz (PIA) für chronisch psychisch kranke Menschen vervollständigen das Fachzentrum
mit dann insgesamt 220 Betten. Weil die alten Gebäude an der Heinrich-Cotta-Straße nicht
mehr zeitgemäß sind und eine Sanierung nicht wirtschaftlich ist, ist auf dem Grundstück des
Städtischen Klinikums ein moderner Neubau beabsichtigt. Die Investition von 95,5 Millionen
Euro wird mit Fördermitteln und städtischen Eigenmitteln geplant. Die Psychosoziale Arbeits-
gemeinschaft (PSAG) hat sich bereits mit großer Mehrheit für diese Spezialisierung am Weißen
Hirsch ausgesprochen. Mit den genannten Maßnahmen wird sich das Städtische Klinikum Dres-
den auf dem regionalen Gesundheitsmarkt weiter profilieren, gleichsam aber auch verstärkt in
Netzwerken und sektorenübergreifende Kooperationsprojekte investieren. So ist neben dem
somatischen Angebot des Städtischen Klinikums auch eine dritte Sozialtherapeutische
Wohnstätte für volljährige Menschen mit einer chronischen Suchterkrankung oder chronisch
psychisch kranke Menschen denkbar und seit vielen Jahren seitens des Gesundheitsamts in Pla-
nung. Vom überörtlichen Träger der Sozial- und Eingliederungshilfe, dem Kommunalen Sozial-
verband Sachsen (KSV), erfuhr der Bedarf eine fachliche Bestätigung. Auch ein Pflegeheim für
demenziell erkrankte Menschen würde von der räumlichen Nähe zum Zentrum für psychische
Gesundheit profitieren.
Die Geriatrische Rehabilitationsklinik im Stadtteil Löbtau bleibt in ihrer Schwerpunktsetzung
unverändert.
Ab der zweiten Stufe, nach dem Jahr 2025, sind Maßnahmen im Sinne des sogenannten Cam-
pus-Konzepts geplant. Dieser Ansatz zielt darauf ab, die somatische Versorgung des Städtischen
Klinikums Dresden bis zum Jahr 2035 am Standort Friedrichstadt zu konzentrieren. Hierdurch
entsteht ein moderner, leistungsfähiger und gut erreichbarer Medizin-Campus, der das kom-
plette medizinisch-stationäre Leistungsbild abdeckt. Dies bietet beste Chancen für eine nachhal-
tige Ausrichtung des Klinikums und folgt gleichzeitig dem Ansatz einer nicht nur fachlich, son-
dern auch politisch geforderten sektorenübergreifenden Versorgungsplanung. So setzt das me-
7/9
...
dizinische Zukunftskonzept auf die bestehenden Stärken, geht aber unternehmensintern auf
einen stärker arbeitsteiligen Versorgungsansatz über und differenziert nach stationären und
ambulanten medizinische Dienstleistungen, indem vorhandene Effizienzreserven auch im Sinne
eines wirtschaftlicheren Betriebes erschlossen und gleichsam eine gute Gesundheitsversorgung
sichergestellt werden.
Am Campus Trachau entsteht begleitend zum Umzug der stationären Somatik nach Fried-
richstadt ein innovatives Gesundheitsquartier. Dieses integrierte Gesundheitszentrum des Städ-
tischen Klinikums Dresden setzt einen Schwerpunkt auf ambulante Leistungen inklusive eines
ambulanten OP-Zentrums und des klinikumseigenen MVZ. Das integrierte Gesundheitszentrum
sichert damit die nicht-stationäre wohnortnahe Versorgung. Trachau bleibt als Standort der
medizinischen Notfallversorgung erhalten. Die Notfallversorgung wird rund um die Uhr durch
ein Notfallzentrum mit zehn Krankenhausbetten sichergestellt. Auch das Sozialpädiatrische
Zentrum (SPZ) und das Medizinische Zentrum für Erwachsene mit Behinderungen (MZEB) des
Städtischen Klinikums bleiben in Trachau erhalten und werden um ein breites Angebot für Seni-
oreninnen und Senioren ergänzt. Daneben können auf dem Campus soziales barrierefreies
Wohnen, Altenpflege und kommunale Beratungsangebote für Familien sowie Senioreninnen
und Senioren eingeordnet werden.
Das Städtische Klinikum Dresden wird seinen langfristigen Pflegefachkräftebedarf durch eigene
attraktive berufs- und aufstiegsorientierte Ausbildungsangebote decken. Dazu werden sowohl
der Erhalt als auch die Weiterentwicklung der seit über 80 Jahren bestehenden Medizinischen
Berufsfachschule an der Bodelschwinghstraße mit aktuell 600 Ausbildungsplätzen stärker ins
Blickfeld gerückt. Erste Zukunftsideen liegen vor; so soll u. a. dem 2018 formulierten Wunsch
nachgekommen werden, der Berufsfachschule den Namen „Marie Simon“ zu geben (Marie Si-
mon, 1824-1877, wirkte viele Jahre bis zu ihrem Tod in Dresden, sie hat sich um die Anerken-
nung der Krankenpflege als Beruf und die Ausbildung der Pflegekräfte verdient gemacht).
Gleichzeitig bestehen Ideen für einen internationalen Ausbildungscampus für Pflegeberufe so-
wie ein eigenes Auszubildendenwohnheim am Campus Trachau, um die generalistische Pflege-
ausbildung zu attraktivieren und auch international interessierte Pflegefachschülerinnen und
Pflegefachschüler für das Städtische Klinikum Dresden sowie die städtische Cultus gGmbH lang-
fristig zu gewinnen. Diese Überlegungen sind Gegenstand eines gesonderten Konzepts und wer-
den deshalb an dieser Stelle nicht weiter vertieft.
Alternativen
In den vergangenen Monaten wurden weitere Entwicklungsvarianten untersucht: die Beibehal-
tung des Status Quo, ein Krankenhausneubau im Dresdner Norden und ein Komplettneubau.
Alle diese Varianten weisen jedoch erheblich Nachteile gegenüber der bis 2035 angestrebten
Präferenzvariante (Campus-Konzept) auf.
Sowohl die Unternehmensberatung Ernst & Young (EY, siehe Abschlussbericht, Anlage 1), die
Experten, die sich im Rahmen einer öffentlichen Anhörung am 16. September 2020 äußerten
(Niederschrift und Redekonzepte siehe https://ratsinfo.dresden.de/si0050.asp?__ksinr=8772),
die Betriebsleitung, Chefärztinnen und Chefärzte sowie die Pflegedienstleitungen des Klinikums
kommen zu dem Ergebnis, dass eine Beibehaltung des Status Quo keine zufriedenstellende Lö-
sung für die Zukunft darstellt.
Für einen Krankenhausneubau im Dresdner Norden, der die somatischen Fachabteilungen von
Trachau und Weißer Hirsch aufnimmt, steht ein ausreichend großes Grundstück in günstiger
8/9
...
innerstädtischer Lage nicht zur Verfügung. Aufgrund der immensen Kosten in Höhe von rund
1,3 Mrd. Euro und des ohnehin nicht verfügbaren ausreichend großen Grundstückes kommt ein
Neubau, der sämtliche Kliniken aller Standorte aufnimmt, nicht näher in Betracht.
Zu Ziffer 1
Diese Informationen dienen der Transparenz und Meinungsbildung des Stadtrats.
Die Prüfung durch EY (Anlage 1) wurde am 26.02.2020 vom Betriebsausschuss beauftragt
(V0229/20).
Die Niederschrift und die Redekonzepte der Expertenanhörung vom 16. September 2020 sind
im Ratsinformationssystem zu finden. Link:
https://ratsinfo.dresden.de/si0050.asp?__ksinr=8772
Auf dieser Basis und anhand der Impulse des Begleitteams hat die Betriebsleitung des Städti-
schen Klinikums das Zukunftskonzept (Anlage 2) mit dem Zeit- und Kostenplan (Anlage 4) er-
stellt.
Um die entscheidungsrelevanten Erkenntnisse und Ableitungen auf eine breitere Basis zu stel-
len, wurde eine Zweitmeinung in Form einer Stellungnahme der Sächsischen Krankenhausge-
sellschaft (Anlage 3) eingeholt.
Zu Ziffer 2
Mit diesem Beschlusspunkt erklärt der Stadtrat sein grundlegendes Einvernehmen mit den Zie-
len für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Klinikums bis 2035. Dieses Com-
mitment ist notwendig für die Akquise von Fördermitteln, ohne die die meisten baulichen Maß-
nahmen in den Stadtteilen Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch nicht realisiert werden
könnten. Die konkreten Investitionsvorhaben der ersten Stufe sowie die entsprechenden finan-
ziellen Auswirkungen sind Gegenstand von Beschlussziffer 3.
Zu Ziffer 3
In der Stufe 1 werden die Entwicklungsbedarfe des Städtischen Klinikums Dresden realisiert,
über die im Wesentlichen auch Konsens im Begleitteam und im Betriebsausschuss besteht. Die
Stufen 2 und 3 werden dem Stadtrat gesondert zur Entscheidung vorgelegt.
Dieses Vorgehen ermöglicht es dem Stadtrat, die Entwicklung des Klinikums zu den Meilenstei-
nen 2025 und 2030 zu reflektieren, neue Erkenntnisse aus der Coronavirus-Pandemie einzube-
ziehen, den gerade vom Sächsischen Staatsministerium für Soziales und Gesellschaftlichen Zu-
sammenhalt initiierten Prozess zur neuen Krankenhausplanung und zur Novellierung des Kran-
kenhausgesetzes von 1993 zu berücksichtigen sowie Chancen für mittel- bis langfristig verfügba-
re Fördermittel für die Weiterentwicklung und den langfristigen Erhalt des Klinikums als
Schwerpunktversorger für die Region einschätzen zu können.
Die notwendigen Maßnahmen im Zeitraum 2021/2022 sind bereits Gegenstand des Wirt-
schaftsplans 2021/2022 und teilweise der mittelfristigen Finanzplanung (im Doppelhaushalt
enthalten). Die Eingliederung der Klinik für Neurologie ist bereits beschlossen (V0575/20), des-
halb ist diese Maßnahme hier nicht gesondert aufgeführt. Weitere Maßnahmen bzw. Investiti-
9/9

onsvorhaben werden im Rahmen der zur Verfügung stehenden Mittel geplant und den zustän-
digen Gremien des Stadtrats zur Entscheidung vorgelegt.
Zu Ziffer 4
Anhand der zuvor bestätigten Maßnahmenliste (siehe Beschlussziffer 3) werden die Betriebslei-
tung und die Stadtverwaltung die Akquise von Fördermitteln weiter vorantreiben. Die Förder-
mittelakquise bezieht sich auch auf das neue sächsische Krankenhausgesetz, das in den kom-
menden Jahren entwickelt wird.
Zu Ziffer 5
Die Stadtverwaltung ist sehr daran interessiert, das erfolgreiche gemeinsame Engagement mit
den Gewerkschaften und dem Personalrat im Interesse der Stadt und des Städtischen Klinikums
Dresden fortzusetzen. Dafür bedarf es der Zustimmung des Stadtrats.
Mit der Vereinbarung wird das Ziel verfolgt, die qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung
der Bevölkerung in und um Dresden dauerhaft zu sichern. Gleichzeitig sollen die Voraussetzun-
gen für die Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit des Städtischen Klinikums Dresden struk-
turell weiter verbessert und attraktive Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten geschaffen
werden.
Da aktuell noch nicht alle Details der künftigen Entwicklung des Klinikums nach 2025 feststehen,
gilt die Vereinbarung zunächst bis 2025. Mit Fortschreibung der Meilensteinplanung soll die
Zukunftsvereinbarung für die Zeit ab 2026 fortgeschrieben werden.
Zu Ziffer 6
Die Berichterstattung dient der umfassenden Transparenz und Meinungsbildung im Betriebs-
ausschuss des Klinikums. Es ist angedacht, über den Fortschritt des Gesamtprojekts „Zukunfts-
konzept“ im Rahmen eines jährlichen Geschäftsberichts des Städtischen Klinikums zu informie-
ren.

Anlagenverzeichnis:

Anlage 1 Abschlussbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH vom
23.10.2020
Anlage 2 Konzept für die medizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen
Klinikums Dresden bis 2035 (Zukunftskonzept) vom 29.01.2021
Anlage 3 Gutachten der Sächsischen Krankenhausgesellschaft vom 01.02.2021
Anlage 4 Zeit- und Kostenplan vom 29.02.2021

Dirk Hilbert
Seite 1 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Flughafenstraße 61
70629 Stuttgart
Postfach 23 02 20
70622 Stuttgart
Deutschland
TAS
Christian Egle
Mobile    [TELEFONNUMMER ENTFERNT]
[E-MAIL ENTFERNT]
www.ey.com
Strategische Unternehmensentwicklung des Städtischen Klinikums
Dresden bis 2035 – Abschlussbericht zur Umsetzung des Präferenz-
szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“
Agenda
1. Aktuelles Leistungsspektrum ........................................................................................................ 2
2. Absprungpunkt .............................................................................................................................. 2
3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse ...................................................................................... 3
4. Evaluierung und Bewertung des KHDD Grobkonzepts.................................................................. 6
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix ......................................................................................... 7
6. Szenariobewertung – qualitativ und quantitativ .......................................................................... 8
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung .................................................................. 13
8. Aktuelle Herausforderungen des KHDD ...................................................................................... 15
9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ ............................... 17
10. Vertiefte Bewertung des Präferenzszenarios .............................................................................. 24
11. Umsetzungsplanung .................................................................................................................... 34
12. Fazit und Entscheidungsempfehlung .......................................................................................... 35
Anlage 1
Seite 2 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Ergebnisdarstellung
1. Aktuelles Leistungsspektrum
Das Städtische Klinikum Dresden bietet an vier Standorten, sowohl im stationären und ambulanten
Sektor als auch im Bereich der Rehabilitation eine umfassende med izinische Versorgung in ver -
schiedensten Fachabteilungen an. Hierbei hält der Standort Friedrichstadt 19 Fachabteilungen vor und
weist eine breite Ausprägung von chirurgischen Leistungen auf. Der Standort Trachau betreibt 14 Fach-
abteilungen und fokussiert das Leistungsangebot auf Allgemein - und Unfallchirurgie, Innere Medizin
sowie Neurologie. Der Standorte Bühlau und Löbtau halten die Fachbereiche Kardiologie, Psychiatrie,
Psychotherapie und Psychosomatik sowie eine CPU vor bzw. bieten Rehabilitationsleistungen im Be -
reich der Geriatrie inkl. einer Tagesklinik an. Mit über 45 Kliniken und Instituten ist das Städtische Kli-
nikum Dresden bezogen auf die Anzahl der Betten (1.473) das größte Haus der Gesundheitsversorgung
am Standort Dresden. Insgesamt wurden im Jahr 2019 vom KHDD 55.548 vollstationäre Fälle und
127.969 ambulante Fälle versorgt.
2. Absprungpunkt
Um die Analyseschritte auf einer validen und aktuellen Datenlage aufzusetzen, wurde der Absprung-
punkt des Projektes aktualisiert. Diese Aktualisierung bezieht sich insbesondere auf die finanzielle und
leistungsbezogene Situation des Städtischen Klinikums Dresden zum Ende des Jahres 2019. Zu diesem
Zweck wurden die Daten des internen Berichtswesens, des Jahresabschlusses 2018, der GuV sowie der
Bilanz 2019 analysiert. Zudem wurde die Wirtschaftsplanung 2019 sowie 2020 einbezogen.
Abbildung 1: Casemix Punkte 2018 vs. 2019
Die Analyse dieser Daten hat ergeben, dass sich die Situa-
tion des Städtischen Klinikums seit Ende des Jahres 2018
nicht wesentlich gebessert hat und in weiten Bereichen
hinter dem Plan sowie teilweise hinter den Vorjahreszah -
len zurückbleibt. Dies betrifft insbesondere das Leistungs -
geschehen; hier wurde von 2018 auf 2019 lediglich eine
Steigerung der Casemix-Punkte in Höhe von 0,7% erreicht,
während der Wirtschaftsplan für 2019 hier eine Steigerung
um 3,9% vorgesehen hatte. Diese Entwicklung ist in glei-
chen Teilen auf eine geringere Fallzahlsteigerung (+0,4%)
sowie eine geringere Steigerung des Schweregrades
(+0,3%) zurückzuführen.
Analog zur ausbleibenden erwarteten Leistungssteigerung
haben sich Auslastung und Verweildauer ebenfalls unter
Plan entwickelt. Hier wurde eine durchschnittliche Auslas-
tung in Höhe von 74% angestrebt, sowie eine Reduktion
der durchschnittlichen Verweildauer auf 6,0 Tage. Reali-
siert wurde im Jahr 2019 jedoch lediglich eine Auslastungs-
Abbildung 2: Bettenauslastung 2018 vs. 2019 vs.
Benchmark
Anlage 1
Seite 3 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Steigerung von 71% auf 72%, sowie eine Reduktion der Verweildauer auf 6,3 Tage.
Die Entwicklung der Produktivität im medizinischen Bereich zeigt im Bereich des Personals ebenfalls
geringe Auslastungsquoten. Der ärztliche Dienst leistet mit 113 CM/VK weiterhin deutlich unter dem
anzusetzenden Benchmark von Krankenhäusern ähnlicher Struktur und Größe in Höhe von 180 CM/VK.
Im pflegerischen Bereich wurden 2019 51 CM/VK erbracht, auch das liegt deutlich unter dem Bench-
mark von 75-80 CM/VK. Beide Produktivitätskennzahlen sind zudem bereits seit 2017 rückläufig, es ist
keine Tendenz zur Gegensteuerung erkennbar.
Diese Entwicklung schlägt sich ebenfalls in der finanziellen Situation des Städtischen Klinikums nieder.
Trotz gestiegener Umsatzerlöse (+6,8%) ist das Klinikum nicht in der Lage, die wirtschaftliche Situation
zu stabilisieren, da insbesondere der Personalaufwand trotz geringer Auslastung um 8%, entsprechend
16,5 Mio. €, gesteigert wurde. Hieraus resultieren für 2019 weiterhin negative EBITDA (-9,3 Mio. €) und
EAT (-11,9 Mio. €).
Abbildung 3: links: Personalkosten vs. Personalkostenquote
rechts: Produktivitätskennzahlen CM/VK
Insgesamt zeigt sich die leistungs -
bezogene und finanzielle Situation
des Städtischen Klinikums Dresden
im Vergleich zu 2018 weiterhin an-
gespannt. Das Leistungsgeschehen
ist weiterhin geprägt von niedriger
Auslastung und geringer Produkti -
vität, die wirtschaftliche Situation
bleibt aufgrund ausbleibender Ge -
genmaßnahmen instabil.  Die Wirt-
schaftsplanung des Städtischen Klinikums sieht, unter der Annahme konstant steigender Umsatzer -
löse, für 2020 eine deutliche Verbesserung des EBITDA und EAT vor. Ab 2022 wird mit einem positiven
Jahresergebnis gerechnet. Dieser Planung kann insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Situ-
ation nicht uneingeschränkt gefolgt werden. Primär ist mit einer weiteren Verschlechterung der wirt-
schaftlichen Situation zu rechnen, sofern nicht entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen eingelei-
tet werden. Um die folgenden Analyseschritte auf einer validen und aktuellen Datenlage aufzusetzen,
wurden die aufgeführten Erkenntnisse bezüglich der aktuellen Datenlage in den folgenden Analysen
mit einbezogen.
3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse
Damit die Bewertung der vom Städtischen Klinikum Dresden entwickelten Szenarien auf Basis der ak-
tuellen Marktentwicklungen und wettbewerblichen Situation vorgenommen werden kann, wurde eine
Marktumfeld und Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Hier wurden insbesondere die Positionierung
des Städtischen Klinikums im Wettbewerb, die Konkurrenzsituation der Leistungserbringung bis auf
ICD- und OPS -Ebene heruntergebrochen sowie mögliche Kooperationspotentiale zur Schärfung des
Leistungsportfolios betrachtet.
In der anschließenden Analyse der demographischen Entwicklung i. V. m. dem Einzugsgebiet des KHDD
wurde daraufhin insbesondere die Prognose der Altersentwicklung in Dresden unter Betrachtung ver-
schiedener Alterskohorten sowie deren explizite Auswirkung auf das Leistungsspektrum des Städti -
schen Klinikums bewertet.
Anlage 1
Seite 4 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Das KHDD steht im Fahrtradius von 10 km 14 Wettbewerber gegenüber. Als Hauptwettbewerber ist
das Uniklinikum aufgrund seines umfassenden Leistungsspektrums zu sehen. Bei den P rimär-Wettbe-
werbern im Stadtgebiet handelt es sich um St. Joseph-Stift Dresden, Diakonissenkrankenhaus Dresden
und St. Marien-Krankenhaus Dresden. Schwerpunktversorger wie das Fachkrankenhaus Coswig erhö-
hen den Wettbewerbsdruck durch Nischenbildung.
Abbildung 4: Wettbewerbsumfeld des Städtischen Klinikums Dresden (Fahrtradius 10 km)
Für das KHDD gilt es zukünftig den Wettbewerbsvorteil der geographischen Lage in der Landeshaupt -
stadt, um ein strategisches Konzept unter Festlegung benötigter und zukunftsweisender Leistungs -
schwerpunkte zu ergänzen, um weiterhin die medizinische Versorgung einer breiten Bevölkerung si -
cherzustellen.
Die Auswertung der Top 5 Diagnosen zeigt, dass vor allem in den Bereichen Gynäkologie/Geburtshilfe,
Allgemein-Chirurgie, Innere Medizin und Neurologie eine hohe Wettbewerbsdichte herrscht. Zu be -
achten ist des Weiteren, dass der Großteil der Fachbereiche, in denen das KHDD über einen hohen
Marktanteil verfügt, zukünftig primär der Ambulantisierung unterliegen werden wie bspw. Augenheil-
kunde und Dermatologie. Zur zukunftsfähigen Positionierung am Markt muss das KHDD daher sowohl
eigene Schwerpunkte schaffen, die auch zukünftig ein stationäres Fallspektrum beinhalten werden als
auch strategische Kooperationen zur Erweiterung des eigenen Leistungsangebots etablieren.
Für Fachbereiche, die auch zukünftig stationäres Behandlungsspektrum beinhalten werden, wie bspw.
Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie sowie Neurochirurgie bietet sich die Fokussierung als zukünftige
Schwerpunkte, beispielsweise durch die Etablierung eines interdisziplinären und intersektoralen Kopf-
zentrums, an. Darüber hinaus ist eine Zusammenlegung der zahlreichen internistischen bzw. chirurgi-
schen Fachabteilungen im Rahmen der Zentrenbildung zu erwägen. Dies ermöglicht zum einen die or-
ganisatorische Konsolidierung und Hebung von Synergieeffekten, sowie zum anderen die klare Positi-
onierung eines fokussierten Leistungsschwerpunktes nach außen.
Anlage 1
Seite 5 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Im Rahmen dieser Fokussierung und Profilschärfung ist eine Vertiefung externer Kooperationen sinn-
voll. Diese ermöglichen dem Städtischen Klinikum potentiell eine zusätzliche Erweiterung und Ausrich-
tung des Leistungsportfolios. Unter Einbeziehung der Ambulantisierung, demographischen En twick-
lung sowie der Wettbewerberanalyse ergibt sich eine erste strategische Einschätzung für zukünftige
Kooperationspotentiale im stationären, nicht-stationären sowie nicht-medizinischen Bereich.
Im medizinisch -stationären Bereich sind strategische Kooperationen mit anderen stationären Leis -
tungserbringern zur gegenseitigen Ergänzung des jeweiligen Leistungsportfolios denkbar, beispiels -
weise Kooperation mit einem Grund - und Regelversorger zur Optimierung der Patientenverteilung,
sodass eine Verbesserung der Versorgungsqualität erzielt werden kann.
Die ambulanten, sowie vor- und nachstationären Bereiche bieten Möglichkeiten zu intersektoralen Ko-
operationen. Hier empfiehlt sich eine Ergänzung des eigenen Leistungsportfolios, beispielweise in der
Kardiologie durch die Kooperation mit einer ambulant-kardiologischen Facharztpraxis. Zudem gilt es in
diesem Bereich, den ganzheitlichen Versorgungsansatz unter Einbeziehung der Vor - und Nachsorge
der eigenen Patienten (z.B. durch rehabilitative und konservative Leistungen) auszubauen.
Im nicht -medizinischen Bereich stehen insbesondere Anstrengungen zur Kostensenkung und Quali -
tätssteigerung durch Kooperationen im außerklinischen Bereich im Fokus. Beispiel hierfür ist unter an-
derem die Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Leistungserbringern zur Schaffung von
Planungssicherheit und Senkung der Stückkostenpreise. Zusätzlich bietet sich die Zusammenarbeit mit
Dienstleistern außerhalb des GKV-finanzierten Bereichs an, beispielsweise durch Hinzunahme von Ter-
tiärleistungen (Wellness, Fitness etc.), um somit die Patienten- und Mitarbeiterattraktivität zu steigern.
I
n Verbindung mit der wettbewerbsstrategischen Positionierung es KHDD ist insbesondere die demo -
graphische Entwicklung im Stadtgebiet und der Region zur berücksichtigen.
In der Gesamtbetrachtung wird die Bevölkerungsentwicklung in Sachsen in den nächsten Jahren weiter
rückläufig sein, in Dresden hingegen ist eine moderate Steigerung von ca. 6 % bis 2035 prognostiziert
(7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020; Variante 1). Die
Bevölkerungsentwicklung der Stadt Dresden führt somit zu einem leichten Anstieg der Patientenzahlen
im direkten Umkreis. Hierbei ist jedoch der Anteil der über 65- Jährigen an der Gesamtbevölkerung
gesondert zu betrachten, dieser steigt in der gesamten Versorgungsregion Sachsen durchgängig.
Auch in Bezug auf den Planungshorizont bis 2035 wird in Dresden mit einer Zunahme der älteren Be -
völkerung in Höhe von ca. 7 ,6% bis 2035 gerechnet (7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberech-
nung für den Freistaat Sachsen, 2020; Variante 1). Diese Entwicklung bedingt sich unter anderem durch
eine Steigerung der kardiovaskulären sowie chronisch degenerativen Erkrankungen und Zunahme von
multimorbiden Patienten. Dementsprechend ist ein Ausbau der Bereiche Kardiologie/Angiologie sowie
Gastroenterologie und Geriatrie zu erwägen. Ebenso ist eine Patientenzunahme in den Bereichen Or -
thopädie und Rheumatologie zu erwarten, durch den Ambulantisierungstrend jedoch weniger im sta-
tionären Bereich.
Die Einschätzung der demographischen Entwicklung ist um die Beurteilung der bestehenden Einzugs-
gebiete und mögliche Ausbaupotentiale zu ergänzen.
Anlage 1
Seite 6 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Abbildung 5: Bevölkerungsentwicklung
Das Haupteinzugsgebiet des KHDD konzentriert sich auf die Stadt
Dresden (69%), die wie bereits erwähnt bis 2035 ein Bevölke-
rungswachstum erfährt (+ 33.131 Einwohner; 7. Regionalisierten
Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020;
Variante 1). Hier sollte der KHDD-Marktanteil in Höhe von derzeit
34% in diesem Zuge ausgebaut werden. In den umliegenden
Landkreisen, die 31% des Einzugsgebiets des KHDD ausmachen,
ist ein Bevölkerungsrückgang prognostiziert. Insgesamt sollen die
Landkreise Bautzen, Görlitz, Meißen und das Sächsische Schweiz-
Osterzgebirge eine Bevölkerungsreduktion von rd. 88.500 Einwohnern erfahren. Die Bevölkerung re -
duziert sich somit gem. der Bevölkerungsvorausberechnung im Einzugsgebiet des KHDD somit bis 2035
um 55.369 Einwohner auf rd. 1,54 Mio. Einwohner.
4. Evaluierung und Bewertung des  KHDD-Grobkonzepts
Um in die Bewertung der Standortszenarien weiter einzusteigen, wurde in einem weiteren Schritt die
durchgeführte Szenariobewertung gemäß des Grobkonzepts des Städtischen Klinikums Dresden ana -
lysiert. Diese sieht eine Vorgehensweise unterteilt nach vier Schritten vor.
Demzufolge wurden zuerst szenariounspezifische und -spezifische Planungsp arameter festgelegt.
Diese Parameter bezogen sich auf die Bereiche Leistungs - und Erlösplanung, Personalkostenplanung
sowie Sachkostenplanung. Auffällig ist an dieser Stelle, dass die meisten Parameter szenariounspezi-
fisch definiert wurden und die Parameter, welche szenariospezifisch ausgestaltet wurden, nicht nach-
vollziehbar beschrieben wurden, wie bspw. die Angabe, dass die Effizienzentwicklung bei einem Neu-
bau die Position aus Energie/Brennstoffen auf 80% reduziert. Dazu kommt, dass die verwendeten Pa-
rameter zum Teil nicht aktualisiert wurden und somit auf einer veralteten Datenbasis aufbauen. Die
Gültigkeit und Realisierbarkeit einiger Parameter wurden darüber hinaus, nach eingehender fachlicher
Recherche als unwahrscheinlich eingestuft (Bsp.: PPUGV – 100 % anrechenbare Personalkosten un -
wahrscheinlich, da Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes entscheidend ist).
Anschließend wurden Zieldimensionen sowie das Kriterium der Umsetzbarkeit inkl. deren Ergebnisge-
wichtung als Bewertungsrahmen definiert. Als Zieldimensionen wurden Leistungsziele, Qualitätsziele,
Mitarbeiterziele und Finanzziele gewählt.
In einem dritten Bewertungsschritt erhielt jede Zieldimension die identische Gewichtung in Höhe von
25%, sodass sich in Summe eine Gewichtung von 1 00% für die Zieldimensionen ergibt. Das Kriterium
der Umsetzbarkeit wurde in drei Unterkriterien unterteilt, die je mit 33% gewichtet wurden, sodass
sich hier ebenfalls ein Gewicht von 100% ermittelt. Die Summe der gewichteten Punkte aus den Ziel -
dimensionen und der Umsetzbarkeit wurde anschließend addiert und ergab die Gesamtsumme je Sze-
nario, anhand derer sich die Bewertung bemisst. An dieser Stelle gibt es zu bemängeln, dass alle Ziel -
dimensionen eine identische Gewichtung erhalten und keine Priorisierung der Ziele anhand der aktu -
ellen, z. B. finanziellen Lage des KHDD vorgenommen wurde.
In einem letzten Schritt wurden die Ziele sowie die Umsetzbarkeit mit einzelnen Kriterien untergliedert
und je Szenario in Form einer Balanced Scorecard zusammengefasst. An dieser Stelle muss kritisiert
werden, dass den Kriterien zum Teil Objektivität sowie die Verwendung konkreter Kennzahlen fehlt
Anlage 1
Seite 7 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
wie bspw. das Kriterium „wirtschaftlich tragfähiges städtisches Unternehmen“. Die Kriterien ermögli-
chen somit zum Teil keine Messbarkeit und Vergleichbarkeit.
Neben der Bewertung der im Grobkonzept verwendeten Planungsparameter und Bewertungskriterien
wurde darüber hinaus auch die Planungsgüte der Szenarioplanung durch Gegenüberstellung der Sze -
narioplanung mit dem durch das Städtische Klinikum Dresden aufgestellten Wirtschaftsplan bewertet.
Die Gegenüberstellung zeigt, dass die Beschreibung und Begründung der Szenarien zum Teil unzu -
reichend erfolgte und Planungsdetails zur genauen Ausgestaltung der Szenarien wie bspw. Fachabtei-
lungs-Zusammenlegungen fehlen. Darüber hinaus lassen sich verschiedene Planungsparameter rech -
nerisch nicht in der Wirtschaftsplanung wiederfinden bzw. sind nicht in ausreichendem Maße einge -
rechnet (Bsp.: Abbau von Doppelstrukturen in SZ 0 und SZ1 nicht ausreichend eingeplant). Zudem sind
verschiedene Parameter in sich nicht stimmig gerechnet, demnach ist bspw. die Fallplanung an man-
chen Stellen nicht kongruent zur Bettenplanung.
Zusammenfassend muss demnach sowohl die Definition der Planungsparameter als auch die der Be -
wertungskriterien aufgrund methodischer Schwächen kritisiert werden. Darüber hinaus stimmen an
manchen Stellen die eingeleiteten Entwicklungen in der Wirtschaftsplanung nicht mit der Zielrichtung
der Szenarioplanung überein.
Da diese Bewertungsmethodik keine Basis für eine valide, konkret haltbare und nachvollziehbare Sze-
nariobewertung liefert, wurde von EY eine neue Bewertungsmatrix erstellt.
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix
Die von EY aufgestellte Bewertungsmethodik sieht vor, Planungsparameter auf Basis von konkreten
Berechnungen und Prognosen, wie bspw. dem Errechnen des bestehenden Ambulantisierungspoten -
tials aus den §21er-Datensatz, anzupassen. Zur Szenariobewertung wurde von EY e ine neue Bewer -
tungsmatrix erstellt. Diese basiert auf den größtenteils gleichen Zieldimensionen, wie sie auch von
KHDD verwendet wurden; die EY- Bewertungsmatrix sieht ebenfalls eine Gleich -Gewichtung der Di -
mensionen vor. Die in der Bewertungsmatrix verwendeten Bewertungskriterien wurden neu definiert
unter der Maßgabe, dass diese nachvollziehbar, messbar und objektiv sein müssen. Dies ermöglicht
eine trennscharfe, konkret nachvollziehbare und v. a. objektive Szenario-unterscheidung und -bewer-
tung. Einschränkend muss erwähnt werden, dass zum Teil durch EY gewählte Kriterien nicht bepunktet
werden konnten, da an manchen Stellen eine valide Datenbasis fehlt. Demzufolge konnte bspw. die
Bewertung der DRG-, PEPP-Erlöse und Fallzahlen aufgrund nicht nachvollziehbarer Leistungsplanung
nicht erfolgen. Zur Einordnung der Szenarien innerhalb eines Kriteriums wurden je Kriterium Reichwei-
ten vergeben und unterschiedlich bepunktet.
Anlage 1
Seite 8 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Die Punkte werden anschließend mit der Gewichtung der Zieldimension multipliziert und ergeben ge-
wichtete Bewertung, Diese wird aufsummiert und ergibt eine Gesamtsumme, anhand derer sich das
Präferenzszenario durch die höchste Gesamtpunktzahl auszeichnet.
Abbildung 6: EY-Bewertungsmatrix mit vier Dimensionen
6. Szenariobewertung - qualitativ und quantitativ
Auf Basis der erstellten EY -Bewertungsmatrix und des Grobkonzepts des Städtischen Klinikums Dres -
den wurde im nächsten Schritt die Bewertung der vorgestellten Szenarien vorgenommen. Diese wurde
sowohl anhand qualitativer als auch quantitativer Aspekte durchgeführt. Die Gewichtung der Bereiche
wurde mit 20% für alle Dimensionen gleich hoch angesetzt.
Detailbewertung Szenario 0
Die Detailbetrachtung des Szenario 0 zeigt in allen betrachtete n Dimensionen deutliche Schwächen.
Ausschlaggebend hierfür ist die geplante wirtschaftliche wie medizinische Fortführung des Status Quo
ohne explizite Steuerungsmaßnahmen oder strukturelle bzw. operative Anpassungen. Dies schlägt sich
bis 2035 in dem im Vergleich geringsten Anstieg der Umsatzerlöse sowie einer steigenden Personal -
kostenquote von bis zu 74% nieder.1 Das Resultat sind durchweg negative EBITDA-Margen und Jahres-
ergebnisse.2 Es ergibt sich eine kritische Liquiditätssituation, wobei bis 2035  ein durchweg negativer
Cashflow geplant ist und demnach ein Betriebskostenzuschuss langfristig weiterhin notwendig sein
wird.
Das anvisierte Investitionsvolumen beträgt für das Szenario 322 Mio. € und ist damit im Szenariover-
gleich am geringsten. Aufgrund der Beibehaltung der baulichen Gegebenheiten stellen sich zudem
keine Risiken aus Zweckbindungsfristen oder Fördermittelbedingungen dar. Der Anteil der Neubau -
kosten an den Gesamtinvestitionskosten liegt jedoch lediglich bei 35%, was auf hohe  Aufwendungen
1 Die Fortschreibung unverhältnismäßig hoher Personalkosten mit einer Quote deutlich oberhalb des anzuset -
zenden Benchmarks von ca. 65% wird nicht begründet.
2 Ein positives EBITDA ist langfristig essentiell, da hiervon Zinsen, Steuern und Abschreibungen abgehen und sich
in der Regel ein niedrigeres Jahresergebnis ergibt. Bei der Planung von negativen oder ausgeglichenen EBITDA ist
somit ein negatives Jahresergebnis die Folge.
Anlage 1
Seite 9 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
in Instandhaltung hinweist. Darüber hinaus sind die Investitionen in Digitalisierung bis 2035 mit ledig-
lich 3 Mio. € ausgewiesen, dies entspricht keiner angemessenen Investitionshöhe und erlaubt keine
wettbewerbsfähige Ausstattung.
Das medizinische Leistungsportfolio in Szenario 0 ist weiterhin von e iner hohen Fragmentierung der
Leistungsbereiche geprägt, da keine Konsolidierung geplant wird. Insbesondere werden mögliche Effi-
zienzpotentialen vernachlässigt, die Produktivität des medizinischen Personals nicht ausreichend ge -
steigert und eine damit verbundene Reduktion von Betten und Personal nicht eingeplant. Dabei wäre
bereits im Status Quo bei einer Steuerung der Verwe ildauer auf InEK - 10% sowie einer Optimierung
der Auslastung in den somatischen Bereichen auf ca. 85% eine Reduktion von bis zu 300 Betten mög-
lich.
In den Planungsparametern wird vom Städtischen Klinikum Dresden eine jährliche Leistungsentwick -
lung in Höhe von 1% angesetzt. Grundsätzlich ist ein derartige lineare jährliche Leistungsentwicklung
ohne eine Neuausrichtung der Medizinstrategie und Fokussierung auf Potentialgebiete als unwahr -
scheinlich anzusehen. Die Weiterführung vorhandener „Leuchttürme“ wie plastische Chirurgie, Adipo-
sitaschirurgie, Diabetologie, Geriatrie und Kinderheilkunde/NICU ist sinnvoll, jedoch zur Stärkung der
Position im Markt nicht ausreichend fokussiert. Darüber hinaus wird die Entwicklung von strategischen
Kooperationen nicht priorisiert. Insbesondere intersektorale Kooperationen zur Ergänzung bzw. Aus -
lagerung des eigenen Leistungsportfolios, eine Einbeziehung der Vor- und Nachsorge sowie Fokussie-
rung auf nicht-medizinische Kooperation und auch außerklinischen Bereiche werden nicht berücksich-
tigt. Insgesamt zeigt sich aufgrund der fehlenden Profildefinition sowie mangelnder Kooperationsbe -
mühungen keine Begründung zur Annahme von Fallzahlsteigerungen.
Aufgrund des fehlenden Abbaus von Doppelstrukturen, der fehlenden medizinstrategischen Neuaus -
richtung sowie der mangelhaften Produktivität über den gesamten Zeitraum fällt die Bewertung des
Szenarios daher negativ aus.
Auch infrastrukturell ist Szenario 0 am schlechtesten zu bewerten, da insb. der Standort Neustadt mas-
sive Mängel im Patiententransport sowie der Instandhaltung aufweist. Eine Konsolidierung der Patien-
tenströme ist nicht vorgesehen, die Kontinuität der Behandlung ist damit am schwächsten ausgeprägt.
Auch die Situation der Notaufnahme ist weiterhin durch eine Verteilung der Patientenströme gezeich-
net, sodass weder Skalen- noch Synergieeffekte gehoben werden können.
Die bisher erfüllten Mindestmengen in den Bereichen Ösophagus, Pankreas und Knie-TEP werden vo-
raussichtlich auch zukünftig erfüllbar sein,  aufgrund fehlender Zusammenlegung wird jedoch eine
darüberhinausgehende Erfüllung weiterer Mindestmengen (z.B. Versorgung von Früh - und Neugebo-
renen, sowie Leber-, Nieren- und Stammzelltransplantation) schwierig umzusetzen sein.
Aufgrund der ausbleibenden Modernisierung der Gebäudestrukturen, Infrastruktur und IT -Ausstat-
tung sowie einer mangelnden Konsolidierung der Patientenströme kann eine Verbesserung der Quali-
tät der Leistungserbringung insgesamt daher nicht angenommen werden.
Durch eine Beibehaltung der aktuellen Struktur, ohne strukturelle oder operative Anpassungen ist im
Szenario 0 der Veränderungsimpuls für die Belegschaft am geringsten, daher ist nicht mit einer starken
Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit zu rechnen. Aufgrund de s langen Realisierungshorizontes
und des fortschreitenden Unterstützungsbedarfs des Klinikums ist jedoch eine sinkende gesellschaftli-
che und politische Akzeptanz anzunehmen. Diese wird insbesondere durch den Eindruck fehlender
Ergreifung von Maßnahmen zur Gegensteuerung verstärkt.
Anlage 1
Seite 10 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Betrachtet man die Versorgungssituation, so wird der Versorgungsauftrag in allen Szenarien aufrecht-
erhalten. Allerdings findet in Szenario 0 keine geografische Verkleinerung des Einzugsgebietes statt,
was potentiell in einer höheren Befürwortung der Dresdener Bevölkerung resultiert. Es findet jedoch
keine Profilfokussierung entlang der zukünftigen Bedarfe der Bevölkerung statt (beispielsweise durch
Zentrenbildung), wodurch sich zukünftig eine Verringerung d es Marktanteils in diesem Einzugsgebiet
ergeben kann.
Insgesamt ist damit mit durchwachsener Befürwortung aus Politik, Gesellschaft und Belegschaft zu
rechnen, es ist jedoch anzunehmen, dass insbesondere bei der langfristigen Fortführung eines defizi -
tären, nicht zukunftsfähigen Klinikums die Zufriedenheit aller Beteiligten sinkt.
Detailbewertung Szenario 1
In Szenario 1 wird der Neubau des Standortes Neustadt im Dresdener Norden ohne maßgebliche Kon-
solidierungstendenzen geplant. Das Szenario zeigt in den Jahren 2020 - 2035 im Durchschnitt die bes-
ten EBITDA-Margen und Jahresergebnismargen, bleibt jedoch ab 2030 unter einer EBITDA -Zielmarge
von 4% sowie hinter den Werten von Szenario 2 zurück. Im Szenariovergleich weist Szenario 1, einher-
gehend mit d en höchsten Umsatzerlösen, die geringste Personalkostenquote in Höhe von 70,9% im
Jahr 2035 auf. Trotzdem ist Szenario 1 (analog zu Szenario 0) insbesondere in den Jahren 2022 -2028
von einer durchweg negativen Liquiditätssituation geprägt. In den Jahren 2023-2026 wird ein negativer
Cashflow von über -20 Mio. € geplant, erst ab 2023 wird kein Betriebskostenzuschuss mehr benötigt.
Szenario 1 weist mit 411 Mio. € das höchste Investitionsvolumen auf. Der Anteil der Neubaukosten an
den Gesamtinvestitionskosten ist deutlich höher, als in Szenario 0 und bleibt nur knapp hinter Szenario
2 zurück. Auch IT -Investitionen sind am höchsten geplant, stellen jedoch bei weitem keine ausrei -
chende Investition in Digitalisierung dar. 3 Zudem muss das Risiko, aus der Förderphase des Kranken -
hausstrukturfonds 2.0 herauszulaufen, als hoch eingeschätzt werden, da das Grundstück für den ge -
planten Neubau im Dresdener Norden noch nicht akquiriert wurde und der Baubeginn maßgeblich
hiervon abhängig ist. Auch das Risiko der Rückzahlung aufgrund von nicht eingehaltenen Zweckbin -
dungsfristen wird wegen der Standortaufgabe in Neustadt und am Weißen Hirsch als moderat und
somit höher als im Szenario 0 eingeschätzt.
Trotz der geplanten baulichen Ne ustrukturierung des Standortes Neustadt wird in Szenario 1 keine
umfängliche Konsolidierung vorgenommen, es findet insbesondere kein Abbau von Doppelstrukturen
statt. Auch eine Konsolidierung oder Erweiterung des Leistungsportfolios im Rahmen externer Koope-
rationen ist nicht priorisiert. Dennoch und trotz Aufgabe und Neubau eines Standortes plant das Städ-
tische Klinikum für Szenario 1 mit einem jährlichen Leistungszuwachs von 1,25%. Dieser Annahme kann
nicht uneingeschränkt gefolgt werden, da durch den Umzug und die damit vermutlich verbundene
räumliche Annäherung an das Universitätsklinikum als Hauptkonkurrenten, zumindest initial mit ei-
nem Leistungsrückgang gerechnet werden muss, welcher in der Planung nicht transparent berücksich-
tigt ist.
Zusammenfassend sind in Szenario 1 trotz einer baulichen Veränderung keine Konsolidierungstenden-
zen erkennbar. Es ist daher unklar, wie die wirtschaftliche Situation im Vergleich zu Szenario 0 eine
deutliche Stabilisierung erfahren kann, vor allem vor dem Hintergrund der anstehenden Investitionen
für den Neubau.
3 Hier ist als Benchmark ein Anteil von 4,2% der Umsatzerlöse anzusetzen.
Anlage 1
Seite 11 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Analog zu Szenario 0 ist für Szenario 1 die Situation der Notaufnahme weiterhin von einer Verteilung
der Patientenströme geprägt, sodass kaum Skalen- oder Synergieeffekte gehoben werden können. Je-
doch wird der neue Schwerpunktversorger Dresdener Norden aufgrund der Aufnahme der invasiven
Kardiologie als Krankenhaus der Notfallstufe 2 an der Notfallversorgung teilnehmen.
In Summe kann für Szenario 1 eine Verbesserung der Bedingungen der Leistungserbringung und damit
potentiell eine Verbesserung der Qualität am neuen Standort Dresdener Norden angenommen wer -
den. Diese Annahme lässt sich jedoch ohne entsprechende Detaillierung und Plausibilisierung nicht auf
den Standort Friedrichstadt übertragen.
Aufgrund der Beibehaltung einer Zwei-Standorte-Struktur und der Bereitstellung eines modernen Neu-
baus mit moderner Infrastruktur ist mit einer hohen Akzeptanz sowie Zustimmung insb. der Mitarbei-
ter des Standortes Neustadt zu rechnen, sowie insgesamt mit der höchsten Mitarbeiteridentifizierung
mit dem jeweiligen Standort. Auch die gesellschaftliche Akzeptanz wird aufgrund eines an den Patien-
ten ausgerichteten Zukunftskonzepts sowie der modernen Infrastruktur als hoch eingeschätzt. Da das
Klinikum jedoch ohne operative Maßnahmen und prozessuale Gegenmaßnahmen wei terhin wirt -
schaftlich instabil bleiben wird, wird angenommen, dass dies politische und gesellschaftliche Unzufrie-
denheit aufgrund des hohen Investitionsaufwandes hervorrufen wird; in Summe wird daher Szenario
1 mit dem zweihöchsten Akzeptanzwert bewertet.
Da das Szenario 1 geografisch mit zwei Standorten weiterhin einen großen Abdeckungsradius hat und
weiterhin beide Seite der Elbe bespielt, ist der Versorgungsauftrag wie in Szenario 0 und 2 aufrecht -
erhalten. Jedoch wird sich der Marktanteil vermutlich aufgrund der Nähe des Standortes Schwerpunkt-
versorger Dresdner Norden zum Universitätsklinikum verkleinern.
Dem könnte das Städtische Klinikum Dresden durch gezielte Profilschärfung im Rahmen des Aufbaus
von Kooperationen entgegenwirken. Hier bietet sich die interne Vernetzung z.B. im Rahmen eines Al-
terstraumatologischen Zentrums am Standort Friedrichstadt durch die Zusammenarbeit der Med06
(Innere Fachabteilung) und Geriatrie an. Zudem kann durch die Verortung der Fachbereiche Mund -
Kiefer-Gesichts-Chirurgie sowie der Neurochirurgie am Standort Friedrichsstadt der Aufbau eines Kopf-
zentrums angestrebt werden.
Durch die Zusammenlegung der psychiatrischen Bereiche bietet sich darüber hinaus eine externe Ko -
operation mit ambulanten sowie vor- und nachstationären Leistungserbringern in diesem Bereich an,
um einen ganzheitlichen Versorgungsansatz zu fokussieren. Auch im nicht-medizinischen Bereich sind
externe Kooperationen beispielsweise durch Einkaufsgemeinschaften denkbar.
Detailbewertung Szenario 2
Szenario 2 sieht den Umzug der stationären Leistungserbringung von Neustadt nach Friedrichstadt vor.
Das Szenario stellt sich wirtschaftlich in Bezug auf den Planungshorizont 2035 in der Gesamtbetrach -
tung am besten dar. Jahresergebnis und EBITDA -Marge entwickeln sich insbesondere in den Jahren
2030 bis 2035 im Szenariovergleich am stärksten, verlaufen jedoch vor 2028 jeweils negativ. Dies re -
sultiert in im Durchschnitt schlechteren EBITDA- und EAT-Margen, als in Szenario 2.4 Auch die Entwick-
lung der Liquiditätssituation folgt diesem Trend, hier plant das KHDD bis ca. 2029 mit einem negativen
4 Begründung des Durchschnitts -Ansatzes: Grundsätzlich kann der wirtschaftlichen Planung gefolgt werden, je -
doch muss die Unsicherheit von Planungs-annahmen berücksichtigt werden. Demzufolge ist die Wahrscheinlich-
keit der Zielerreichung in den Jahren 2030-2035 vorsichtig zu bewerten.
Anlage 1
Seite 12 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Cashflow, der ab 2031 die Werte von Szenarien 0 und 1 übertrifft. Ab 2029 wird das Szenario 2 ohne
Betriebskostenzuschuss geplant.
Das Szenario weist mit 370 Mio. € ein höheres Investitionsvolumen auf als Szenario 0, der Umsetzungs-
horizont unterscheidet sich kaum von der Planung in Szenario 1. Dies ist vor dem Hintergrund des
bereits bestehenden Bettenpotentials zu hinterfragen. Auch IT -Investitionen sind in Szenario 2 zwar
deutlich umfangreicher geplant als in Szenario 0, die angegebene Investitionshöhe von ca. 26 Mio. €
bis 2035 ermöglicht jedoch keinen Aufbau einer wettbewerbsfähigen IT -Infrastruktur. Der im Szena-
riovergleich höchste Anteil der Neubaukosten an Gesamtinvestitionskosten weist auf geringe Instand-
haltungsaufwände hin. Die Gesamtinvestitionshöhe sowie die Neubaukosten sind vor dem Hinter -
grund potentiell freier Bettenkapazitäten bei entsprechender operativer Steuerung jedoch zu hinter -
fragen. Die Voraussetzungen für Strukturfondsmittel zur Investitionsförderung sind für dieses Szenario
zwar erfüllt, ebenso ist eine Integration von Einzelfördermitteln möglich. Dem stehen jedoch aufgrund
der Standortaufgabe nicht unerhebliche Risiken aus verletzten Zweckbindungsfristen gegenüber.
Aufgrund der Eingliederung der Disziplinen des Standortes Neustadt in die bestehenden Strukturen
des Central Campus Friedrichstadt ist von einer deutlichen Verbesserung der infrastrukturellen Situa-
tion auszugehen. Zudem zeigt Szenario 2 die stärkste Konsolidierung des Leistungsportfolios und den
umfassendsten Abbau von Doppelstrukturen. Das Konzept detailliert in der aktuellen Ausführung nicht
explizit, inwieweit die Fragmentierung insbesondere der internistischen Bereiche am neuen gemein -
samen Standort abgebaut werd en soll, bietet jedoch die größten Effizienzpotentiale. Das Leistungs -
portfolio kann aufgrund der Zusammenlegung aufeinander abgestimmt, vertieft oder konsolidiert wer-
den. Zusätzlich zu den bestehenden „Leuchttürmen“, welche in Szenarien 0 und 1 ledigli ch weiterge-
führt werden, ist in Szenario 2 eine weitergehende Schärfung des Profils möglich. Zudem können Ko -
operationen auf ein einheitliches Profil abgestimmt und verstärkt werden und die Position im Wettbe-
werb somit stabilisiert werden. Hier ermöglicht die Bündelung aller Tertiärbereiche an einem Standort
Kooperationen im Bereich Einkauf, Sterilgutversorgung und Speisenversorgung. Zudem bieten sich so-
wohl in der stationären, vor- und nachstationären, als auch in der ambulanten Versorgung Kooperati-
onspotentiale an, beispielsweise in der Bildung von Organzentren oder eines alterstraumatologischen
Zentrums unter Einbindung des Standortes Löbtau als Rehabilitationsklinik.
Trotz dessen ist eine Steigerung der CM-Punkte um 1,45% p.a., wie in der wirtschaftlichen Planung des
Szenarios ohne Begründung angenommen, nicht nachvollziehbar. Insbesondere aufgrund der Schlie -
ßung eines Standortes ist mit einem initialen Fallzahlrückgang zu rechnen, welcher nicht ersichtlich
eingeplant ist. Es ist zudem unklar, inwiefern die geplanten Leistungen mit der Bettenplanung abge -
stimmt sind, da sich kalkulatorisch unter Annahme der Leistungssteigerung teilweise deutliche Auslas-
tungsproblematiken ergeben würden. Die geplante Entwicklung ist demnach sowohl vor de m Hinter-
grund der Schließung eines Standortes als auch in Bezug auf die allgemeine demographische Entwick-
lung, Ambulantisierung und vergangene Leistungsentwicklung nicht realistisch.
Für Szenario 2 steht der Aufgabe der sanierungsbedürftigen Gebäudestruktur des Standortes Neustadt
kein Neubau eines kompletten Standortes entgegen, jedoch werden erhebliche Investitionen für den
Neubau geplant. Im Bereich der Notaufnahme findet aufgrund der Standort -Zusammenlegung eine
Konzentration der Patientenströme statt, sodass ein Potential zur Hebung von Skalen - oder Synergie-
effekten besteht. Darüber hinaus wird die Erreichung von Mindestmengen für die Bereiche Ösophagus,
Pankreas und Knie -TEP weiterhin möglich sein. Aufgrund der Zentralisierung der Leistungsmen ge an
einem Standort steigt darüber hinaus die Wahrscheinlichkeit, weitere Mindestmengen, bspw. in der
Versorgung von Früh- und Neugeborenen, Leber-, Nieren- und Stammzelltransplantation, zu erreichen.
Anlage 1
Seite 13 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Daher kann für Szenario 2 von verbesserten Bedingungen der Leistungserbringung und damit potenti-
ell von einer Verbesserung der Qualität ausgegangen werden
Der Befürwortungsanteil der Mitarbeitenden ist für Szenario 2 potentiell geprägt von Zufriedenheit mit
einer modernen Infrastruktur, verbesserter Kommunikation sowie effizienterer interdisziplinärer
Zusammenarbeit an einem Standort. Dem steht die Aufgabe eines Standortes mit potentiell einherge-
henden Identifikationsschwierigkeiten der vormals hier Beschäftigten mit dem neuen Standort entge-
gen. Das konsequente Zentrenkonzept sowie das intersektorale Gesundheitszentrum können am Be-
darf der alternden Bevölkerung ausgerichtet werden und erfüllen Patientenbedürfnisse vollumfas -
send. Aufgrund der Aufgabe des Standortes Neustadt ist jedoch mit der höchsten Unzufriedenheit in-
nerhalb der Bevölkerung, insbesondere der angrenzenden Stadtgebiete, zu rechnen. Zudem ist mit der
Aufgabe der stationären Leistungserbringung an den Standorten Neustadt und Weißer Hirsch davon
auszugehen, dass die e ntsprechenden Einzugsgebiete sich verkleinern und Marktanteile zum Teil an
Wettbewerber abgegeben werden müssen.
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung
Die von EY durchgeführte, geschilderte Bewertung der vordefinierten Szenarien mündet schließlich in
einer zusammenfassenden SWOT -Analyse, welche die Szenarien 0, 1 und 2 anhand von Stärken,
Schwächen sowie Chancen und Risiken gegenüberstellt.
Abbildung 7 SWOT-Analyse der Standortszenarien
Im Bereich der Finanzziele wurde eine Unterteilung der Kriterien in Wirtschaftlichkeitskriterien und
investitionsbezogene Kriterien, je mit 20% gewichtet, unternommen. In beiden Teilbereichen erhielt
Szenario 2 mit gewichteten 1 Punkten von möglichen 6, die meisten Punkte. Dies begründet sich ins -
besondere in den höchsten EBITDA - und EAT-Margen und damit der langfristig potentiell stärksten
Aufstellung, sowie der bereits zugesagten Fördermittelverfügbarkeit. Die Höchstpunktzahl wird trotz
dessen aufgrund der weiterhin deutlich erhöhten Personalkostenquote sowi e des hohen Risikos der
Verletzung von Zweckbindungsfristen deutlich verfehlt. Zudem zeigt die Planung der Gesamtinvestiti-
onshöhe zeigt nicht genutzte Potentiale in der Bettenkonsolidierung.
Anlage 1
Seite 14 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Für Szenario 1 fällt die Bewertung der Finanzziele mit 0,4 Punkten primär aufgrund der hohen Risiken
in den Bereichen Fördermittel und Zweckbindungsfristen, sowie des hohen negativen Cashflows
durchwachsen aus. Aufgrund der höchsten durchschnittlichen EBITDA -/EAT-Margen und des damit
verbundenen frühesten Wegfalls eines Betriebskostenzuschusses erreicht das Szenario 1 trotzdem 0,4
Punkte.
Szenario 0 erhält im Bereich der Finanzziele aufgrund des durchweg negativen EBITDA und Jahreser -
gebnisses, sowie der höchsten Personalkostenquote und des massiven Instandhaltungsaufwandes
deutlich negative Bewertungen. Die geringen Risiken aus Fördermittelakquise und Zweckbindungsfris-
ten können diese Schwächen nicht ausgleichen; somit erreicht Szenario 0 ein Ergebnis von - 0,6 Punk-
ten.
Auch im Bereich der Leistun gsziele erhielt Szenario 2 mit 1,2 von möglichen 2 Punkten die beste Be-
wertung. Diese ergibt sich aus der stärksten strategischen Weiterentwicklung, dem umfassendsten
Abbau von Doppelstrukturen, der Konsolidierung der Patientenströme, sowie dem größten P otential
für Kooperationen. Dennoch ist hier, analog zu Szenario 1, der initiale Fallzahlrückgang aufgrund des
Standortwechsels bzw. der -aufgabe, nicht eingeplant.
Szenario 1 erhielt im Bereich Leistungsziele 0,4 Punkte, diese ergeben sich aus der geringen strategi -
sche Neuausrichtung und unzureichendem Abbau von Doppelstrukturen einerseits, sowie der verbes-
serten Infrastruktur und dem Potential zu Kooperationen andererseits.
Szenario 0 wurde auch bei den Leistungszielen erneut mit der schlechtesten Pun ktzahl bewertet. Es
erhielt trotz der möglichen Beibehaltung der Zentrenstruktur lediglich -0,6 Punkte. Dies begründet sich
primär in der fehlenden Konsolidierung, der Vernachlässigung von Effizienzpotentialen, sowie dem
mangelnden Einbezug von externen Faktoren wie der demographischen Entwicklung in die Leistungs-
planung.
Laut EY-Bewertungsmethodik erhält Szenario 2 auch im Bereich Qualitätsziele mit 1,4 von möglichen
1,6 Punkten die beste Bewertung, Szenario 1 erhielt 0,4 Punkte und Szenario 0 mit 0 Punkten die
schlechteste Wertung.
Die Bewertung im Bereich Politik, Gesellschaft und Mitarbeiter stellte sich dagegen leicht abweichend
dar. Szenario 1 erhält mit 1 von 2 möglichen Punkten die beste Wertung, dies lässt sich damit begrün-
den, dass es mit dem höchsten Mitarbeiterbefürwortungsanteil verbunden ist und eine potentiell hohe
gesellschaftliche Akzeptanz erfährt. Demgegenüber muss jedoch aufgrund der Verkleinerung des Ein-
zugsgebietes mit einem Verlust von Marktanteilen gerechnet werden.
Szenario 2 erhielt demgegenüber aufgrund einer potentiell durchwachsenen Annahme der strukturel-
len Veränderungen durch die Mitarbeiter und der Verkleinerung des Einzugsgebietes lediglich 0,6
Punkte.
Szenario 0 führt im Vergleich zu Szenario 1 und 2 zwar zur Beibehaltung des Einzugsgebiets und deckt
somit geographisch das größte Marktgebiet ab, allerdings ist davon auszugehen, dass aufgrund des
weiterhin bestehenden hohen externen Förderbedarfs mit einer geringen gesellschaftlichen und poli-
tischen Akzeptanz zu rechnen ist, weshalb das Szenario an dieser Stelle insgesamt 0 Punkte erhält.
Gemäß der beschriebenen Szenario -Gegenüberstellung bietet Szenario 2 unter den vorliegenden,
vordefinierten Standortszenarien die besten Zukunftsaussichten und wird daher präf eriert. Aller-
dings muss hier einschränkend angemerkt werden, dass die Bewertung zum Teil auf einer nicht validen
Anlage 1
Seite 15 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Datengrundlage bzw. fehlender Detaillierung basiert und die Analyse der Szenarien gezeigt hat, dass
Optimierungspotentiale wie bspw. Konsolidierungsvorhaben nicht ausreichend eingeplant wurden.
Darüber hinaus fehlt die Ausarbeitung einer konkreten Medizinstrategie zur strategischen Positionie -
rung am Markt. Dies hat zwingend zur Folge, dass das ausgewählte Präferenzszenario einer weiteren
Ausarbeitung, Anpassung und Detaillierung bedarf, um die Zukunftsfähigkeit des Szenarios zu sichern.
8. Aktuelle Herausforderungen des KHDD
Bevor in die Detailbewertung des Präferenzszenarios eingestiegen wurde, wurden vorab die aktuellen
Herausforderungen des KHDD dargestellt.
Demnach sieht sich das Klinikum in den letzten Jahren mit negativen Jahresergebnissen konfrontiert (-
2017: -2,9 Mio.; 2018: -11,2 Mio.; 2019: -8,9 Mio.). Die Gründe hierfür sind multifaktoriell: Zu den
internen Problemfeldern zählt zum einen die mangelnde Patientenattraktivität, die in sinkenden Fall-
zahlen resultierte. Zum anderen führt die Vorhaltung von Doppelstrukturen und die nicht auf den Be-
darf ausgerichtete Vorhaltung der Ressourcen zu einer vergleichsweise hohen Kostenstruktur.
Auf prozessualer Ebene besteht insbesondere Handlungsbedarf in der Steuerung der Verweildauer so-
wie der Bettenbelegung. Im Jahr 2019 verfügt das KHDD über 1.237 somatische Betten bei einer durch-
schnittlichen Auslastung von 75% über alle Standorte und einer Verweildauer, die im Schnitt 0,3 Tage
über der mittleren Verweildauer des Instituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) liegt. Am
Standort Friedrichstadt ist die Auslastung mit ca. 78% vergleichsweise gut, die durchsch nittliche Ver-
weildauer ist allerdings mit ca. 0,73 Tagen über InEK pro Fall deutlich erhöht. Der Standort Trachau
weist bei den meisten Fachabteilungen eine sehr gute Verweildauer auf, jedoch ist die Auslastung mit
knapp 66% deutlich zu gering. Zur wirtschaftlichen Fortführung des Klinikums ist eine Anpassung der
Bettenstruktur und damit verbundener Kapazitäten unerlässlich. Hierzu müssen prozessuale Themen
operativ geführt werden, um die Ressourceneffizienz zu erhöhen und eine Reduktion der Bettenzahl
zu ermöglichen.
Eine Analyse des KHDD -Leistungsspektrums zeigt, dass sich das Krankenhaus aktuell auf dem Niveau
eines Grund- und Regelversorgers befindet. Rund 61% der Fälle wurden im Jahr 2019 bei Patienten -
gruppen mit unkomplizierten Krankheitsbildern geleistet, 34% klassische Krankheitsbilder und 5% sel-
tene Krankheitsbilder behandelt. Um das Profil eines Schwerpunktversorgers zu erreichen, ist das me-
dizinische Angebot auf die Versorgung komplexerer Fälle auszurichten.
Abbildung 8: ABC Analyse nach Organsystem
Zusätzlich zu den internen Herausforderungen sieht sich das Städtische Klinikum Dresden mit exoge -
nen  Herausforderungen  konfrontiert:  Auf  Grund  der  zunehmenden  politischen  und  gesetzlichen
Anlage 1
Seite 16 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Regulierung, der demographischen Effekte sowie der Ambulantisierung ist es wichtig, das Städtische
Klinikum Dresden mit einer zukunftsorientierten Medizinstrategie standortübergreifend aufzustellen.
Um im Trend der Ambulantisierung weiterhin wirtschaftlich bestehen zu können, ist e s nötig, ambu-
lante Potentiale in der Leistungserbringung zu erkennen und diese Fälle gebündelt in ambulanten
Strukturen und Prozessen zu erbringen. Leistungen, die obligat ambulant beziehungsweise fakultativ
ambulant zu erbringen sind, werden im „Katalog ambulant durchführbarer Operationen und sonstiger
stationsersetzender Eingriffe“ (AOP-Katalog) jährlich benannt. Die hier aufgeführten ambulanten Fälle
werden zukünftig nicht mehr wirtschaftlich in stationären Strukturen erbracht werden können. Das
sich daraus ergebende ambulante Potential des KHDD liegt gemäß Gegenüberstellung mit dem Leis -
tungsspektrum des AOP-Katalogs aktuell bei ca. 4% seiner Fälle mit einer steigenden Prognose für die
kommenden Jahre. Hierzu muss eine strukturierte Fallsteuerung ein geführt werden, sowie zukünftig
eine umfassende ambulante Versorgungsstruktur für diese Fälle sichergestellt werden.
Neben dem Trend der Ambulantisierung wird die demographische und medizinische Entwicklung in
Zukunft zu weiterem Anpassungsbedarf der beste henden Ressourcen führen. Die Bevölkerungsent -
wicklung (laut der 7. Regionalisierten Bevölkerungsvorausberechnung für den Freistaat Sachsen, 2020;
Variante 1) zeigt in Sachsen eine deutliche Zunahme an älteren Personen (65 Jahre und älter) bei zeit-
gleicher Abnahme der Altersgruppen 25 -40 Jahre. Sowohl die Altersgruppe der 40 -65 Jahre als auch
der Anteil an jungen Personen (0 -15 Jahre) wird planungsgemäß stagnieren. Im Rahmen des medizi -
nisch-technischen Fortschritts werden zunehmend derzeit stationär versorgte Krankheitsbilder im am-
bulanten Bereich behandelbar werden. Diese Trends werden eine Verschiebung in den Behandlungen
mit sich bringen. Entsprechende Anpassungen sind im Rahmen der künftigen Medizinstrategie zu be -
rücksichtigen.
Insgesamt könnte aufgrund der Bereinigung um AOP-Fälle sowie der Anpassung der Verweildauer auf
Zielverweildauer bei einer Ziel- Auslastung von
ca. 84% die Leistungsmenge 2019 in insgesamt
992 Betten erbracht werden. Dementsprechend
wäre theoretisch eine Reduktion von 245 Betten
mit einhergehender Ressourcenkonsolidierung
und  entsprechender  Kostenoptimierung  mög-
lich.
Abbildung 9: Überleitung Bettenreduktion
D
ie  Analyse  der  internen  Strukturen  vor dem
Hintergrund der Marktgegebenheiten und Trends zeigt, dass das KHDD vor großen Herausforderungen
steht. Eine zukunftsorientierte Strategie des Städtischen Klinikums Dresden muss zum einen die exter-
nen Branchentrends und strukturellen Herausforderungen der Region und zum anderen die internen
Handlungsfelder berücksichtigen. Aus den identifizierten Handlungsfeldern ergeben sich folgende Lö-
sungsimplikationen für eine zielgerichtete Strategie für das KHDD bis 2035:
▪ Aufbau einer zielgerichteten, refinanzierten Patientenverso rgung unter Ausgestaltung effizi -
enter Vernetzungen von ambulanter, teilstationärer und stationärer Leistungserbringung
▪ Konsolidierung der vorgehaltenen Ressourcen, insbesondere Abbau von Doppelstrukturen, Er-
reichen einer bedarfsorientierten Bettenzahl und Anpassung der assoziierten Ressourcen
▪ Definition eines medizinstrategischen Zielbildes mit fokussierter Zusammenführung von Fach-
abteilungen zu zukunftsfähigen Zentren zur Erbringung hochqualitativer und komplexerer Leis-
tungen
Anlage 1
Seite 17 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
▪ Erarbeitung neuer, auf das Zielbild abgestimmter Prozessstrukturen und Verantwortlichkeiten
zur Sicherstellung einer nachhaltigen Effizienz der Leistungserbringung
▪ Etablierung von neuen und Stärkung von bestehenden Kooperationen zur Verbesserung der
Wettbewerbsposition in der Region

9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „CentralCampus
Friedrichstadt“
Aufbauend auf den identifizierten Lösungsimplikationen wurde zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit
des Präferenzszenarios „CentralCampus Fridrichstadt“ der Aufbau einer Medizinstrategie detailliert
erarbeitet. Dies beinhaltet die Konzeption strategisch und medizinisch sinnvoller Zentren und die Ent-
wicklung eines Nachnutzungskonzepts für den Standort Trachau.

Medizinstrategie

a) Aufbauorganisation der medizinischen Zentren
Die medizinische Zielstruktur mit dem Ziel der refinanzierten, hoch -qualitativen Leistungserbringung
ist der Grundstein für eine gesunde Unternehmensentwicklung. Die Medizinstrategie bezieht die über-
geordneten Unternehmensziele ein, um das  Krankenhaus zukünftig wirtschaftlich und medizinisch
stabil aufzustellen. Hierbei werden sowohl interne Faktoren wie die aktuelle finanzielle, strukturelle
und organisatorische Situation, sowie externe Faktoren, wie das Wettbewerbsumfeld, demographi -
sche Entwicklung und Ambulantisierung, systembezogene, gesellschaftliche und politische Variablen,
berücksichtigt.
Die Erarbeitung des Zielbildes erfolgt auf der Basis von drei entscheidenden Dimensionen, die die Zu -
kunftsfähigkeit des Klinikums sicherstellen : Die „medizinische Dimension“ definiert das Leistungs -
spektrum in Abhängigkeit von Marktgegebenheiten (z.B. Ambulantisierung, Demographie), Wettbe -
werbssituation und medizinischer Entwicklungen. Die Dimension der „Umsetzbarkeit“ konzentriert
Fragestellungen um das Thema Versorgungssicherheit und leitet hieraus Strategien zu den Themen
Kapazitätssteuerung und Standortbestimmung ab. Die dritte Dimension „Wirtschaftlichkeit“ prüft die
Dimensionen „Medizin“ und „Umsetzbarkeit“ im Hinblick auf ökonomische Faktoren (z.B. InEK als
Benchmark, Refinanzierung).
Unter Einbeziehung der Dimensionen Medizin, Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit, basiert das zu -
kunftsorientierte Zielbild Medizinstrategie des KHDD auf vier wesentlichen Säulen:
1.) Versorgung in der Region: Das KHDD versorgt bereits heute die Region, sowie die Stadt Dres -
den mit qualitativ hochwertiger medizinischer Gesundheitsversorgung. Um diese Position für
die Zukunft zu stärken, ist eine medizinische Ausrichtung unter Berücksichtigung des Marktes
notwendig.
2.) Spezialisierung und Fokussierung: Das Leistungsspektrum des KHDD ist aktuell sehr breit ge-
fächert und wenig fokussiert und differenziert sich damit wenig von den Wettbewerbern.
Durch strategische Fokussierung und Spezialisierung ist eine Steigerung von Qualität und Ren-
tabilität der medizinischen Behandlungen möglich.
3.) Kooperation und Vernetzung: Durch Fokussierung der Kooperationen mit ambulanten und
anderen stationären Leistungserbringern in der Region entsteht ein Mehrwert im Sinne    des
Anlage 1
Seite 18 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Patientenwohls. Vernetzte Strukturen über Unternehmens- und Sektorengrenzen ermögli-
chen eine schnellere und effizientere Versorgung.
4.) Optimierung und Konsolidierung: Effizientere Prozessstrukturen und digitale Lösungen stei -
gern die in Zukunft immer wichtiger werdende Patienten- und Mitarbeiterattraktivität und er-
möglichen Innovationen. Die Konsolidierung von Strukturen ermöglicht die Konzentration der
Expertise, vereinfacht die Zusammenarbeit und spart zudem Ressourcen.
Auf Basis der vier Säulen der Medizinstrategie empfiehlt EY eine Leistungsstruktur, die einerseits die
Grundversorgung sichert (z.B. Dermatologie, Urologie etc.) und anderseits einer modernen Schwer -
punktversorgung in Zentren-Struktur. Durch die Hebung von administrativen und prozessualen Syner-
gien, ist hier mit einer deutlichen Effizienzsteigerung, einer Steigerung der medizinischen Qualität und
einer erhöhten Patientenzufriedenheit zu rechnen.
Abbildung 10: Neue Struktur des KHDD
Die bestehenden Fachabteilungen wurden in 9 Schwerpunkzentren konzentriert. Diese geben den
Rahmen zur interdisziplinären Behandlung und externen Positionierung. Für jedes Zentrum gilt es auch
entsprechende Personalstrukturen aufzubauen. Demnach ist je Zentrum ein Zentrumssprecher zu er -
nennen, der in regelmäßigen Zyklen aus den Chefärzten der Zentren zu bestimmen ist. Je Fachbereich
ist ein Chefarzt zu benennen. Im Zuge der Umstrukturierung sollten auch gemeinsame Personalstruk-
turen durch bspw. den Aufbau eines Assistenzarztpools etabliert werden. Ferner ist es sinnvoll fach -
bereichsübergreifend gemeinsame Behandlungsabläufe zu definieren, um ganzheitliche Behandlung
zu ermöglichen.
1.) Kopf- und Neurozentrum
Das Ziel des Kopf- und Neurozentrums besteht darin, die best -mögliche, patientenzentrierte Versor-
gung mit einem interdisziplinären und interprofessionellen Ansatz anzubieten.
Markttreiber: Das neurologische und neurochirurgische Krankheitsbild tritt im Alter zunehmend auf.
Durch die alternde Gesellschaft wird sich auch im HNO-Bereich das Patientenaufkommen dahingehend
Anlage 1
Seite 19 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
verschieben. Im Bereich der Augenheilkunde kann sich das Patientenaufkommen erhöhen, wobei der
stationäre Sektor hier verstärkt eine untergeordnete Rolle einnimmt. Di e Fallzahlen im Bereich HNO
und Augenheilkunde unterliegen einem hohen Ambulantisierungstrend. Deshalb sollten stationäre
Schwerpunkte herausgearbeitet und ambulante Strukturen geschaffen werden. Besonders Neurologie
und Neurochirurgie werden zukünftig aufgrund deren Behandlungsfelder als stationäre Fächer beste-
hen bleiben.
Strategische Ausrichtung: Schwerpunkte der Neurologie können künftig beispielsweise Parkinson -
komplexbehandlungen, Multiple Sklerose, Schlaganfälle, neurodegenerative und neurogeriatrische Er-
krankungen sein. In der Neurochirurgie könnten Leuchttürme beispielsweise in der Behandlung von
Aneurysmen, Hirnmetastasen, malignen Gliome oder Wirbelsäulenmetastasen bestehen. Hier sollte
eng mit dem Onkologischen Zentrum zusammengearbeitet werden. HNO, Augenheilkunde und Mund-
Kiefer-Gesichtschirurgie unterliegen einem enormen Ambulantiserungstrend. Es ist wichtig, dass sta -
tionäre Profile geschärft werden, wie beispielsweise bei der Behandlung von Tumorerkrankungen.
Die Fachabteilungen des  Zentrums sind infrastrukturell wenig aufwendig aufzubauen, weshalb hier
keine strukturellen Veränderungen zu erwarten sind. Neurologie und Neurochirurgie sind jedoch per-
sonalintensive Bereiche, daher sollte der Fokus auf eine Refinanzierung der Ressourc enausstattung
gelegt werden. Zur Nutzung von Synergien sollen Schnittstellen zum Zentrum für Psychische Gesund -
heit und dem Zentrum für Altersmedizin, Kooperation mit dem Onkologischem Zentrum als zertifizier-
tes Kopf-Hals-Tumorzentrum, Neurologische Zusammenarbeit mit der Gefäßchirurgie, etabliert wer-
den. Weiterhin sollte zur Förderung der ambulanten Strukturen ein ambulantes OP -Zentrum sowie
ambulante Rehabilitationseinrichtung zum Abfluss ambulantem Rehabilitationspotential forciert wer-
den.
2.) Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
Die Zielsetzung dieses Zentrums besteht darin, ein ganzeinheitliches Behandlungskonzept aller Erkran-
kungen der Knochen, Gelenke und Muskeln in einem interdisziplinären und interprofessionellen An -
satz anzubieten.
Markttreiber: Durch die alternde Bevölkerung ist mit einer Zunahme von bspw. degenerativen Gelen-
kerkrankungen und altersbedingten Stürzen zu rechnen, weshalb sich in den entsprechenden Kohor -
ten ein erhöhtes Patientenaufkommen in den orthopädischen und unfallchirurgischen Bereichen er -
geben kann. Bei adäquater Ausrichtung und Spezialisierung kann dies zu einem Fallzahlzuwachs für das
Städtische Klinikum führen. Die Orthopädie sowie Plastische, Brust- und Ästhetische Chirurgie werden
in den kommenden  Jahren einer starken Ambulantisierung unterliegen. Besonders medikamentöse
Behandlungen und kleine Eingriffe können ambulant abgebildet werden. Die Handchirurgie unterliegt
ebenfalls einer hohen Ambulantisierung.
Strategische Ausrichtung: Zur Stärkung von Synergieeffekten, soll die interdisziplinäre Vernetzung zu
bestehen Kooperationen zu Kopf- und Neurozentrum, Zentrum für Altersmedizin und dem Onkologi -
schen Zentrum gefestigt werden. Um eine umfassende, patientenzentrierte Versorgung anbieten zu
können, müssen hier perspektivisch ambulanten Strukturen geschaffen werden.
Die bestehenden räumlichen Strukturen decken den Bedarf des Zentrums für Knochen, Gelenke und
Muskeln.
Anlage 1
Seite 20 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
3.) Zentrum für Herz und Gefäße
Die Zielsetzung des Zentrums für Herz und Gefäße ist ein ganzheitliches, patientenzentriertes Versor-
gungsangebot aus einer Hand.
Markttreiber: Aufgrund der mit zunehmendem Alter steigenden Prävalenz kardio-vaskulärer und mul-
timorbider Erkrankungen, wird in Verbindung mit dem zukünftig  steigenden Anteil älterer Menschen
an der Gesamtbevölkerung, eine Verschiebung an Behandlungsfällen in den Herz- Gefäßbereich prog-
nostiziert. Mit Ausnahme von elektiven Kontrollkoronarangiographien sind wenig Auswirkungen in den
kommenden Jahren zu erwarten, sodass hier auch zukünftig mit hohem stationärem Potential zu rech-
nen ist.
Strategische Ausrichtung: Für das Zentrum für Herz und Gefäße gilt es stationäre Schwerpunkte zu
entwickeln. Stationäre Schwerpunkte werden langfristig vor allem intervention elle Behandlungsein-
griffe beinhalten. Spezifizierungen könnten beispielsweise die invasive Behandlung von Infarkten,
Aneurysmen oder Stenosen sein. Besonders wichtig ist, die gute interdisziplinäre Zusammenarbeit in-
nerhalb dieses Zentrums, da eng verwandte Behandlungsbilder sowie multimorbide Erkrankungen ge-
meinsam abgestimmt und behandelt werden sollten. Hierbei sollten gemeinsame Personalstrukturen
einführt werden.
Es sind grundsätzlich keine Anpassungen an die räumlichen Strukturen zu erwarten, wenn davon aus-
gegangen wird, dass ein Standort alle Herz-Katheter-Leistungen abdecken kann.
4.) Bauchzentrum
Das Ziel des interdisziplinäre Bauchzentrums ist darauf ausgerichtet, dem Patienten eine eng abge -
stimmte, ganzheitliche Versorgung von Krankheitsbildern im Bauchbereich zu bieten.
Markttreiber: Da gastroenterologische und allgemeinviszeral-chirurgische Erkrankungen vermehrt mit
fortgeschrittenem Alter auftreten, ist eine Verschiebung der Patientenzahl in diese Behandlungsfelder
in den kommenden Jahren zu erwarten. Weiterhin ist aufgrund technologischer Innovationen und der
meist geringen Fallschwere besonders im gastroenterologischen Fachbereich langfristig mit einer Fall-
verschiebung in den ambulanten Sektor zu rechnen. Es ist daher unabdingbar, dass ambulante Struk -
turen geschaffen werden.
Strategische Ausrichtung: Grundsätzlich gilt für die Schwerpunktentwicklung, dass neben der allge -
meinen Grundversorgung eine Schärfung des Profils stattfinden muss, um sich gegenüber Wettbewer-
bern zu positionieren. Dies ist besonders im Hinblick auf das hohe Amulantisierungspotential notwen-
dig. In der Versorgung der Allgemein - und Viszeralchirurgie sowie Gastroenterologie bedeutet das,
schwere Fälle mit hoher Bewertungsrelation in stationärem Setting zu halten. Erreicht wird dies durch
Definition von Behandlungsschwerpunkten und eine damit verbundene Spezialisierung, die wiederum
eine entsprechende Leuchtturmfunktion gegenüber Patienten erzielen soll.
Grundsätzlich bedürfen die bestehenden Räum lichkeiten für den Stationären Bereich keine Anpas -
sung. Die für das ambulante Setting notwendigen Strukturen müssen jedoch geschaffen werden.
Anlage 1
Seite 21 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
5.) Onkologisches Zentrum

Das Ziel des Zentrums besteht darin, eine interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit
mit den mehrfach anknüpfenden Fachabteilungen anzubieten, um somit eine ganzheitliche Patienten-
versorgung zu erreichen. Zudem sollte eine enge Verzahnung zwischen den ambulanten und stationä-
ren Strukturen ausgebaut werden.
Markttreiber: Die mit zunehmendem Alter steigende Prävalenz onkologischer und palliativmedizini-
scher Fälle wird in den kommenden Jahren zu einer Fallzahlverschiebung in den Bereich des onkologi-
schen Zentrums führen. Die Fachgebiete werden auf Grund der hohen Fallschwere stationär bleiben.
Einige Fälle werden sich jedoch aufgrund des medizinisch-technischen Fortschritts in den ambulanten
Bereich verschieben.
Strategische Ausrichtung: In der Zielstruktur soll das onkologische Zentrum stationäre Schwerpunkte
zu erarbeiten. Durch die medizinisch -technische Entwicklung sollten konservative Therapien neben
operativen ausgebaut werden. Trotz der medizinischen Entwicklung werden zunehmend multifaktori-
elle Behandlungsbilder das palliativmedizinische Behandlungsfeld beeinflussen und daher den Einsatz
multiprofessioneller Behandlungsansätze erfordern. Ferner sollten unbedingt Kooperationen mit re -
habilitativen Einrichtungen zur optimalen Nachversorgung und für einen verbesserten Patientenab -
fluss geschaffen werden. Patienten höheren Alters haben einen entsprechend höheren Bedarf an Kurz-
zeitpflege oder Versorgung in Pflegeheimen, den es bestmöglich abzudecken gilt. Durch das hohe Maß
an Interdisziplinarität sollten ganzheitliche medizinische Behandlungsansätze durch Leitfäden und Be-
handlungspfade entwickelt werden.
Die Raumplanung für die stationäre Behandlung onkologischer und palliativmedizinisc her Patienten
bedarf ruhiger Zimmer mit angemessenen Therapiemöglichkeiten sowie hohen Hygienestandards, um
das Infektionsrisiko der immunschwachen Patienten zu minimieren.

6.) Mutter-Kind Zentrum

Ziel des Mutter -Kind Zentrums ist die umfassende Versorgung von der Geburt bis zur pädiatrischen
Behandlung - alles aus einer Hand.
Markttreiber: Aufgrund der kaum steigenden Geburtenrate wird ein stabiler Fortbestand der Fachge-
biete, wie Gynäkologie, Geburtshilfe oder Neonatologie erwartet. Da ebenfal ls ein stagnierendes Be-
völkerungswachstum der 0 - bis 24 -Jährigen prognostiziert wird, ist nicht von einer Behandlungszu -
nahme bei Kindern- und Jugendlichen auszugehen. Der starke Ambulantisierungstrend in der Kinder -
und Jugendmedizin spricht für eine Reduktion der Fallzahl im stationären Bereich. Im Bereich der Ge-
burtshilfe ist davon auszugehen, dass sich auch in den nächsten Jahren eine stabile stationäre Entwick-
lung abzeichnen wird. Durch die Ausprägung als Perinatalzentrum Level-2 werden auch zukünftig sta-
tionär behandlungsbedürftige Risikoschwangerschaften versorgt werden.
Strategische Ausrichtung: Zur Entwicklung eines Mutter-Kind-Zentrums müssen zum einem Leistungs-
profile geschärft und zum anderem weitere Fachabteilungen angebunden werden. Dazu könnte bei -
spielsweise die Kinderurologie an die Pädiatrie angeschlossen werden. Hervorzuheben ist der Leucht-
turm des Perinatalzentrums Level-2: Risikoschwangerschaften, kranken Neu- und Frühgeborene ab der
29. Schwangerschaftswoche, Neugeborenen-Notarztdienst, Neurologische Fehlbildungen, Atemwegs-
problematik (Stichwort Lungenreife), H2O-Kopf, etc. sind Teile der medizinischen Schwerpunkte.
Anlage 1
Seite 22 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
In Verbindung mit der Ausprägung als Perinatalzentrum Level -2 ist die Erfüllung der damit verbunde -
nen, durch den G-BA-Beschluss vorgegebenen, personellen und infrastrukturellen Anforderungen un-
abdingbar.
7.) Zentrum für Altersmedizin
Aufgrund der häufig auftretenden Multimorbidität älterer Patienten zielt das Zentrum für Altersmedi-
zin darauf ab, interprofessionelle und interdisziplinäre Behandlungsansätze zu gewähren, um die Pati-
enten ganzheitlich zu versorgen.
Markttreiber: Aufgrund der demographischen Entwicklung im Sinne des steigenden Altersquotienten
ist mit einer zunehmenden Patientenverschiebung in den Bereich der Altersmedizin zu rechnen. Neben
der Fallzahlsteigerung werden Multimorbidität und Erkrankungskomplexität zunehmen. Auch in der
Rheumatologie steigt die Prävalenz mit zunehmendem Alter, weshalb dieses Fachgebiet eine Verschie-
bung an Patienten zu dessen Gunsten erfahren wird. Der Ambulantisierungstrend in der Altersmedizin
ist sehr gering bis kaum vorhanden und hat daher keinen relevanten Einfluss.
Strategische Ausrichtung: Im Zentrum für Altersmedizin ist die Entwicklung von Schwerpunkten er -
folgsentscheidend: Ein Fokus kann beispielsweise auf der Behandlung von alterstraumatologis chen
Fällen vor allem im Bereich der Humerusfrakturen, Handgelenksfrakturen und hüftgelenksnahe Frak -
turen liegen. Durch die Ausbildung von Schwerpunkten kann eine spezialisierte Fachexpertise entwi -
ckelt werden, sodass das zukünftig medizinisch anspruchsvolle Patientenklientel optimal medizinisch
und pflegerisch versorgt werden kann. Des Weiteren empfehlen sich Schwerpunkte im Bereich der
Neurogeriatrie, Erbringung der akutgeriatrischen Komplexpauschale sowie bei der Behandlung neuro-
vaskulärer Erkrankungen. Aufgrund der langen Rehabilitationsphasen im Alter sollten Kooperationen
mit rehabilitativen Einrichtungen zur optimalen medizinischen Patientennachsorge und Sicherstellung
des Behandlungserfolgs aufgebaut werden. Die oftmals schwierige Nachsorgesituation durch unzu -
reichend verfügbare Pflegeplätze sollte durch Kooperation mit Kurzzeitpflegeeinrichtungen zu einem
verbesserten Patientenabfluss führen.
Durch den hohen Grad an Interdisziplinarität aufgrund multimorbider Erkrankungsbilder ist die Zusam-
menarbeit mit Zentren, wie dem Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln, Zentrum für Herz und
Gefäße, dem Onkologische Zentrum sowie Kopf- und Neurozentrum erforderlich.
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass der geriatrische Bereich in den nächsten Jahrzehnten massiv
an Bedeutung in der medizinischen Versorgung gewinnen wird und daher unerlässlich in der Versor -
gung von Patienten ist. Bauliche Strukturen und insbesondere die Stationen sollten seniorengerecht
aufgestellt und an einen längeren Krankenhausaufenthalt angepasst sein. In spezifischen Bereichen
beispielsweise der Demenz erfordert es darüber hinaus besondere Stationsstrukturen zur Patien -
tenorientierung.
8.) Zentrum für Psychische Gesundheit
Das Zentrum für Psychische Gesundheit zielt unter anderem darauf ab die engen Verknüpfungen zwi-
schen Psychosomatik und Somatik durch interdisziplinäre sowie interprofessionelle Behandlungsan -
sätze optimal zu verbinden.
Anlage 1
Seite 23 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Markttreiber: Die demographische Entwicklung im Sinne  eines zunehmend älteren Bevölkerungsan -
teils, aber auch die soziale gesellschaftliche Entwicklung durch die Abnahme familiärer Versorgungs -
strukturen werden den Leistungsnachfrage für das Zentrum erhöhen. Durch die alternde Gesellschaft
ergeben sich u.a. neue Behandlungsschwerpunkte bspw. in der Gerontopsychiatrie. Die Ambulantisie-
rung wird sich auch im psychiatrischen Leistungsangebot bemerkbar machen. Durch die Einführung
der stationsäquivalenten psychiatrischen Behandlung ergeben sich neue Behandlungsmodelle für sta-
tionäre Einrichtungen. Hierdurch werden stationäre Strukturen entlastet, jedoch muss auch in diesem
Bereich eine Versorgung durch stationäres Personal sichergestellt werden.
Strategische Ausrichtung: Die erfolgsversprechenden Schwerpunkte im Bereich der Demenz, Depres-
sionen sowie Alkoholkrankheiten sollten aufgrund der zukünftig steigenden Prävalenz fokussiert wer-
den. Eine Zusammenarbeit mit somatischen Fachabteilungen, insbesondere mit dem onkologischen
Zentrum, dem Zentrum für Altersmedizin sowie dem Kopf - und Neurozentrum ist weiterhin zu emp -
fehlen.
Räumlich sind hier keine Veränderungen zu erwarten.
9
.) Zentrum für Notfallmedizin
In der Notaufnahme werden neben notfallbedingten stationären Aufnahmen auch ambulante Notfälle
versorgt. Aufgrund der Zugangsfunktion ist sie das Aushängeschild des Klinikums gegenüber Zuwei -
sern, Patienten und Angehörigen sowie den präklinisch tätigen Kollegen des Rettungsdienstes. Ziel ist
es daher, die Repräsentativität der Notaufnahme im Umkreis bestmöglich zu erhöhen und ihre Steue-
rungsfunktion zu erfüllen.
Markttreiber: Der zu erwartende Anstieg an Personen höheren Alters wird das Patientenklientel der
Notfallmedizin beeinflussen: Hier wird das Fallaufkommen altersmedizinischer Erkrankungsbilder stei-
gen. Der zunehmende Ambulantisierungstrend hat keine Auswirkungen auf das Fallaufkommen der
Notfallmedizin.
Strategische Ausrichtung: Die Einhaltung des Notfallstufenkonzepts ist hier von großer Bedeutung.
Empfohlen wird der Einsatz eines strukturierten Systems zur Behandlungspriorisierung von Notfallpa-
tienten bspw. mit Hilfe des Manchester Triage -Systems. Weiterhin wird Umsetzung gemeinsamer in-
ternistischer und chirurgischer Strukturen geraten. Ferner sind die GBA -Strukturvoraussetzungen zur
Gewährleistung einer schnellen und sicheren Patientenversorgung zu gewährleisten.
Im Bereich der Notfallmedizin ist es wichtig, erfahrenes Personal einzusetzen, um eine bestmögliche
Patientensteuerung und -versorgung zu Beginn der Behandlung zu erzielen. Es ist empfehlenswert eine
Leitungsfunktion ohne Chefarzttitel zu etablieren. Solange die Notfallmedizin im Krankenhaus als zent-
rale Anlaufstelle für ambulantes und stationäres Potential gilt, ist es wichtig, dass entsprechende Per-
sonalstrukturen eingesetzt werden, um effiziente Fallsteuerung vornehmen zu können, indem statio -
när behandlungsbedürftige Patienten sowie ambulante Fälle identifiziert werden.
Die Notaufnahme braucht immer einen besonderen Raum, sodass die Patientenversorgung auf unter-
schiedlichste Lagen hin dynamisch angepasst werden kann. Im Rahmen des G -BA-Notfallstufenkon-
zepts gilt es die vorgegebenen Strukturen der Stufe 3 (umfassende Notfallversorgung) sicherzustellen.
Das Zentrum für Notfallmedizin soll am Standort Trachau etabliert werden.
Anlage 1
Seite 24 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Neben den medizinischen Schwerpunktzentren am Standort Friedrichstadt, soll auch am Standort
Trachau eine medizinische Versorgung aufrechterhalten bleiben, wofür ein Nachnutzungskonzept er -
arbeitet wurde.
b) Nachnutzungskonzept Trachau
Das Standortkonzept im Szenario CentralCampus Friedrichstadt sieht wie bereits erwähnt drei Stand -
orte vor: Der CentralCampus in Friedrichstadt soll die hochqualifizierte Versorgung aller stationären
Behandlungsfälle sichern. Der Campus Bühlau soll die gebündelte Versorgung von psychiatrischen und
psychosomatischen Fälle übernehmen. Der Campus Trachau soll ein Zentrum für Notfallmedizin sowie
gebündelte ambulante Versorgung abdecken.
Das 24/7 Notfallzentrum mit Aufnahmestation soll in der Zielstruktur 4 -10 Betten aufweisen. Zum ei-
nen sollen hier 1 Tages DRG (<24h) behandelt werden, zum anderen gibt dies Patientensicherheit bei
unklaren Fällen. Durch die Vorhaltung der erforderlichen Diagnostik, med. -techn. Ausstattung sowie
des hochqualifizierten Personals können lebensbedrohliche Erkrankungen und Verletzungen erkannt
und erfasst werden. Im Notfallzentrum sollen daher auch folgende Leistungen verfügbar sein: EKG,
Sonographie, Röntgen, Computertomographie, Basislabor, Defibrillator, Monitoring, Transport nach
Stationär.
Das AOP-Zentrum am Campus Trachau soll die ambulanten Eingriffe bündeln, sodass das stationäre
Setting am Campus Friedrichstadt entlastet wird. Hierdurch wird sowohl eine Steigerung der Kompe -
tenz und Spezialisierung gefördert als auch ein wirtschaftliches Setting durch angepasste Strukturen
Prozesse geschaffen.
10. Vertiefte Bewertung des Präferenzszenarios
Nachdem die Medizinstrategie dargestellt wurde, galt es darauf aufbauend die fiskalischen Rahmen-
bedingungen durch Business Case -Berechnungen darzustellen sowie eine Einschätzung hinsichtlich
notwendiger Investitionen und Fördermittel sowie denkmalschutzrechtlicher Sachverhalte abzugeben.
Darüber hinaus wurden bedarfsnotwendige Kapazitäten und Ressourcen geplant und das Präferenz-
szenario hinsichtlich rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen eingeordnet.
Fiskalische Rahmenbedingungen
a) Business Case
In einem ersten Schritt wurden die fiskalischen Rahmenbedingungen anhand der ökonomischen Aus-
wirkungen bezogen auf drei aufeinander aufbauende strategische Optionen analysiert und errechnet:
1. Fortführung Status Quo
2. Räumliche Zusammenführung
3. Räumliche Zusammenführung und Umsetzung Medizinstrategie
Für jede strategische Option werden die dem zugrunde liegenden Leistungen und Finanzen bis 2035
unter realistischen Einschätzungen geplant und in Form eines Business Case gerechnet. Grundlage für
Anlage 1
Seite 25 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
die Planung der jährlichen Leistungen je Fachabteilung sind getroffene, valide Planungsprämissen, die
je nach strategischer Option angepasst werden.
Die Berechnung der ökonomischen Auswirkungen erfolgt in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV), die bis auf Ebene des EBITDA durchgeführt wird. Somit ergibt sich je strategischer Option eine
EBITDA-Entwicklung von 2020 bis 2035, wobei die GuV-Positionen auf Jahresebene dargestellt sind.
Die detaillierte Vorgehensweise zur Durchführung der benannten Business Case Berechnung sieht vor,
in einem ersten Schritt die med. Leistungsdaten (Fallzahl, CMI, CM-Punkte etc.) und Finanzdaten, insb.
GuV sowie die Wirtschaftsplanung aufzunehmen.
Basierend auf der KHDD-Leistungsentwicklung der vergangenen Jahre, den Daten vergleichbarer Kran-
kenhäuser und Expertenwissen werden Annahmen zur realistischen Leistungs- und Kapazitätsplanung
getroffen und zusätzliche Effekte wie bspw. Verweildauersteuerung quantifiziert. Darauf aufbauend
lässt sich die jährliche Leistung der Fachabteilungen planen wobei interne Effekte und externe Effekte
wie bspw. die Erweiterung des AOP-Katalogs Einzug finden.
Ebenso werden auf der Finanzseite in einem ersten Schritt Annahmen für eine realistische Finanzpla -
nung durch die finanzielle Entwicklung des KHDD in den letzten Jahren, Daten von vergleichbaren Kran-
kenhäusern und Expertenwissen getroffen und Effekte quantifiziert. Diese bilden auch in diesem Fall
die Grundlage für den Aufbau der Finanzplanung im Format der GuV.
Die Leistungsplanung wird anschließend in die Finanzplanung integriert, indem die Effekte der Leis -
tungsplanung finanziell bewertet werden und in der GuV eingerechnet werden (Bsp.: CMI -Steigerung
führt zu steigenden Erlösen aus Krankenhausleistungen). Dies bildet das Grundgerüst der Business
Case Berechnung, die je strategischer Option sowohl zum Zeitpunkt 2035 als auch Zeitraum von 2020
bis 2035 errechnet wird.
Auf Basis der Business Case Berechnung kann die Kapazitätsplanung auf Fachabteilungsebene für das
Präferenzszenario durchgeführt werden, worauf in Kapitel d) Kapazitätsplanung eingegangen wird.
Im Folgenden werden die konkreten Berechnungen der Business Cases der drei strategischen Optionen
dargestellt und erläutert:
Beibehaltung des Status Quo
Zur bestmöglichen Abschätzung der Relevanz und des Potentials einer strategischen Neuausrichtung
wurde im ersten Schritt die Fortführung des Status Quo modelliert. Hier wurden keine Änderungen der
strukturellen oder prozessualen Gegebenheiten angenommen.
Anlage 1
Seite 26 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Planungsannahmen Beibehaltung Status Quo
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra -
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Be-
völkerungsvorausberechnung (+6% im Zeitraum von
2018-2035) unter Berücksichtigung des Krankenhaus-
plans Sachsen (+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Beibehaltung des CMI der Fachabteilungen aus 2019
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Fortführung des Verhältnis von Umsatzerlösen zu Personalaufwand
und Materialaufwand aus 2019 für die Jahre 2020 -2035, entspre-
chend einer Personalaufwandsquote von 74,0% und einer Materi-
alaufwandsquote von 23,5%
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen M1 – M3,
M4 – M7, sowie M12 und M13 des Vorprojektes in Höhe von 14,6
Mio. € verteilt auf die Jahre 2021 - 2027
Die Annahmen der Leistungsplanung setzen eine Leistungssteigerung von 5.200 CM-Punkten von 2020
auf 2021 voraus, diese Entwicklung setzt eine zügige Wiederaufnahme des vorherigen elektiven Ge-
schäfts voraus und muss kontinuierlich geprüft werden. Zudem resultiert die Planung, bezogen auf den
gesamten Zeitraum von 2020 – 2035 in einer jährlichen Steigerung der Casemix -Punkte von durch -
schnittlich 1,2%. Auch dies ist vorbehaltlich einer entsprechenden Steuerung zu sehen.
Die avisierte Effizienzsteigerung hinsichtlich Verweildauer und Auslastung führt im Jahr 2021 dazu,
dass die gesamte somatische Leistungserbringung in 956 Betten möglich wäre. Im Jahr 2035 würde das
Klinikum perspektivisch zur Versorgung der somatischen Patienten 1.020 Betten benötigen.
Aus der Modellierung der Leistungs- und assoziierten Finanzentwicklungen auf Basis der Planungsan-
nahmen ergeben sich die folgenden jährlichen Auswirkungen:
Die Modellierung zeigt, dass ohne prozessuale und strukturelle Änderungen das Städtische Klinikum
trotz positiver Leistungsentwicklung kein positives EBITDA erzielen wird. Kumuliert über den gesamten
Zeitraum belaufen sie die Jahres-EBITDA auf insgesamt -187 Mio. €, welche gegebenenfalls durch den
Träger auszugleichen sind. Starke Treiber dieser Entwicklung ist vor allem die Personalaufwandsquote.
Anlage 1
Seite 27 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Zusammenführung somatische Leistungen:
Zur bestmöglichen Abschätzung der Relevanz und des Potentials einer strategischen Neuausrichtung
wurde im zweiten Schritt, in einer weiteren strategischen Option, die Zusammenführung der somati -
schen Leistungen in 2032 modelliert.
Planungsannahmen Zusammenführung somatische Leistungen:
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra -
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Vo-
rausberechnung (+6% im Zeitraum von 2018-2035) un-
ter Berücksichtigung des Krankenhausplans Sachsen
(+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- 2032: Zusammenführung der somatischen Leistungser-
bringung am Campus Friedrichstadt, Fallzahlüber -
nahme aus Trachau und Bühlau zu 85%
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Beibehaltung des CMI der Fachabteilungen aus 2019
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Personalaufwandsquote: 74% für 2020 -2027 (Fortführung Quote
2019), ab 2027 schrittweise Reduktion bis auf 70% in 2035
- Materialaufwandsquote: Schrittw. Reduktion von 23,5% in 2019 bis
auf 22% in 2035
- 2032: Reduktion des Personal- und Materialaufwandes proportio-
nal zur Leistungsreduktion durch Zusammenführung der somati -
schen Leistungen
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen des Vorpro-
jektes in Höhe von 14,6 Mio. € verteilt auf die Jahre 2021-2027 (8,57
Mio. €) und 2032-2035 (6,03 Mio. €)
Im Jahr 2021 soll gemäß der Leistungsplanung eine Steigerung von 5.200 CM-Punkten erzielt werden,
sodass das hier wieder das Prä- COVID-19-Niveau von 2019 erreicht werden soll. Diese Prämisse setzt
eine zügige Wiederaufnahme des elektiven Geschäfts voraus und bedarf kontinuierlicher Prüfung.
Im Planungszeitraum werden die Casemix-Punkt um 0,87% im Mittel zwischen 2020 und 2035 gestei-
gert. Die Zusammenführung der somatischen Leistungserbringung führt in 2032 zu einer Leistungsmin-
derung von 2.200 Casemix-Punkten. Der Landesbasisfallwert unterliegt einer kontinuierlichen Steige-
rungsrate von 1,65%.
Die avisierte Effizienzsteigerung hinsichtlich Verweildauer und Auslastung führt im Jahr 2021 dazu,
dass die gesamte somatische Leistungserbringung in 956 Betten möglich wäre. Im Jahr 2035 würde das
Klinikum perspektivisch zur Versorgung der somatischen Patienten 967 Betten  benötigen.
Anlage 1
Seite 28 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Kennzahl 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
CM-Pkt. 43.173 48.406 48.406 48.648 48.891 49.135 49.381 49.628 49.876 50.125 50.376 50.628 48.438 48.680 48.923 49.168
Umsatz 316.624 309.642 313.938 319.469 325.127 330.915 336.835 342.892 349.088 355.427 361.913 368.548 361.404 368.024 374.796 381.726
EBITDA -7.081 -8.357 -8.563 -8.457 -9.437 -9.312 -9.172 -9.017 -5.979 -3.948 -1.832 370 9.465 9.106 9.643 10.206
PAQ 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 74,0% 73,0% 72,5% 72,0% 71,5% -69,8% 70,0% 70,0% 70,0%
MAQ 22,2% 23,0% 23,0% 23,0% 22,9% 22,8% 22,8% 22,7% 22,6% 22,6% 22,5% 22,4% 22,2% 22,1% 22,1% 22,0%
Im Jahr 2032, dem Jahr der Zusammenführung der somatischen Leistungen, fallen die Umsatzerlöse
(Pos. 1-4a) planungsgemäß um rd. 7,1 Mio. Gleichzeitig reduzieren sich Personal- und Materialaufwen-
dungen um rd. 13,8. Mio. €. Die Hebung von Effizienzsteigerungen (EY -Maßnahmen; Fallsteuerung,
Medizinkonzept, OP-Management etc.) tangiert das Ergebnis ab 2032 mit rund. + 1,5 Mio. €. Insgesamt
ergibt sich im Jahr 2032 aufgrund der gehobenen Synergien ein sprunghafter Anstieg im EBITDA   um
+9,1 Mio. € auf 9,5 Mio. €.
Zusammenführung somatische Leistungen und CMI-Steigerung:
Die dritte Modellierung berücksichtigt neben der Zusammenführung der somatischen Leistungen auch
eine CMI-Steigerung in Fokus Abteilungen. Hier kommt somit die Medizinstrategie voll zum Tragen.
Planungsannahmen Zusammenführung somatische Leistungen und CMI-Steigerung:
Leistungsplanung Finanzplanung
Fallzahlentwicklung: Erlösplanung:
- 2020: Übernahme der Leistungshochrechnung des
Städtischen Klinikums
- 2021/2022: Fallzahlniveau von 2019 (gemäß Abspra-
che mit dem Städtischen Klinikum)
- 2023: Fallzahlsteigerung von + 0,5% p.a. gemäß 7. Be-
völkerungsvorausberechnung (+6% im Zeitraum von
2018-2035) unter Berücksichtigung des Krankenhaus-
plans Sachsen (+6,56% im Zeitraum von 2016-2030)
- 2032: Zusammenführung der somatischen Leistungser-
bringung am Campus Friedrichstadt, Fallzahlüber -
nahme aus Trachau und Bühlau zu 85%
- Steigerung des Landesbasisfallwertes um 1,65% p.a.
- Entwicklung der ambulanten Erlöse, Reha- und   Psychiatrie-Erlöse
analog zur Fallzahlentwicklung: + 0,5% p.a.
- Verschiebung der AOP-Erlöse in Höhe von ~ 4,5 Mio. € aus den sta-
tionären (Pos. 1) in die ambulanten Erlöse
- Keine Steigerung der Erlöse aus sonstigen Krankenhausleistungen,
Wahlleistungen, Nutzungsentgelten, Erlösen nach §277 HGB, unfer-
tigen Leistungen, Zuweisungen, sonstigen betriebl. Erträgen
Entwicklung Casemix-Punkte: Aufwandsplanung:
- Ab 2023: Steigerung des CMI in Fokus-FAB auf Schwer-
punktversorger-Niveau*
- Jährliche Multiplikation der Fallzahlen mit CMI zur Er-
rechnung der Casemix-Punkte
- 2020 ff: Verschiebung der AOP-Leistungen in ambulan-
ten Sektor (1.167 CM-Punkte)
- Personalaufwandsquote: 74% für 2020 -2027 (Fortführung Quote
2019), ab 2027 schrittweise Reduktion bis auf 70,2% in 2035
- Materialaufwandsquote: Schrittw. Reduktion von 23,5% in 2019 bis
auf 20,6% in 2035
- 2032: Reduktion des Personal- und Materialaufwandes proportio-
nal zur Leistungsreduktion durch Zusammenführung der somati -
schen Leistungen
- Steigerung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um + 1,0 %
p.a. (Abweichung von der Wirtschaftsplanung, welche 2021-2025 ~
2,3% p.a. vorsieht)
Operative Kennzahlen: Zusätzlich eingeplante Effekte
- 2020 ff.: Erreichen der Ziel-Auslastungsgrade
- 2021 ff.: Erreichen der Ziel-Verweildauer
- Übernahme der Planung des KHDD zur Corona-Ausgleichszahlung in
2020 in Höhe von 25 Mio. €
- Einplanung der Sanierungseffekte aus EY-Maßnahmen des Vorpro-
jektes in Höhe von 14,6 Mio. € verteilt auf die Jahre 2021-2027 (8,57
Mio. €) und 2032-2035 (6,03 Mio. €)
Anlage 1
Seite 29 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Im Jahr 2021 soll gemäß der Leistungsplanung eine Steigerung von 5.233 CM-Punkten erzielt werden,
sodass das hier wieder das Prä- COVID-19-Niveau von 2019 erreicht werden soll. Diese Prämisse setzt
eine zügige Wiederaufnahme des elektiven Geschäfts voraus und bedarf kontinuierlicher Prüfung.
Das Rechenszenario sieht eine Steigerung des CMI in Fokus-Fachabteilungen vor (*Ziel-CMI in den Fo-
kus-Fachabteilungen: Allg. Chirurgie: 1,85; Neurologie: 1,55; Kardiologie: 1,55; Geriatrie: 2,3; Onkolo -
gie: 1,75). Die planerische Anpassung des Effektes startet im Jahr 2023 und führt zur Zielerreichung im
Jahr 2025. Ab 2023 werden somit deutlich höhere Casemix-Punkte als im Szenario, das nur die Zusam-
menführung berücksichtigt, erzielt (durchschnittlich + 4.860 CM -Punkte p.a.). Die Mehrerlöse durch
die CMI-Steigerung belaufen sich im Planungshorizont auf rd. 20 Mio. € und berücksichtigen bereits
einen entsprechenden Personalaufbau.

Im Jahr 2032 (Zusammenführung der somatischen Leistungen) sinken die Casemix -Punkte um 2.560
Punkte (-8,5 Mio. € Umsatzerlöse). Gleichzeitig sinken die Personalaufwendungen um 12,9 Mio. € und
die Materialaufwendungen um 2,6 Mio. Euro. Insgesamt ergibt sich planungsgemä ß ab 2032 ein
sprunghafter Anstieg des EBITDA um 9,6 Mio. auf 14,8 Mio. €. Ab 2033 führen 1,9% -ige Casemix -
Punkte Steigerungen zu einem sich fortwährend aufbauendem EBITDA von 16.841 Mio.€ im Jahr 2035.

b) Investitionen und Fördermittel
Ergänzend zur Business Case Berechnung je strategischer Option ist zu klären, in welcher Höhe Inves -
titionsmittel mit den strukturellen Veränderungen verbunden sind und in welcher Höhe diese über
Fördermittel gedeckt werden können.
Das Szenario CentralCampus Friedrichstadt sieht eine Verschiebung der aktuellen Strandortstrukturen
vor, die einen entsprechenden Investitionsbedarf mit sich bringen. Grundsätzlich erfolgt die Investiti -
onskostenfinanzierung bei Krankenhäusern durch die Bundesländer. Voraussetzung hierfür ist eine
Aufnahme in das Krankenhausinvestitionsprogramm. Förderungen sind daher beim Bundesland Sach-
sen zu beantragen und fallen unter den rechtlichen Rahmen des §10 SächsKHG. Zusätzlich stellt der
Bund im Rahmen des Krankenhausstrukturfonds bis  2024 Finanzierungsmittel zur Verfügung, die der
Verbesserung der Krankenhausversorgung, dem Abbau von Überkapazitäten und der Konzentration
von stationären Versorgungsangeboten und Standorten dienen.
Für das Szenario CentralCampus Friedrichstadt ist die Fördermittelfähigkeit aus dem Krankenhaus -
strukturfonds für den Abbau von Überkapazitäten (270 somatischen Betten und das ambulante Nach-
nutzungskonzept in Trachau) grundsätzlich als gegeben zu beurteilen. Die Versorgungs- und Standort-
konzentration (Landesmittel) dürfte ebenfalls förderfähig sein. Angemerkt sei hier, dass sich das Städ-
tische Klinikum mit mindestens 50% der förderfähigen Kosten an dem Vorhaben beteiligen muss und
hier eine detaillierte Bewertung der Situation erfolgen muss.
Anlage 1
Seite 30 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Während sich das Risiko der Förderfähigkeit des Vorhabens auf einem moderaten Niveau bewegt, be-
stehen Risken hinsichtlich der Verletzung von Zweckbindungen bereits bestehender Förderungen. Im
Zuge des Präferenzszenarios hat die Verlagerung der somatischen Versorgung von Trachau nach Fried-
richstadt und die Umwandlung von Trachau in einen Notfallstandort mit ambulantem OP -Zentrum
Auswirkungen auf bestehende Fördermaßnahmen. Die noch laufenden Förderungen (z.B. Neubau
Funktionstrakt und Integration der Neurologie in Trachau in Höhe von 13,3 Mio. € unterliegen einer
Zweckbindungsfrist bis 2045), in Summe rd. 29,2 Mio. €, müssten voraussichtlich vom KHDD getragen
werden.
Abbildung 11: Finanzierung des Szenarios "CentralCampus Friedrichstadt"
Die Umsetzung des Präferenzszenarios ist in Summe mit Investitionen i.H.v. 424,5 Mio. € verbunden.
Hiervon können rd. 65 Mio. € aus dem Krankenhausstrukturfonds genutzt werden. Der Investitions -
anteil der Landeshauptstadt Dresden beträgt in Summe 103,5 Mio. €. Die Investitionssumme des Sze-
narios „CentralCampus Friedrichstadt“ für die Stadt Dresden entspricht im Wesentlichen dem Betrag,
der für bauliche Maßnahmen in der aktuellen Struktur künftig fällig wäre (103,5 Mio. € vs. 101,5 Mio.
€ bei Beibehaltung der bestehenden Strukturen). Vor dem Hintergrund der medizinischen und wirt-
schaftlichen Vorzüge, ist das Szenario im investiven Bereich als vorteilig zu betrachten.
c) Denkmalschutz
Für das Szenario CentralCampus Friedrichsstadt wurde eine Bauzielplanung erstellt. Die aufgeführten
Neubau- und Sanierungsprojekte betreffen mitunter denkmalgeschätzte Objekte. Im Folgenden wer -
den die relevanten denkmalschutzrechtlichen Sachverhalte dargestellt.
Die rechtliche Grundlage des Denkmalschutzes  in Sachsen ist im Sächsischen Denkmalschutzgesetz
(SächsDSchG) geregelt. Da Vergehen gegen das Sächsische Denkmalschutzgesetz mit Freiheitsentzug
oder Geldstrafen geahndet werden, ist den Auflagen unbedingt Folge zu leisten. Erfahrungsgemäß ist
deshalb eine frühzeitige enge Abstimmung mit der Denkmalschutzbehörde von großer Bedeutung. Im
Rahmen einer Kurzbetrachtung des Sachverhaltes hat EY die Denkmaldatenbank des Freistaates Sach-
sens zur Beurteilung denkmalrechtlicher Sachverhalte herangezogen. Angemerkt sei hier, dass diese
Analyse nicht abschließend ist und somit weiterer Abstimmung mit der Denkmalschutze-Behörde be-
darf.
Anlage 1
Seite 31 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Die Abfrage hat ergeben, dass der Standort Friedrichstadt insgesamt als Flächendenkmal gilt und wei-
terhin aus folgenden Einzel- und Gartendenkmälern besteht: Ärztehaus, Haus A, Haus M, Haus N, Haus
P, Haus R, Haus S, Haus U, Wirtschaftsgebäude, Küchentrakt, Transformatorenhäuschen sowie Einfrie-
dung des gesamten Areals und Gartenanlage mit Wegesystem sowie struktur- und raumbildender Be-
pflanzung (Gartendenkmal), ausgestattet mit diversen Brunnen, Statuen etc. Aus der Bauzielplanung
des Szenarios ergibt sich, dass bauliche Maßnahmen an dem Haus A, Haus M, Haus P, Haus R und Haus
S geplant sind.
Weiterhin hat die Abfrage der Denkmaldatenbank ergeben, dass am Standort Trachau Denkmäler zu
beachten sind. Das Krankenhaus stellt gemäß Datenbankabfrage vom 21.09.2020 zusammen mit Groß-
siedlung Trachau ein Flächendenkmal dar. Außerdem stellt die Villa in der Industriestraße 33 als ge -
planter Kindergarten ein Einzeldenkmal dar.
Für den Standort Bühlau lieferte die Abfrage der Denkmaldatenbank keine Ergebnisse.
Die Untersuchungen der drei Standorte haben ergeben, dass insbesondere an den Standorten Fried -
richstadt und Trachau eine detaillierte Betrachtung des Denkmalschutzes erforderlich ist. Da die Denk-
maldatenbank des Freistaats Sachsens keine abschließende Auflistung der Kulturdenkmäler wieder -
gibt, ist eine Abstimmung mit der zuständigen unteren Denkmalschutzbehörde bezogen auf alle drei
Standorte dringend zu empfehlen.
Die Entwurfsideen am Standort Friedrichstadt beinhaltet den Rückbau einzelner Häuser sowie die Er-
richtung von Neu- und Ersatzneubauten. Die Gestaltung der Außenanlagen ist nicht dargestellt. Dies
stellt möglicherweise Konflikte in Hinsicht auf den Flächen- und Einzeldenkmalschutz dar. Am Standort
Trachau muss geprüft werden, inwiefern die geplanten Maßnahmen Auswirkungen auf eine etwaige
Beeinträchtigung des Flächendenkmals bzw. auf die Villa als Einzeldenkmal haben.
Um dem Vorgaben des Denkmalschutzes zu entsprechen, können zeitintensive Planungsaufwendun-
gen sowie Abstimmungen mit den Denkmalbehörden die Folge sein. Besondere Maßnahmen z.B. bei
der Sanierung, die sich aus denkmalschutzrechtlichen Vorgaben ergeben, können aufwändige baufach-
liche Methoden erforderlich machen. Diese Punkte stellen terminliche Risiken dar. Kostenrisiken erge-
ben sich aus evtl. speziellen Erfordernissen bei der Sanierung und Erhaltung von Einzeldenkmäler, wel-
che kostenintensive Maßnahmen zur Folge haben können. Auch können etwaige denkmalschutzrecht-
liche Erfordernisse letztlich Auswirkungen auf die Funktionalität und damit auf die Wirtschaftlichkeit
des jeweiligen Gebäudes bzw. Standortes haben.
Die Verletzung von denkmalschutzrechtlichen Auflagen birgt hohe zeitliche und wirtschaftliche Risi -
ken; zur Mitigation dieser Risiken sind bereits initial frühzeitige Konsultationen der Denkmalschutzbe-
hörden sowie enge Abstimmungen im laufenden Prozess notwendig.
d) Kapazitätsplanung
Bettenplanung
Die Kapazitätsplanung für das KHDD im Präferenzszenario „CentralCampus Friedrichsstadt“ erfolgt auf
Basis der Analyse der IST -Fachabteilungsstruktur (Bettenbestand, Fallzahlen, Verweildauer, Auslas -
tung) und unter Optimierung einer
Anlage 1
Seite 32 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
i. effizienten Prozessstruktur, in der die Zielwerte der Verweildauer und Auslastung zugrunde gelegt
und eine neue Bettenstruktur erarbeitet wurde und
ii. einer medizinischen Zielstruktur, die den Abbau von Doppelstrukturen sowie die fachlichen Konso-
lidierungen und Zusammenlegungen von Fachbereichen unter Einbezug des medizinischen Zielbil -
des definiert.
Weiterhin wurden die fachabteilungsspezifischen Leistungsentwicklungen, künftiges AOP Potential,
VWD Reduktion aufgrund des medizintechnischen Fortschritts, die demografische Entwicklung, die
medizinische Schwerpunktbildung (CMI Erhöhung und VWD Anstieg) sowie die bedarfsnotwendige Ab-
leitung von OP-Kapazitäten und High Care Betten berücksichtigt.
Grundsätzlich ist bei Betrachtung der Bettenstruktur im Status Quo festzustellen, dass diverse Doppel-
strukturen an den Standorten vorgehalten werden, die in der Zielstruktur des Szenarios CentralCampus
Friedrichstadt konsolidiert werden können. Weiterhin können durch in den bestehenden Fachabtei -
lungen Synergien gehoben werden. Dies wird im Szenario in Form der Zentren-Bildung berücksichtigt.
Die Kapazitätsplanung der Betten bis 2035 erfolgt auf Basis der Leistungspläne je Fachabteilung und
setzt voraus, dass die Ziel Verweildauer ab dem Jahr 2021 eingehalten wird, die Auslastung in der So-
matik dem sächsischen Krankenhausplan entspricht und in der Psychiatrie die Ziel-Auslastung von 90%
hält. Unter den getroffenen Annahmen und bei entsprechender operativer Steuerung kann die soma-
tische Leistung aus der Berechnung des Real Case im Jahr 2035 in 967 Betten erbracht werden. In der
Psychiatrie ist die Bettenausstattung mit aktuell 232 Betten bereits angemessen aufgestellt – bis 2035
können hier bis zu 17 Betten aufgebaut werden. Ergebn iswirksam wird die Reduktion der Betten je -
doch erst in Verbindung mit einer einhergehenden Konsolidierung der Personalressourcen.
²Finaler Umzug der somatischen Leistungen aus Trachau nach Friedrichstadt in 2032
Tabelle 1: Bettenplan auf Jahresebene
OP-Kapazitäten
Aktuell verfügen die Standorte Friedrichstadt und Trachau insgesamt über 27 OP-Säle und 81 Intensiv-
bzw. Intermediate Care Betten. Eine OP -Auswertung zeigt, dass die Leistungsmenge aus Trachau be -
reits jetzt durch die Kapazitäten in Fried richstadt gedeckt werden könnte: Insgesamt wurden im Jahr
2019 stationäre Operationen von montags bis freitags von insgesamt 1.401.775 Schnitt-Naht-Minuten
gehalten. Es werden daher OP-Kapazitäten von ca. 16 Sälen benötigt, die in den vorhandenen Kapazi-
täten in Friedrichstadt ohne Erweiterung durchgeführt werden können.
e) Ressourcenplanung
Ohne eine vollständige, aktuelle und validierte InEK-Rückkalkulation oder einer fundierten Aufstellung
des Personalüberhangs ist eine Planung der Personalressourcen nur auf Basis der Stellenpläne möglich.
Daher wurde hier die Personalplanung des KHDD übernommen.
Anlage 1
Seite 33 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Tabelle 2: Personalplanung bis 2025
Insgesamt werden über alle Dienstarten bis 2024 rund 128 Vollzeitkräfte (VK) weniger besetzt im Ver-
gleich zum Basisjahr 2020. Ein Personalabbau findet hier insbesondere im medizinisch -technischen
Dienst (-57 VK), im Funktionsdienst (-38 VK) sowie im Ärztlichen Dienst (-24 VK) statt. Eine gegenläufige
Entwicklung zeigt sich in der Planung des Pflegedienstes: Hier sollen bis 2024 29 VK aufgebaut werden.
f) Rechtliche und politische Rahmenbedingungen
Im Folgenden wird eine Bewertung des Szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ in Bezug auf ausge-
wählten rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen vorgenommen.
Personaluntergrenzen:
Der Bund hat zur Sicherstellung der pflegerischen Qualität in pflegeintensiven Fachbereichen eine Min-
destbesetzung erlassen. Die vom KHDD aufgestellte VK-Entwicklung sollte grundsätzlich die Einhaltung
der Pflegepersonaluntergrenzen im Planszenario gewährleisten. Im Rahmen der Zentren-Bildung soll-
ten pflegesensitive Bereiche und nicht-pflegesensitive Bereich sinnvoll zugeordnet werden. Sofern dies
nicht geschieht, ist auch mit einer höheren, nicht refinanzierten Personaldecke zu rechnen. Durch Kon-
solidierung der Standorte kann dem Pflegepersonalmangel durch Bündelung der Kapazitäten und effi-
zientere Prozesse entgegengewirkt werden.
Erreichung und Erreichbarkeit von Mindestmengen:
Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) gibt aus Gründen der Qualitätssicherung für gewisse plan-
bare stationäre Leistung eine Mindesterbringungsmenge für Ärzte/Ärztinnen oder Standorte vor. Im
Planszenario können die Mindestmengen aufgrund der Bündelung von Expertisen und der Optimie -
rung der medizinischen Behandlungsqualität optimaler genutzt werden.
Sächsischer Krankenhausplan:
Ziel des Krankenhausplans ist die Gewährleistung einer bedarfsgerechten, leistungsfähigen Versorgung
der Bevölkerung in Sachsen. Das Planszenario dürfte der Zielsetzung des Krankenhausplans aufgrund
der gesteigerten Qualität durch die Zusammenführung, der Sicherstellung der Notfallversorgung durch
Anlage 1
Seite 34 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
das Nachnutzungskonzept des Standortes Trachau und die Optimierungspotentiale sowie der damit
einhergehenden Bettenreduktion entsprechen.

11. Umsetzungsplanung
Die Umsetzung des Szenarios „CentralCampus Friedrichstadt“ bedarf einem langfristigen Planungsho-
rizont. Um die somatischen Leistungen des KHDD am Campus Friedrichstadt in 2032 zusammenzufüh-
ren, müssen bereits frühzeitig erste Schritte eingeleitet werden. Zentral hierfür ist die strategische
Entscheidung in 2020/2021, die den Weg für die die Neu-Strukturierung der KHDD ebnet. Die nachste-
henden Abbildungen skizzieren eine mögliche Zeitschiene von der strategischen Entscheidungsfindung
hin zur Umsetzung des Präferenzszenarios „CentralCampus Friedrichstadt“.

Abbildung 12: Umsetzungsplanung (Teil 1)
Anlage 1
Seite 35 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Abbildung 13: Umsetzungsplanung (Teil 2)
12. Fazit und Entscheidungsempfehlung
Der „CentralCampus Friedrichstadt“ ist aufgrund seiner Wirtschaftlichkeit und der medizinstrategi-
schen Zukunftsfähigkeit das zu präferierende Szenario. Das Szenario bietet unter den getroffenen An-
nahmen sowohl in der Zeitpunktbetrachtung in 2035, als auch kumuliert über den Planungszeitraum
ab 2020 das beste EBITDA-Potential. Dieses Potential ist jedoch nur in Verbindung mit medizinstrate-
gischer Neu-Ausrichtung zur Steigerung der Fallschwere in Fokus-Fachabteilungen unter Ausbildung
von spezialisierten Zentren realisierbar. Zudem ist die Steigerung der Ressourceneffizienz und Kapazi-
tätsauslastung zur wirtschaftlichen Stabilisierung unabdingbar. Die Zusammenführung der somati-
schen Leistungserbringung und die Umstellung der Nutzung des Standortes Trachau als ambulantes
Notfallzentrum sollte bis spätestens 2032 abgeschlossen sein.
Für die Neuorganisation des KHDD gilt es einen angemessenen Rahmen zu schaffen. Dies erfordert
die Anpassung der Managementstrukturen, sowie dessen Handlungsspielräume (Änderungen in Ei-
genbetriebssatzung, Keine Verlängerung der Prozessvereinbarung). Die Investitionskostenplanung
muss unter Berücksichtigung einer finalen Raum- und Funktionsplanung unter realistischen Annah-
men getroffen und validiert werden. Hier müssen frühzeitig Planungsmittel bei der LHD, sowie Mittel
aus dem Krankenhausstrukturfonds beantragt werden. In diesem Zuge sind Risiken aus verletzten
Zweckbindungsfristen in Abhängigkeit der Bauplanung zu prüfen. Weiterhin ist das Denkmalschutz-
amt zur Risikomitigation denkmalschutzrechtlicher Sachverhalte frühzeitig und eng einzubinden.
Unabhängig von der Szenariowahl müssen so schnell wie möglich Maßnahmen zur wirtschaftlichen
Stabilisierung des KHDD eingeleitet werden. Hierzu gehören insbesondere prozessuale Steuerungs-
mechanismen (VWD- und Auslastungssteuerung), strukturelle Aspekte wie der Abbau von Überkapa-
zitäten und Doppelstrukturen sowie Wettbewerbsfaktoren zur Steigerung der Attraktivität des Hau-
ses.
Anlage 1
Seite 36 EY | KHDD - Strategische Unternehmensentwicklung des KHDD bis 2035 23. Oktober 2020
Empfehlung
Aufgrund dieser Ausführungen empfehlen wir Szenario 2 „Centralcampus Friedrichstadt“ als Präfe -
renzszenario unter der Prämisse, dass die bestehenden, noch nicht ausgeschöpften Optimierungs -
potentiale wie bspw. Konsolidierungsmaßnahmen durchgeführt werden und die konkrete medizin-
strategische Ausrichtung umgesetzt wird.
Anlage 1
1
Mehr Gesundheit. Für Dresden.
M
edizinstrategische und bauliche Entwicklung
des Städtischen Klinikums Dresden bis 2035
(Zukunftskonzept)
Anlage 2
2
Vorwort des Direktoriums
Die Landeshauptstadt Dresden hat den Anspruch, die medizinische Versorgung der Dresdnerinnen und
Dresdner sowie der Menschen in der Region qualitativ hochwertig, in ausreichendem Maß und leicht
zugänglich sicherzustellen. Zu diesem Zweck besteht der Eigenbetrieb Städtisches Klinikum Dresden.
Das Städtische Klinikum  Dresden, dessen Geschichte bis ins Jahr 18 49 zurückreicht, versteht sich als
moderner und verlässlicher Gesundheitsversorger für seine Patientinnen und Patienten sowie als at-
traktiver und empathischer Arbeitgeber für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diesen Anspruc h
werden wir auch in Zukunft erfüllen.
Unser Konzept wird getragen von einem gemeinsamen Zielbild  für die Unternehmensentwicklung in
den kommenden 15 Jahren. Demnach ist das Städtische Klinikum Dresden im Jahr 2035
• eine der führenden Gesundheitseinrichtungen in der Region Ostsachsen und versorgt nach ak-
tueller Prognose etwa 180.000 Patientinnen und Patienten im Jahr
• ein attraktiver Dienstleister mit hoher Auslastung
• medizinisch an vier Standorten in Dresden und mit einem Medizinischen Versorgungsnetz
(MVZ) in der Region verankert
• ein Schwerpunktversorger mit voraussichtlich neun organbezogenen Zentren und insgesamt
1.428 Betten (2020: 1.553; jeweils inklusive 80 Betten für geriatrische Rehabilitation)
• ein attraktiver Arbeitgeber für alle Beschäftigten.
Im Rahmen dieses Zukunftskonzepts reflektieren wir Trends und Herausforderungen unserer Branche
und unseres Klinikums (Kapitel 1), die bisherige Unternehmensentwicklung  seit 2012 (Kapitel 2) und
analysieren die medizinstrategischen und baulich -betrieblichen Stärken und Schwächen (Kapitel 3).
Auf dieser Grundlage beschreiben wir die künftige strategische Unternehmensentwicklung (Kapitel 4).
Wir präferieren das sogenannte Campus-Modell. Zum Abschluss (Kapitel 5) geben wir eine Empfehlung
zur dreistufigen Umsetzung an die Landeshauptstadt Dresden als Trägerin des kommunalen Eigenbe-
triebs; dabei stellen wir den Business Case auch anhand der Gewinn- und Verlustrechnung bis zum Jahr
2035 dar. Die genauen Inhalte zum Erreichen der Meilensteine werden wir auf Basis von Teilprojekt-
plänen weiter ausdifferenzieren und der Trägerin zur Entscheidung vorlegen.
Dresden, 29.01.2021
Marcus Polle Dr. Harald Schmalenberg Petra Vitzthum
Kaufmännischer Direktor
Erster Betriebsleiter
Kommissarischer
Medizinischer Direktor
Pflegedirektorin
Prof. Dr. Tobias Lohmann
Kommissarischer
Medizinischer Direktor
Anlage 2
3
Inhalt
1 Handlungsbedarf ............................................................................................................................. 4
2 Unternehmensentwicklung seit 2012 ............................................................................................. 4
2.1 Übersicht ............................................................................................................................. 4
2.2 Gutachterliche Untersuchungen......................................................................................... 5
2.2.1 BAB 2012 ......................................................................................................................... 5
2.2.2 Trinovis 2017 ................................................................................................................... 5
2.2.3 EY 2019 ............................................................................................................................ 7
2.3 Zusammenfassung und Prämissen für die Entwicklung ..................................................... 7
3 Ausgangsposition der Standorte ..................................................................................................... 8
3.1 Medizin und Betrieb/Bau .................................................................................................... 8
3.1.1 Standort Friedrichstadt ................................................................................................... 8
3.1.2 Standort Trachau ............................................................................................................. 9
3.1.3 Standort Weißer Hirsch ................................................................................................... 9
3.2 Zusammenfassung .............................................................................................................. 9
4 Entwicklung des Zukunftsszenarios 2035 ...................................................................................... 11
4.1 Medizinstrategie ............................................................................................................... 11
4.2 Szenarien im Überblick und Bewertung ........................................................................... 15
4.3 Präferenz: Szenario 2 ........................................................................................................ 16
4.3.1 Kapazitätsplanung ......................................................................................................... 18
4.3.2 Central Campus Friedrichstadt ...................................................................................... 19
4.3.3 Campus Trachau mit Notaufnahme .............................................................................. 21
4.3.4 Alternative: Campus Trachau mit Somatik und Notaufnahme ..................................... 24
4.3.5 Campus Weißer Hirsch / Zentrum für psychische Gesundheit ..................................... 24
5 Umsetzung ................................................................................................ ..................................... 25
5.1 Meilensteine ..................................................................................................................... 25
5.2 Investitionen ..................................................................................................................... 27
5.2.1 Mittelbedarf und Deckungsquellen ............................................................................... 27
5.2.2 Trägermittelbedarf in Phase I (2021-2025) ................................................................... 30
5.3 Finanzielle Ergebnisse ....................................................................................................... 30
5.3.1 Präferenzszenario .......................................................................................................... 31
5.3.2 Variante „anteilige stationäre Somatik in Friedrichstadt und Trachau“ ....................... 33
5.4 Berichterstattung .............................................................................................................. 34
Anlage 2
4
1 Handlungsbedarf
Die hohe Versorgungsdichte in Dresden, die strukturell schwierige wirtschaftliche Lage des Städtischen
Klinikums und der sich für die nächsten Jahre abzeichnende Investitionsbedarf von über 341 Mio. Euro
(inklusive BPI) allein für den Erhalt der bestehenden Infrastruktur sowie der von der Gesundheitspolitik
unter Kostenaspekten forcierte Trend zur Harmonisierung (vgl. die in den letzten Jahren erheblich aus-
geweitete Regulierung, einschließlich qualitätsabhängiger Vergütung mit Zu- und Abschlägen ,
§§ 135 ff. SGB V) und Ambulantisierung von Krankenhausleistungen erfordern eine konsequente Neu-
ausrichtung des Klinikums. Ohne kurz- bis langfristige Anpassungsmaßnahmen, insbesondere zur Op-
timierung der baulichen Struktur, gepaart mit einem standortübergreifenden Medizink onzept, steht
nicht zu erwarten, dass es zu einer höheren Attraktivität der medizinischen Angebote und damit einer
Leistungssteigerung kommen wird. Da s ist Voraussetzung für die finanzielle Konsolidierung. Die wirt-
schaftliche Lage wird sich ohne Neuausrichtung weiter verschlechtern. Dies würde neben der fehlen-
den Investitionsfähigkeit auch zu einem permanenten und steigenden Bedarf an Betriebskostenzu-
schüssen durch die Trägerin führen. Zusätzlich sind die Erfahrungen in der anhaltenden Coronavirus-
Pandemie zu antizipieren; die Krankenhausstrukturen müssen insgesamt resilienter gestaltet werden
– nicht nur angesichts von COVID-19, sondern generell mit Blick auf derartige Risiken für den operati-
ven Krankenhausbetrieb. Die großzügigen Ausgleichszahlungen des Bundes sind nicht von Dauer. Vor
diesem Hintergrund bedarf es einer Strategie für die medizinische und bauliche Entwicklung des Klini-
kums bis 2035. Es gilt, das Klinikum nicht nur standortbezogen, sondern stärker als bislang ganzheitlich
zu betrachten und alle ärztlichen und pflegerischen Leistungen nachhaltig und sicher zu organisieren.
Der Erfolgsindikator für diesen Entwicklungsprozess ist eine hohe Zufriedenheit der Patientinnen und
Patienten sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrem Klinikum.
Die folgenden Handlungsfelder sind nicht Inhalt dieses Zukunftskonzepts; sie werden in separaten stra-
tegischen Planungsdokumenten behandelt:
• Leitbild
• Digitalisierung und E-Health
• Personalbedarf und Fachkräftesicherung
• Managementstruktur der Betriebsleitung (vgl. V0179/19).
2 Unternehmensentwicklung seit 2012
Zur besseren Einordnung der strategischen Befunde und Lösungsansätze  werden im Folgenden kurz
die jüngeren Entwicklungsschritte von den vormals eigenständigen städtischen Krankenhäusern Dres-
den-Friedrichstadt und Dresden-Neustadt zum heutigen Städtischen Klinikum Dresden rekapituliert.
2.1 Übersicht
Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der  Maßnahmen zur Optimierung von Strukturen und Ma-
nagement durch das Städtische Klinikum in der zeitlichen Abfolge seit 2012.
Jahr Situation Maßnahmen
2012 • Organisation: zwei selbstständige Eigenbe-
triebe mit jeweils eigener Leitung
• schlechte wirtschaftliche Situation, Verluste,
Konkurrenz
• BAB-Gutachten: Analyse und Arbeitsaufträge
• neue gemeinsame kaufmännische Leitung
• Abarbeitung der Maßnahmenpakete von BAB
2015/
2016
• zwei selbstständige Eigenbetriebe unter ge-
meinsamer kaufmännischer Leitung
• stabilisierte wirtschaftliche Situation
Vorbereitung Fusion zur Verbesserung der wirt-
schaftlichen Entwicklung (Synergien)
Anlage 2
5
Jahr Situation Maßnahmen
2017 • Fusion der zwei Eigenbetriebe am
01.01.2017
• als Ziele formuliert:
- e
inheitliche Verwaltungsstrukturen
- einheitliche IT-Strukturen
- übergreifendes Medizinkonzept
• Beginn Umsetzung
• Ergänzung der Leitungsstruktur: hauptamtlicher
medizinischer Direktor – neben Kaufmänni-
schem Direktor und Pflegedirektorin
• Gutachten Trinovis zu bestehenden Marktpo-
tenzialen
2018/
2019
• schlechte wirtschaftliche Situation,
Jahresfehlbetrag 11,2 und 11,9 Mio. Euro,
K
assenkredit ausgereizt
• Bestandsstrukturen nicht funktional
• Fusion unvollendet
Gutachten Beratungsgesellschaft Ernst & Young
(EY): Analyse und Auftrag an Betriebsleitung zur
Entwicklung einer Zukunftsstrategie – siehe 2.2.3
2020 Entwurf „Zukunftskonzept 2035“ des Klinikums
mit Varianten und Präferenzszenario liegt vor
(erarbeitet durch Klinikum und Trägerin)
• EY: Prüfung des Zukunftskonzept-Entwurfs
• Mai-Oktober Begleitteam
• Expertenanhörung 16.09.2020 zur Prüfung des
aktualisierten Zukunftskonzepts 2035
• konzeptionelle Anpassung Umsetzung „Zentrum
für psychische Gesundheit“
• detailliertes ZNA-Konzept Trachau
• Erarbeitung einer Variante zur Entwicklung des
Standortes Trachau
Abb. 1: Maßnahmen zur Verbesserung von Struktur und Management
Quelle: eigene Darstellung
2.2 Gutachterliche Untersuchungen
2.2.1 BAB 2012
Das Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte Beratung GmbH (BAB) hat 2012 im Auf-
trag der Landeshauptstadt Dresden eine Lageanalyse und Haupthandlungsfelder für die Zukunftssiche-
rung des Klinikums vorgelegt. BAB hat Eckpunkte für die gemeinsame Entwicklung der zum damaligen
Zeitpunkt getrennten städtischen Krankenhäuser Friedrichstadt und Neustadt formuliert (siehe Stadt-
ratsbeschluss vom 24.05.2021, V1668/12; https://ratsinfo.dresden.de/vo0050.asp?__kvonr=5817).
Schon damals wurden insbesondere die Profilierung der Standorte, der Ausbau von Leuchtturmabtei-
lungen an den Standorten Friedrichstadt und Trachau (u.  a. zweites Herzzentrum in Sachsen – ohne
Herzchirurgie, Ausbau zur größten Stroke Unit Sachsens), der Ausbau der Altersmedizin, die Einführung
eines systematischen und umfassenden Change- Managements sowie die weitere Optimierung von
Strukturen und Prozessen im medizinischen Kernbereich angeraten.
2.2.2 Trinovis 2017
In Vorbereitung auf die medizinisch-strukturelle Unternehmensentwicklung hat das Klinikum 2017 die
Trinovis GmbH mit einem Gutachten zur Untersuchung des lokalen Gesundheitsmarkts beauftragt. Das
Gutachten befasst sich mit der Demografie und der damit verbundenen Morbiditätsentwicklung sowie
der aktuellen und zukünftigen Marktposition des Klinikums. Zentrale Aussagen im Gutachten sind:
• Der Versorgungsbedarf im gesamten Einzugsgebiet schrumpft unter dem Einfluss von Demo-
grafie und Morbidität um 0,5 % bis 2030, obwohl der Anteil Über-64-Jähriger steigt.
• Marktanteile von 5 % bis ca. 30 % in der Schwerpunktregion bieten Chancen für eine Stärkung
der Position. Hauptwettbewerber sind das UKD und die Helios-Kliniken.
• Dem Städtischen Klinikum Dresden wird ein breites Leistungsportfolio  bescheinigt, jedoch
stagnieren in vielen Leistungsgruppen die Fallzahlen.
• Wachstumsfächer aus Demografie und Morbiditätsentwicklung sind insbesondere männliche
Geschlechtsorgane, Verletzungen, Herz/Kreislauf, Verdauungssystem sowie Verletzungen und
Anlage 2
6
Neubildungen. Im Bundesvergleich „unterversorgt“ sind insbesondere Nerven, Gefäße, Mus-
kel-Skelett, hier liegen die Potenziale für das Städtische Klinikum.

Abb. 2: Marktposition
Quelle: Trinovis
Durch Standortprofilierung mit adäquater Fächeranordnung und Aufhebung von Doppelstrukturen
wird ein Wachstum bis 2025 prognostiziert. Schwerpunktangebote sollen stärker differenziert werden,
bestimmte spezielle Leistungsfelder mit ausgeprägter Überregionalität haben ebenfalls ein Wachs-
tumspotenzial. Trinovis empfiehlt infolge demografisch bedingten Fallzahlrückgangs im Einzugsgebiet
die Kapazität der Geburtshilfe anzupassen.

Abb. 3: Fallzahlprognose
Quelle: Trinovis
Anlage 2
7
2.2.3 EY 2019
Aufgrund kritischer Wirtschaftszahlen des zum 01.01.2017 fusionierten Städtischen Klinikums hat die
Trägerin im Dezember 2018 ein Gutachten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in Auftrag gegeben.
Der Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) stellt u. a. fest, dass der Deckungs-
beitrag der Kliniken um vier bis fünf Prozentpunkte zu niedrig ist. Durch Prozessverbesserungen kann
nur etwa ein Drittel der notwendigen Ergebnisverbesserungen unterstützt werden. Eine wirtschaftli-
che Stabilität kann nur durch Kostenreduzierung, eine strategische Neuausrichtung sowie Personala-
llokation erreicht werden. Unter der Voraussetzung der vollständigen Refinanzierung des am Patienten
tätigen Pflegepersonals liegt der Schwerpunkt der Personalallokation im ärztlichen Bereich, der in den
Jahren 2017 bis 2019 ohne Leistungs erhöhung stark ausgeweitet wurde. In der Bewertung der medi-
zinischen Strategie empfiehlt EY den konsequenten Abbau von Doppelstrukturen, Zentralisierung bzw.
Verringerung der Standortanzahl auf zwei Hauptstand orte. In der Folge wurde EY beauftragt, die me-
dizinstrategische und bauliche Entwicklung des Städtischen Klinikums zu begleiten (siehe Beschluss des
Betriebsausschusses vom 26.02.2020, V0229/20; dazu ausführlich unter 4.2).
2.3 Zusammenfassung und Prämissen für die Entwicklung
In allen Gutachten ist grundsätzlich das Potenzial des Klinikums  für eine langfristige Wettbewerbsfä-
higkeit bestätigt worden , soweit die dazu notwendigen Anpassungsmaßnahmen ergriffen werden.
Vorhandene Doppelstrukturen mit ähnlichem Leistungsprofil der Standorte, fehlende Abgrenzung des
Leistungsangebots von wesentlichen Wettbewerbern, betrieblich-bauliche Defizite der Standorte mit
dysfunktionalen Strukturen, gering ausgebildete Netzwerkstrukturen  mit Kooperationspartnern und
ineffiziente Prozesse insbesondere beim ärztlichen Personaleinsatz markieren die Ursachen und Rah-
menbedingungen des wirtschaftlichen Einbruchs.
Zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit braucht es eine medizinstrategische Neuausrichtung
• mit Profilierung und Spezialisierung durch Ausbau von Leuchtturmabteilungen in Verbindung
mit einer stärkeren standortbezogenen Konzentration gleichartiger Fälle und dadurch Stärkung
interdisziplinärer Expertise
• mit dem Abbau wettbewerblicher Strukturen durch Zusammenführung paralleler medizinischer
Leistungsbereiche
• mit einer Leistungsplanung auf Basis sowohl demographischer/epidemiologischer Perspektive
als auch zukunftsorientierter gesundheitspolitischer Rahmenbedingungen
• mit einer bedarfsadaptierten Anpassung von Kapazitäten
und eine infrastrukturelle Neuausrichtung durch
• betriebliche und bauliche Konzentration der Standorte
• bauliche Zentralisierung der Leistungserbringung
• Etablierung funktionaler Strukturen mit kurzen Wegen als Voraussetzung für  wirtschaftlichen
Personaleinsatz
• modernisierte Strukturen mit Steigerung der Attraktivität und Anpassung des IT-Systems
• Ausschöpfung aller infrage kommenden Fördermittel (insbesondere Strukturfonds, siehe 5.2.1).
Anlage 2
8
3 Ausgangsposition der Standorte
3.1 Medizin und Betrieb/Bau
Mit seinen drei akutklinischen Standorten Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch sowie dem Stand-
ort für Rehabilitation in Löbtau ist das Städtische Klinikum Dresden essenzieller Bestandteil der medi-
zinischen Versorgung in Sachsens Landeshauptstadt und der Metropolregion. Ein regionales Netz Me-
dizinischer Versorgungszentren (MVZ) ergänzt das Leistungsportfolio des Klinikums.
Außerdem unterhält das Klinikum im Stadtteil Löbtau eine eigene  Medizinische Berufsfachschule für
die Ausbildung medizinisch-pflegerischen Personals. Ausgebildet werden auch Auszubildende anderer
Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. Das Städtische Klinikum Dresden leistet da mit einen
Beitrag zur trägerübergreifenden Fachkräftesicherung in der Region.
Seit der Fusion 2017 ist das Städtische Klinikum Dresden im Krankenhausplan des Freistaats Sachsen
als Schwerpunktversorger eingestuft. Die Hauptstandorte der medizinischen Leistungserbringung sind
mit bis zu ca. 11 km zum Teil sehr weit voneinander entfernt. Das Städtische Klinikum Dresden verfügt
nach den Vorgaben des Krankenhausplans (zuletzt aktualisiert am 01.09.2 018) über insgesamt 1.473
Planbetten und 84 Tagesklinische Plätze (TP). Seit 2018 sind am Standort Friedrichstadt das Onkologi-
sche Zentrum und das Traumazentrum krankenhausplanerisch verankert. Die Klinik für Geriatrische
Rehabilitation in Löbtau unterliegt als Rehabilitationsklinik nicht der akutstationären Krankenhauspla-
nung der Landesregierung.
Der Standort Löbtau mit der Geriatrischen Rehabilitationsklinik und der Medizinischen Berufsfach-
schule weist ein weitgehend abgeschlossenes spezifisches Profil a uf. Er wird deshalb  im Folgenden
nicht weiter detailliert betrachtet.
3.1.1 Standort Friedrichstadt
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin in vier Medizinischen Kliniken mit den Schwerpunkten Rheumatologie, Ne-
phrologie, Kardiologie, Angiologie, konservative Intensivmedizin, Gastroenterologie, Onkolo-
gie und Palliativmedizin
• Chirurgie mit den Kliniken für Allgemein - und Viszeralchirurgie, Thoraxchirurgie, Gefäßchirur-
gie, Neurochirurgie, Unfallchirurgie sowie Orthopädische Chirurgie
• Urologie
• Gynäkologie und Geburtshilfe
• Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde
• Belegabteilung Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie
• Dermatologie
• Augenheilkunde
• Strahlentherapie
• Psychiatrie und Psychotherapie
• Zentrale Notaufnahme
Aufgrund einer langjährigen Standortentwicklungsplanung sind die Gebäude in einem weitestgehend
guten und durchsanierten Zustand bzw. handelt es sich um moderne Neubauten. Die Häuser P, S, M,
Q und Z weisen einen wesentlichen Sanierungsrückstand auf. Gleiches trifft auch für das Haus A zu,
welches jedoch aktuell nicht der stationären Krankenversorgung dient, sondern das Labor, Teile der
Verwaltung sowie Arztpraxen beinhaltet.
Anlage 2
9
3.1.2 Standort Trachau
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin mit den Schwerpunkten Endokrinologie/Diabetologie, Nephrologie, Gastro-
enterologie, Akutgeriatrie, nicht invasive Kardiologie sowie Infektiologie (inkl. COVID-19)
• Chirurgie mit den Fachbereichen Allgemein- und Viszeralchirurgie, Unfallchirurgie und Ortho-
pädische Chirurgie, Plastische Chirurgie und Kinderchirurgie
• Neurologie
• Kinderheilkunde einschließlich neonatologischer Intensivtherapie
• Gynäkologie und Geburtshilfe
• Zentrale Notaufnahme (nicht bettenführend im Sinne des Krankenhausplans)
Die weitestgehend denkmalgeschützte Gebäudesubstanz  wurde 1910 als Seniorenresidenz bzw. Al-
tenpflegeheim erbaut. 1945 wurde der Standort Trachau als Behelfsk rankenhaus umgewidmet. Für
den Standort Trachau ist eine sehr aufwändige Sanierung im Bestand angezeigt. Das betrifft die (Brand-
schutz-) Sanierung der Häuser A, B, C, E, F, G und H. Die Bauzeit wird auf 15 Jahre im laufenden Betrieb
geschätzt, mit entsprechenden Folgen (betriebliche Interims, Baustellenatmosphäre, Lärm) und ver-
gleichsweise hohen Kosten. Allerdings ist auch nach einer solchen aufwändigen Bestandssanierung
keine optimale funktionale betriebliche Lösung zu erwarten, die langfristig konkurrenzfähig wäre. Kon-
kret bestehen folgende bauliche Defizite:
• stationäre Pflegebereiche mit  kleinen Räumen, niedrige Decken, teilweise zu kleine und
dadurch nicht wirtschaftlich zu führende Stationen, lange Wege
• keine direkte bauliche Anbindung der Spange Haus E/F/G/H an Funktionen der Spange A bis D
(OP, High-Care), dadurch Aufwand durch Patiententransporte
• Dienstleister Radiologie mit dezentraler Verortung
• Patiententransporte durchs offene Gelände
• denkmalgeschütztes Ensemble, keine Erweiterungspotenziale
• nach Sanierung der Pflegebereiche Verringerung der Pflegekapazität.
3.1.3 Standort Weißer Hirsch
Bettenführende Kliniken:
• Innere Medizin mit den Schwerpunkten Angiologie und invasive Kardiologie
• Belegbetten Kardiologie sowie Praxisklinik für Herz und Gefäße
• Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie
• Klinik für Psychosomatik
Der Großteil der Gebäude befindet sich in einem sanierungsbedürftigen, nicht mehr zeitgemäßen Zu-
stand. Eine umfassende Sanierung ist dringend angezeigt. Das betrifft beide Gebäude, insbesondere
die Psychiatrischen/Psychosomatischen Kliniken im Haus 2. Darüber hinaus entsprechen die Baukörper
und die Gebäudetextur insbesondere wiederum in den psychiatrischen Fächern nicht mehr den An-
sprüchen an eine moderne Krankenversorgung.
3.2 Zusammenfassung
Die Bilanz der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Städtischen Klinikums zeichnet ein
differenziertes Bild. Trotz gemeinsamer städtischer Trägerschaft entwickelten sich die Standorte lange
Zeit solitär, ohne nennenswerte Zusammenarbeit. Als Spätfolge der Konkurrenzsituation bis 2016 be-
stehen nach wie vor parallele Leistungsangebote mit zum Teil vergleichbaren Behandlungsspektren
Anlage 2
10
und paralleler Vorhaltung von gleichen oder ähnlichen Fachabteilungen. Eine Spezialisierung oder Pro-
filierung der akutklinischen Standorte ist kaum erfolgt. Ein standortübergreifender Personaleinsatz ist
erschwert, die Infrastruktur ist nicht aufeinander angepasst. Weiterhin besteht an allen drei akutklini-
schen Standorten unabhängig vom Zielszenario ein hoher Sanierungsbedarf. Der Standort Fried-
richstadt ist aufgrund der umfangreichen Fördermaßnahmen der letzten z wanzig Jahre in Höhe von
ca. 164 Mio. Euro und  im Vergleich zu den beiden anderen Standorten deutlich weiter und besser
entwickelt und saniert. Für das Haus P sind bereits Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Ein-
zelfördermittel des Freistaates Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel bewilligt.
An den beiden akutmedizinischen Standorten Trachau und Weißer Hirsch besteht erheblicher Sanie-
rungsbedarf; gleichwohl sind die bestehenden Baukörper  für eine zeitgemäße Krankenversorgung
nicht geeignet. Im Falle des Erhalts aller drei Standorte ist eine schrittweise Sanierung im Bestand er-
forderlich. Diese wird bis ca. 2035 dauern. Das Sanierungsvolumen beträgt voraussichtlich 296 Mio.
Euro (ohne BPI) bzw. 341 Mio. Euro (inklusive BPI). In diesen Kosten sind unumgängliche Erweiterungs-
und Verbesserungsmaßnahmen wie der Neubau von Labor, Pathologie und Logistikzentrum, der Um-
zug der Kardiologie vom Weißen Hirsch nach Trachau, die Eingliederung der Klinik für Neurologie in
Friedrichstadt sowie die Lösung der Parkprobleme an den Standorten enthalten. In der gesamten Zeit
ist an den Standorten Trachau und Weißer Hirsch mit deutlichen Einschränkungen während des Bau-
betriebes zu rechnen.
Friedrichstadt Trachau Weißer Hirsch
Handlungs-
bedarf
• Integration Neurologie
• Abriss Haus Z
• S
anierung und Erweiterung
Haus P
• Neubau Labor
• Neubau Parkhaus
• Neubau Logistikzentrum
• Sanierung Haus A
• Sanierung Häuser A, B, C, E,
F, G und H
• Umzug Kardiologie
• Sanierung SPZ und MZEB
• Parkflächen
• Abriss Dialysegebäude
und Haus 1
• Neubau Zentrum für
Psychiatrie
• Sanierung Haus 2
Kosten 115 (131*) Mio. Euro 80 (94*) Mio. Euro 101 (116*) Mio. Euro
zusammen: 296 (341*) Mio. Euro               *) inkl. BPI i. H. v. 2,5 % p. a.
Abb. 4: Maßnahmen bis 2035
Quelle: eigene Darstellung
Im Folgenden sind im Blick auf die Entwicklungsperspektive des Städtischen Klinikums Chancen und
Risiken gegenübergestellt:
Chancen des Klinikums Risiken des Klinikums
Leistungsportfolio und Wettbewerb
• gute Krankenversorgung durch Interdisziplinarität,
zum Teil hoher Organisationsgrad zwischen den
F
achgebieten
• sehr breites klinisches Angebot, das nur sehr spe-
zielle Leistungsbereiche auslässt (Transplantati-
onsmedizin, Herzchirurgie), hohe Akzeptanz u
nd
I
nanspruchnahme der Notfallstandorte Fried-
richstadt und Trachau
• für Patienten zentrale Indikationsbereiche werden
the
rapeutisch umfassend sowohl konservativ als
auch operativ bzw. interventionell 365 Tage/24h
ab
gedeckt
• hoher operativer und interventioneller Anteil mit
g
roßer Methodenvielfalt in operativen Fächern,
Leistungsportfolio und Wettbewerb
• niedriger Vernetzungsgrad mit Einweisern, keine
Regionen mit wirklicher Dominanz bei Zuweisun-
gen, z. T. verhärtete Fronten, Ursachen historisch
begründe
t
• i
m Vergleich mit Hauptmitbewerber UKD zu wenig
investive Drittmittel von Land, Krebshilfe, DFG,
Stiftungen; fehlende Vernetzung insbesondere i
n
de
r Landespolitik; keine Hochschulambulanzen,
fehlender niederschwelliger Zugang zu den meis-
ten Klinike
n
• Strategie der Mengenausweitung nicht mehr Er-
folgsgarant für Wachstum, sondern zusätzlich Ge-
wicht auf Qualität und Effektivität; Patienten er-
warten neben gutem medizinischem Ergebnis
auch Termintreue, gute Ausstattung des Kranken-
hauses etc.
Anlage 2
11
Chancen des Klinikums Risiken des Klinikums
zunehmend minimalinvasive Chirurgie und inter-
ventionelle Verfahren
• Potenzial für Fallzahlausbau aufgrund von Demo-
grafie/Epidemiologie
• Standorte: decken weite Teile des Stadtgebiets
ab, größtenteils unterschiedliche Einzugsgebiete,
gute Erreichbarkeit mit ÖPNV
Strukturen und Prozesse
• hoher Erfahrungsschatz bei Mitarbeitern, lokales
Team Building, Beständigkeit in der Behandlung,
Kontinuität der Ansprechpartner, adressierbare
medizinische Schwerpunkte
• Fokussierung der wesentlichen Leistungserbringer
auf den Gesamterfolg des Unternehmens er-
scheint möglich
• Nachhaltigkeit und Qualitätsorientierung, die sich
in einer hohen Anzahl an Zertifizierungen wider-
spiegelt
• High-Volume-Zentren, hier mehr als Routineleis-
tungen, gebündelte/hohe Expertise
Investitionen
• Bekenntnis des Trägers zur Unterstützung bei In-
vestitionsvorhaben
Strukturen und Prozesse
• Kernprozesse standortbezogen, historisch ge-
wachsen, nicht qualitätsgesichert und häufig inef-
fizient
• Doppelstrukturen von klinischen Bereichen, in Tei-
len innerbetriebliche Konkurrenz
• akutklinische Standorte mit 6 bis 11 km zu wei
t
v
oneinander entfernt, um klinische Routinepro-
zesse standortübergreifend anzulegen
• Trennung von ambulanten und stationären Pro-
zessen nicht durchgängig umgesetzt
• zu langsames Veränderungsmanagement
Investitionen
• Investitionsstau bei Gebäuden und technischer
bzw. medizintechnischer Infrastruktur
• Investitionsschwerpunkt IT und Digitalisierung
ausbaufähig: Auseinandersetzung mit Robotik,
mobiler Visite, digitaler Patientenakte, Online-
Check-in, Online-Sprechstunde, Behandlungspro-
zesse über Apps, digitale Vernetzung mit Partner
n
f
ehlen fast vollständig oder sind noch erheblich
unte
rentwickelt
• z
u wenig Parkplätze an allen Standorten
Abb. 5: Chancen und Risiken
Quelle: eigene Darstellung
4 Entwicklung des Zukunftsszenarios 2035
4.1 Medizinstrategie
Die Medizinstrategie bezieht die übergeordneten Unternehmensziele ein, um die Ausrichtung der Kli-
niken zu definieren, und bildet den Rahmen für operative Maßnahmen zur Zielerreichung.  Die Medi-
zinstrategie wurde ab Mitte April 2020 erstmalig durch die interne „Arbeitsgruppe Zukunft“ entwickelt,
begleitet durch EY  (siehe Beschluss des Betriebsausschusses vom 26.02.2020, V0229/20) . Nach der
klassischen Vorgehensweise wurden  interne und externe  Faktoren und Rahmenbedingungen  analy-
siert und daraus ein medizinisches Zielbild abgeleitet.
Abb. 6: Vorgehensweise
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
12
Maßgebliche äußere Einflüsse sind die Zunahme der älteren Bevölkerung (absolut und relativ) , leicht
sinkende Geburtenzahlen, der medizinisch-technische Fortschritt und damit einhergehend die zuneh-
mende Ambulantisierung in bestimmten Disziplinen. D araus werden strategische Veränderungen ab-
geleitet. Die zukünftige stationäre Versorgung muss  den Ausbau von  Altersmedizin, Onkologie und
Neurologie sowie Herz- und Gefäßmedizin  berücksichtigen. Angestrebt werden die Bündelung der
Fachbereiche zur Versorgung von Neugeborenen und Kindern sowie eine gebündelte ambulante Leis-
tungserbringung.
Abb. 7: Äußere Einflüsse und strategische Ableitungen (1/2)
Quelle: eigene Darstellung
Die hohe Wettbewerbsdichte erfordert ein strukturiertes medizinisches Angebot, was sichtbar und
nachvollziehbar ist. Ein klares medizinisches Leistungsprofil ermöglicht eine bessere Angebotsabgren-
zung und Marktpositionierung. Mit dem Aufbau von Leuchttürmen und der Zentrenbildung in größe-
ren Einheiten wir das Städtische Klinikum Dresden ein Anlaufpunkt für und mit hoher Expertise. Mit
der Konzentration von Fachabteilungen werden gebündelte Prozesse und Strukturen für eine qualita-
tiv hochwertige Versorgung vorgehalten.
Abb. 8: Äußere Einflüsse und strategische Ableitungen (2/2)
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
13
Das so abgeleitete Zielbild 2035 setzt die Qualitätsorientierung in de n Mittelpunkt, die sich auf die
Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bezieht. Als Rahmen wird eine ganzheitliche Versorgung, die
sektor- und fachabteilungsübergreifend strukturiert ist, die Versorgungsqualität erhöhen.
Abb. 9: Zielbild für die Versorgung im Jahr 2035
Quelle: eigene Darstellung
Die aktuelle Aufbaustruktur der medizinischen Leistungen  zeigt eine zufällige Zusammenführung mit
deutlichen Anteilen an Doppelvorhaltung von Fachabteilungen. Dies mag sich damit erklären, dass die
Fusion der vormals eigenständigen Krankenhäuser Neustadt und Friedrichstadt noch nicht in allen Be-
reichen vollendet ist.
Abb. 10: Medizinische Ist-Struktur zeigt deutlich Doppelvorhaltung
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
14
Nach Auflösung der Doppelvorhaltungen zeigt die Soll -Struktur eine zukunftsfähige fachliche Zuord-
nung, die der Daseinsfürsorge des Städtischen Klinikums gerecht wird.
Abb. 11: Medizinische Soll-Struktur 2035
Quelle: eigene Darstellung
Daraus abgeleitet sind Zentren, die als Leuchttürme  mit überregionaler Strahlkraft aus dem Klinikum
einen echten Schwerpunktversorger machen werden. Die Fachabteilungen werden nicht aufgelöst ,
sondern sind Bausteine der Zentren. Die genaue Zentrenstruktur als auch Grundsätze von Führung und
Zusammenarbeit werden gemeinsam mit den Chefärzten erarbeitet.
Insgesamt sollen bis 2035 auf Grundlage einer klaren fachlichen Zuordnung folgende  Zentren entste-
hen, die eine ganzheitliche, interdisziplinäre Versorgung ermöglichen:
• Kopf- und Neurozentrum
• Zentrum für Knochen, Gelenke und Muskeln
• Zentrum für Herz- und Gefäße
• Bauchzentrum
• Onkologisches Zentrum
• Mutter-Kind-Zentrum
• Zentrum für Altersmedizin
• Zentrum für psychische Gesundheit
• Zentrum für Notfallmedizin
Die Zentren ergeben sich aus der fachlichen Einschätzung, welche Fachbereiche sowohl ein zukünftiges
stationäres Wachstumspotenzial und bereits eine fachliche Expertise besitzen.  Die Einschätzung der
Kategorie „Expertise“ basiert auf Selbsteinschätzung  des Klinikums. Nicht aufgeführte Fachbereiche
entfallen nicht, sondern werden als Fachabteilungen ohne Zentrenzuordnung und Teil der somatischen
Versorgung weitergeführt.
Anlage 2
15
Abb. 12: Schwerpunktzentren
Quelle: eigene Darstellung
4.2 Szenarien im Überblick und Bewertung
Vor dem Hintergrund der Ausgangssituation mit hohen Risiken aber auch großen Chancen haben sich
Trägerin und Klinikum entschieden, ein standortübergreifendes betrieblich-bauliches Zukunftskonzept
für die akutklinischen Standorte Friedrichstadt, Trachau und Weißer Hirsch zu entwickeln.
Die folgende Übersicht zeigt die Planungsgrundlagen für vier Szenarien zur betrieblich-baulichen Ent-
wicklungsperspektive des Städtischen Klinikums und die Auswirkungen auf die Standorte.
Szenario 0 Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3
Status Quo Neubau
im Dresdner Norden Central Campus Komplett-
neubau
Friedrich-
stadt
keine
Struktur-
änderung
ohne Veränderung Zentralisierung der Somatik
am Campus Friedrichstadt Zusammen-
führung von
Friedrichstadt
und Trachau inkl.
Weißer Hirsch in
einem Neubau
auf der
grünen Wiese
Trachau
Zusammenführung bei-
der Standorte (Trachau
und Weißer Hirsch) im
Neubau auf der grünen
Wiese
„Gesundheitsquartier“ mit
Notaufnahme, ambulantem
OP-Zentrum, SPZ, MZEB, Praxen
sozialem Wohnen, Altenpflege
Weißer
Hirsch
- Umzug der Kardiologie
in Neubau
- Zusammenführung der
psych. Fächer
- Verlagerung der Kardiologie in
Central Campus
- weitestgehende Zusammenfüh-
rung der psych. Fächer
Abb. 13: Szenarioübersicht
Quelle: eigene Darstellung
Die Bewertung der Szenarien wurde durch EY durchgeführt , siehe Abschlussbericht vom 23.10.2020.
Um Objektivität zu erreichen, wurden , wenn möglich, quantitativ bewertbare Kriterien bzw. objektiv
messbare Parameter definiert. Als Zieldimensionen wurden definiert: Finanzziele, Leistungsziele, Qua-
litätsziele und die soziale/politische Akzeptanz
Szenario 0: Status Quo
Die Beibehaltung des Status Quo bedeutet eine Fixierung der problematischen Strukturen, verbunden
mit einem hohen Erhaltungsaufwand. Das Szenario erhielt die niedrigste Punktzahl.
Anlage 2
16
Szenario 1: Schwerpunktversorger im Dresdner Norden
Durch die Aufteilung der Ressourcen auf zwei moderne und leistungsfähige Standorte, die zumindest
in Teilbereichen na ch wie vor auch im internen Wettbewerb stehen, fallen die Bewertungen in den
Dimensionen Leistung, Qualität und Finanzen durch reduzierte Skaleneffekte etwas schwächer aus.
Die Möglichkeit der Umsetzbarkeit wird jedoch kritisch gesehen, was insbesondere der problemati-
schen Suche und Erwerb eines geeigneten Grundstückes innerhalb eines vertretbaren Zeitraums ge-
schuldet ist. Das Szenario wurde mit einer mittleren Punktzahl bewertet
Szenario 2: Central Campus Friedrichstadt
In diesem Szenario werden in allen vier gewählten Zieldimensionen gute Bewertungen erzielt. Zugleich
erscheint die Umsetzungswahrscheinlichkeit aufgrund einer möglichen Kofinanzierung aus Mitteln des
Strukturfonds und einer auch vom Freistaat angestrebten Bereinigung der Krankenhauslandschaf t
hoch. In Kombination sowohl der guten Gesamtbewertung in den Zieldimensionen als auch der guten
Bewertung hinsichtlich der Umsetzbarkeit erweist sich das Szenario 2 – Central Campus Friedrichstadt
als das überlegene Zukunftsszenario für das Städtische Klinikum Dresden.
Szenario 3: Zentralklinikum Dresdner Norden
Dieses Szenario liefert in den drei Zieldimensionen Mitarbeiter, Qualität und Leistung die beste Bewer-
tung. Aufgrund des immensen Investitionsvolumens in Höhe von rund 1,3 Mrd. Euro ist das Ergebn is
der Gesamtbewertung jedoch deutlich niedriger. Hinsichtlich der Umsetzbarkeit kann wiederum auf-
grund der benötigten Investitionsmittel keine Akzeptanz der Mittelgeber für dieses Szenario erwartet
werden. Ebenfalls erscheint es unwahrscheinlich, ein geei gnetes Grundstück innerhalb einer vertret-
baren Zeit und zu vertretbaren Kosten zu erwerben. Die Umsetzungswahrscheinlichkeit muss deswe-
gen mit sehr schlecht bewertet werden.
Gilt für alle Szenarien 0-3
Die Medizinische Berufsfachschule und die Geriatrische Rehabilitationsklinik verbleiben in allen Szena-
rien unverändert im Stadtteil Löbtau.
4.3 Präferenz: Szenario 2
In der zusammenfassenden Betrachtung kommt auch EY im Bericht vom 23.10.2020 zu dem Schluss,
dass das Szenario 2 die höchsten Potenziale zur langfristig wirtschaftlich stabilen Positionierung des
Klinikums beiträgt. Deswegen ist es von den angeführten Szenarien als „Präferenzszenario“ herauszu-
stellen.
Es hat sich gezeigt, dass vorhandene Strukturen und eine eventuelle Entwicklung im Bestand nicht
geeignet sind, das Städtische Klinikum Dresden mit zukunftssicheren Strukturen und damit auf stabiler
Wachstumsbasis zu entwickeln. Wachstum ist systembedingt notwendig, ist aber nicht mehr wie frü-
her aus einem wachsenden Markt ableitbar, Wachstum ist nur durch Übernahme von Marktanteilen
zu erreichen. Dafür braucht es attraktive Angebote für einweisende (Fach-) Ärztinnen und Ärzte sowie
für Patientinnen und Patienten. Die Attraktivität eines Schwerpunktversorgers kann nur durch Spezia-
lisierung in Richtung hochkomplexer medizinischer Leistungen erreicht werden. Für komplexe medizi-
nische Leistungen sind eine breit und interdisziplinär ausgerichtete Medizin, die Vorhaltung eines ho-
hen medizin- und gerätetechnischen Versorgungsangebots sowie die entsprechenden High -Care Me-
dizin erforderlich. Die Medizin beider Standorte ergänzt sich in weiten Teilen. Auch wenn es formal
parallele internistische und chirurgische Kliniken gibt, liegen in Übereinstimmung mit der Expertise der
dort tätigen Mitarbeiter unterschiedliche klinische Schwerpunkte und Subspezialisierungen vor.
Anlage 2
17
Das Städtische Klinikum ist in der vorteilhaften Position, durch Zusammenführung der Medizin und
insbesondere des Personals aller akutklinischen Standorte an einem Standort diese Spezialisierung mit
adressierbaren High Volume-Zentren abzubilden und weiter auszubauen.
Das präferierte Campus-Konzept baut die Stärken aller Standorte aus, sodass sie sich bis 2035 weiter
entfalten und entwickeln. Demnach wird die stationäre Somatik am Central Campus Friedrichstadt
konzentriert. Die psychiatrischen bzw. psychosomatischen Fachabteilungen werden weitestgehend
am Campus Weißer Hirsch zusammengeführt. Der Campus Trachau wird 2035 eine Notaufnahme (mit
10 Überwachungsbetten als Teil des Zentrums für Notfallmedizin ), ein ambulantes OP-Zentrum und
weitere umfangreiche ambulante Angebote, Wohn- und Pflegeangebote bereithalten.

Abb. 14: Campusprofile
Quelle: eigene Darstellung
Das Präferenzszenario führt die sich in großen Teilen ergänzende Medizin sowie die Expertise und
Fachkompetenz aller Mitarbeiter der akutklinischen Standorte zusammen. D urch diese Synergien mit
klaren klinischen Schwerpunkten und ohne innerwettbewerbliche Avancen verbessert das Städtische
Klinikum seine Position als Schwerpunktversorger und bietet in vielen Bereichen Leistungen auf dem
Niveau eines klinischen Maximalversorgers. So kann es gelingen, das Städtische Klinikum als gleichbe-
rechtigten Anbieter und Partner des lokalen und regionalen Gesundheitsmarkts und gegenüber Kos-
tenträgern zu positionieren, ganz im Sinne und der Fusion im Jahr 2017.
Nur im Rahmen des Campus-Modells wird die Medizin aller Standorte perspektivisch in wettbewerbs-
sicheren betrieblich-baulichen Strukturen angeboten werden können. Das Ziel ist weiterhin durch Grö-
ßenvorteile widerstandsfähiger gegenüber gesundheitspolitischen Strukturanforderungen zu werden,
Mindestmengen zu erfüllen, den Personaleinsatz effizienter und angenehmer für die Beschäftigten zu
gestalten und damit attraktiver auf dem durch  Fachkräftemangel gekennzeichneten Arbeitsmarkt zu
werden. Wir werden als Arbeitgeber nur mit einem hervorragenden medizinisch en und pflegerischen
Konzept attraktiv sein!
Die exzellente inhaltliche Ausprägung in Medizin, Pflege und Prozesse n lässt eine wirtschaftliche Ge-
schäftstätigkeit erwarten (siehe  5.3.1). Das Präferenzszenario ermöglicht, dass Finanzmittel aus dem
Strukturfonds in Anspruch genommen werden können (dazu ausführlich unter 5.2.1). Die Umwandlung
eines Standortes kombiniert mit einer Gesamtreduktion der  Bettenanzahl, hier um 125  Betten (dazu
ausführlich unter 4.3.1), entspricht den wesentlichen Voraussetzungen für die Inanspruchnahme von
Fördermitteln aus dem Strukturfonds.
Eine Realisierbarkeit mit Umsetzung im laufenden Betrieb und auf einer überschaubaren Zeitachse ist
möglich, das Entwicklungsszenario kann somit zeitnah auch einen Ergebnisbeitrag zur wirtschaftlichen
Anlage 2
18
Konsolidierung liefern. Die Nutzung eigener Flächen sichert dem Städtischen Klinikum bei diesem Kon-
zept die Steuerungshoheit über das Baugeschehen und minimiert das Umsetzungsrisiko wie Zeitver-
zug, Interims etc.
Die Zukunft im Gesundheitswesen wird durch Spezialisierung, Konzentration, interdisziplinäre Versor-
gung und umfangreiche Ambulantisierung geprägt sein. D as für das Städtische Klinikum entwickelte
Zielbild lässt sich nur mit dem Campus-Konzept umsetzen; durch gezielte Fallsteuerung in ambulantes
bzw. stationäres Setting und effiziente Le istungserbringung ist eine Umsetzung mit den gegebenen
Ressourcen möglich.
Abb. 15: Abgleich Zielbild 2035 und Szenario 2
Quelle: eigene Darstellung
4.3.1 Kapazitätsplanung
Auf Grundlage des erarbeiteten Zielbildes werden die Kapazitäten beziffert. Hierzu wird jede Fachab-
teilung konkret analysiert, dies in Bezug auf Verweildauer, Auslastung, ambulantem Potenzial und der
strategischen Erweiterungsmöglichkeit von Fällen sowie in Kombination zu den Zentren.
Künftig werden selbst bei Leis tungssteigerung weniger Betten benötigt.  Insgesamt werden nach Ein-
schätzung der Betriebsleitung  125 Betten weniger benötigt . Insoweit wird der Einschätzung von EY
nicht vollumfänglich gefolgt, wonach die Reduktion noch stärker ausfallen sollte. Das Klinikum schätzt
ein, dass die Effekte der Ambulantisierung bei hochaltrigen Patientinnen u nd Patienten geringer aus-
fallen, sie werden überwiegend stationär behandelt. Aus diesem und weiteren Indikatoren ergibt sich
eine differenzierte Kapazitäts- bzw. Bettenplanung des Klinikums.
Planbetten 2020 Soll 2035 Veränderung
Somatik 1.246 1.088 -158
  davon Friedrichstadt 822 1.078
  davon Trachau 379 10
  davon Weißer Hirsch 45
Psychiatrie/Psychosomatik 227 260 +33
  davon Friedrichstadt 90 40
  davon Weißer Hirsch 137 220
Geriatrische Rehaklinik Löbtau 80 80 0
Summe: 1.553 1.428 -125
Abb. 16: Kapazitätsplanung
Quelle: Leistungsplanung Städtisches Klinikum Dresden, CA-Gespräche
Anlage 2
19
Eine Reduktion der vorzuhaltenden Betten ergibt sich in der Somatik. Die Intensivkapazitäten müssen
erweitert werden, was mit dem gesteigerten Schweregrad einhergeht.  In der Psychiatrie ist eine  Er-
weiterung machbar. Die reduzierten Betten in der Somatik werden heute bereits nicht benötigt. Ohne
Steigerung der Attraktivität der medizinischen Leistungen verbunden mit größeren Strukturen müsste
die Bettenreduktion in Zukunft noch deutlich höher ausfallen.
4.3.2 Central Campus Friedrichstadt
Mit dem Präferenzszenario wird der Campus  Friedrichstadt betrieblich-baulich weiterentwickelt. Die
Zielplanung in Friedrichstadt beinhaltet den Neubau für  rund 180 Betten. Funktionale Neubauten er-
möglichen optimale Strukturen, um moderne Behandlungsprozesse sicherstellen zu können. Das In-
vestitionsvolumen für den Central Campus beträgt voraussichtlich etwa 314 Mio. Euro (ohne BPI) bzw.
363 Mio. Euro (inklusive BPI).
Abb. 17: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Central Campus Friedrichstadt bis 2035 (Angaben ohne BPI)
Quelle: Wörner Traxler Richter Planungsgesellschaft mbH
Durch Neusortierung und durch Zusammenführung medizinisch synergistischer Bereiche entstehen
nicht nur virtuelle, sondern auch geografische Zentren mit kurzen Wegen für Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und Versorgungssicherheit für die Patientinnen und Patienten. Durch bauliche Anpassung
wird die notwendige Funktionalität erreicht. Städtebauliche und Denkmalschutzaspekte werden im
Rahmen der objektbezogenen Bauplanung geklärt.  Ein erster baulicher Entwurf für die künftige Ge-
staltung des Gebäudeensembles Häuser S, P und Z wird im ersten Quartal 2021 erstellt und dient als
Grundlage für die weitere Abstimmung mit den Fachbehörden.
Hier ist explizit die neue Notfallzentrumsstruktur hervorzuheben. Die Zentrierung der kompletten So-
matik führt die Notfallstrukturen zusammen, die baulich in einmaliger Form umgesetzt werden kön-
nen. Durch bauliche Anbindung und Verbindung der Häuser C und B entsteht auf einer Ebene ein kom-
plettes High Care-Notfallangebot, sodass die Versorgung von Herzinfarkt, Schlaganfall und Polytrauma
auf einer Ebene stattfinden kann, was für die moderne und zukunftsweisende Notfallversorgung opti-
male Strukturen bedeutet. Von besonderem Vorteil am Campus Friedrichstadt ist die Möglichkeit der
Zentrum für
Notfallmedizin
Anlage 2
20
Patientenzuführung über Dachl andeplätze. Damit wird die Notfallversorgung auf ein neues Level ge-
hoben. Das Zentrum für Notfallmedizin ist somit zentrale Eingangspforte für das Städtische Klinikum.
In Kombination mit seiner Außenstelle  in Trachau, welches durch ein Team verantwortet wird, deckt
das Notfallzentrum des Städtischen Klinikums umfassend die Notfallbehandlung in Dresden ab.
Als Gesundheitseinrichtung mit überregionaler Strahlkraft betrachtet es das Städtische Klinikum als
seine Pflicht, in puncto Nachhaltigkeit mit gutem Bei spiel voranzugehen. Das ist nicht nur umwelt-
freundlich, sondern reduziert auch die Lärmemission und erhöht damit die Aufenthaltsqualität des Kli-
nikgeländes und das Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten sowie der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
Der Central Campus bietet hervorragende Chancen, das Klinikum nachhaltig auszugestalten. Die kom-
pakte Campusstruktur eröffnet neue Möglichkeiten für die Schonung von  Ressourcen und den Klima-
schutz. Dabei kann an ein im Jahr  2016 initiiertes Projekt angeknüpft werden. So wurde bereits der
Energieverbrauch optimiert – insbesondere durch Technikerneuerung  (z. B. Kälteanlagen, Lüftungs-
technik und Brandschutzanlagen). Zudem sind seit 2017 elektrische Miet-PKW stationiert. 2021 soll die
Ladeinfrastruktur in Friedric hstadt ausgebaut werden. Mit der Entwicklung des  Central Campus wird
der Fokus auch auf die nachhaltige Energieerzeugung und -speicherung gerichtet. Dadurch wird die
Freisetzung von Treibhausgasen reduziert.
Die folgende Abbildung skizziert die relevanten Handlungsfelder für eine nachhaltige Campusentwick-
lung. Die Details werden im Rahmen eines gesonderten Konzepts näher untersucht und entwickelt.
Abb. 18: Nachhaltige Campusentwicklung
Quelle: eigene Darstellung
sozial
hochwertige Leistungen
für alle Patientinnen und
Patienten von Kopf bis Fuß
attraktiver und sicherer Arbeitsplatz
für alle Beschäftigten des Klinikums
von der Ausbildung bis zur Rente
moderne Arbeitswelten steigern
Motivation und Leistungsfähigkeit und
tragen zu gutem Arbeitsklima
bei
ökologisch
gute Erreichbarkeit des
Central Campus mit ÖPNV
optimierte Mobilität und
Verkehrsreduktion dank kurzer
Wege zwischen Schwerpunkt-
zentren und neuem
Logistikzentrum
Klimaschutz durch effiziente
begrünte CO2-neutrale
(Erweiterungs-) Gebäude ,
ganzheitliches Energie- und
Mobilitätsmanagement
(v. a. Photovoltaik,
E-Mobilität)
ökonomisch
sparsamer Ressourceneinsatz
und Energieverbrauch durch
Bündelung der somatischen
Leistungen am Central Campus
Ausbau der vorhandenen
medizinischen Kompetenzen
und Leuchttürme am Standort
Friedrichstadt (Stärken stärken)
langfristig verbessertes
Betriebsergebnis
Anlage 2
21
4.3.3 Campus Trachau mit Notaufnahme
In Trachau entsteht bis 2035 ein integriertes Gesundheitsquartier mit umfangreichen ambulanten An-
geboten, einem ambulanten OP -Zentrum, einer Außenstelle des Zentrums für Notfallmedizin sowie
Pflege-, Wohn- und Beratungsangeboten. Um Patientinnen und Patienten, Besucherinnen und Besu-
cher sowie Bewohnerinnen und Bewohnern den Zugang zu erleichtern, ist eine Gliederung des Campus
in die Cluster Gesundheit, Pflege und Wohnen sowie Bildung und Soziales vorgesehen. Der Investiti-
onsaufwand für die medizinischen und pflegerischen Nutzungen beträgt voraussichtlich 14 Mio. Euro
(ohne BPI) bzw. 15,5 Mio. Euro (inklusive BPI). Das Quartierskonzept wird bis 2025 genauer ausgear-
beitet; im Folgenden kaprizieren wir uns auf das Cluster Gesundheit.
Abb. 19: Entwurf für die Clusterung des Campus Trachau mit Gebäudebestand 2020
Quelle: STESAD
Abb. 20: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Campus Trachau bis 2035
Quelle: STESAD
Pflege & Wohnen
Bildung & Soziales
Gesundheit
Gesundheit
Pflege & Wohnen
Bildung & Soziales
Anlage 2
22
Der Schwerpunkt des Clusters Gesundheit wird auf ambulanten medizinischen Leistungen liegen.
Abb. 21: Ambulante Strukturen am Campus Trachau
Quelle: eigene Darstellung
Der Campus Trachau ist und bleibt neben dem Campus Friedrichstadt ein Standort  mit umfassender
Notfallversorgung. Gleichwohl wird die Konzentration der somatischen Leistungen in Friedrichstadt
Anfang der 2030er Jahre Einfluss auf die Notfallaufnahme in Trachau haben. Das betrifft in erster Linie
die Organisation. Trachau wird dann A ußenstelle des Zentrums für Notfallmedizin sein. Der Hauptsitz
des Notfallzentrums wird Friedrichstadt sein; die Steuerung erfolgt standortübergreifend.
Geplant ist eine rund um die Uhr  besetzte Notaufnahmestation mit zehn Überwachungsbetten. Am
Standort Trachau wird die für die Notfallmedizin maßgebende personelle und medizinisch- technische
Ausstattung vorgehalten (u. a. EKG, Sonografie, Röntgen, Computertomografie, Basislabor, Defibrilla-
tor, Monitoring). Damit wird die bestmögliche notfallmedizinische Versorgung bzw. Erstversorgung si-
chergestellt.
Im Bedarfsfall wird die Patientin bzw. der Patient zeitnah nach Friedrichstadt  verlegt. Dabei wird sie
bzw. er durch die medizinischen Fachkräfte des Standortes Trachau weiterbetreut. Denn die Organisa-
tion als Außenstelle des Zentrums für Notfallmedizin ermöglicht ein zeitgemäßes Personalshifting, das
Qualitäts- und Kompetenzerhalt sichert. Zudem wird die standortübergreifende Zusammenarbeit
durch einheitliche Prozesse und direkte Kommunikation optimiert. Die Notaufnahme Trachau ergänzt
das Konzept eines integrierten Ambulanten Zentrums und dient  mit Blick auf die Patientensicherheit
als Back-up für das ambulante Operieren in Trachau und wirkt als Portal für das ganze Klinikum.
Mit dem beschriebenen Ansatz für die Notfallmedizin geht das Klinikum einen anderen Weg als ihn EY
empfiehlt. EY spricht sich lediglich für eine ambulante Notfallstruktur in Trachau aus. Dies ist aus Sicht
der Betriebsleitung fachlich nicht vertretbar (siehe Abb. 22). Eine Aufgabe des Standortes Trachau im
Hinblick auf die Behandlung lebensbedrohlicher Notfälle kommt aus Gründen der wohnortnahen not-
fallmedizinischen Versorgung nicht in Betracht. Zudem bestehen Zweifel an der von EY angenommene
Konzentration der Patientenströme mit Skalen- und Synergieeffekten in Friedrichstadt.
Anlage 2
23
Abb. 22: Notfallambulanz vs. Notfallzentrum
Quelle: eigene Darstellung
Die Trachauer Notaufnahme bleibt weiterhin rund um die Uhr Anlaufstelle für Notfälle, die sich selbst
vorstellen („walking emergencies“). Diese Selbstvorsteller machen einen Anteil von 82 % an allen Not-
fällen aus, lediglich 18 % der Notfälle kommen mit dem Rettungsdienst. Ein Anteil von etwa 54 % der
Rettungsdienst-Notfälle, die bislang in Trachau behandelt wurden,  wird zukünftig nach Friedrichstadt
oder in andere geeignete nahegelegene Krankenhäuser gebracht (insbesondere Universitätsklinikum).
Zur Sicherstellung der Hilfsfristen im Rettungsdienst ist am Campus Trachau die Einrichtung einer
neuen Wache mit einem Rettungswagen und einem Krankentransportwagen vorgesehen.
Im Rahmen des Umsetzungscontrollings, spätestens nach Ablauf von fünf Jahren ist eine Evaluierung
der Außenstelle des Notfallzentrums in Trachau gemeinsam mit dem für den Rettungsdienst zuständi-
gen Amt für Brand- und Katastrophenschutz vorgesehen.
Das Notfallzentrum bietet umfassendes Potenzial für  eine enge Verbindung zwischen Notfallmedizin
und anderen Versorgungsbereichen  des integrierten Gesundheitsquartiers , z.  B. Kurzzeitpflege auf
dem Campus und medizinische Visiten durch Ärzte des Notfallzentrums. Dadurch kann eine Lücke zwi-
schen stationärer und ambulanter Versorgung geschlossen werden und die ärztliche Versorgung der
Pflegebedürftigen orts- und zeitnah sichergestellt werden. Die Cultus gGmbH bietet sich als städtische
Unternehmenspartnerin an. In Ergänzung zu den Pflegeangeboten könnte am Campus Trachau ein
kommunaler Pflegestützpunkt (analog § 7c SGB XI) eingerichtet werden, um den Menschen im Quar-
tier einen bestmöglichen Service an Beratung, Orientierung und Betreuung zu bieten.
Dank der ausgeprägten pflegerischen Infrastruktur von Klinikum und Cultus gGmbH ist der Campus
Trachau hervorragend für die trägerübergreifende Ausbildung von Pflegefachfrauen und -fachmän-
nern geeignet. Der Campus bietet ausreichend Flächen zur Ansiedlung einer entsprechenden Einrich-
tung für die generalistische (Erst-) Berufsausbildung bis hin zu einer Bildungsakademie, die auch Fort-
bildung und Anpassungsqualifizierung (im Sinne des lebenslangen Lernens) ermöglicht. Angesichts der
immer schwieriger werdenden Nachwuchsgewinnung in den Gesundheits- und Pflegeberufen könnte
gemeinsam mit Kooperationspartnern ein Qualifizierungsprogramm für angehende ausländische Fach-
kräfte ins Leben gerufen werden. Die städtische Cultus gGmbH hat bereits gute Erfahrungen mit dem
kommunalen Programm VAbA (Vorbereitung junger Asylsuchender auf eine berufliche Ausbildung) ge-
sammelt. So könnte bis 2035 südlich der Industriestraße ein Internationaler Bildungscampus entste-
hen. Nähere Details dieses Campusbausteins – Bildungsangebot, Trägerschaft, weitere Kooperationen,
Finanzierung, Schulnetzplanung (vgl. Stadtratsbeschluss vom 05.03.2020, V0165/19) etc. – werden bis
2025 näher untersucht und konzeptionell entwickelt.
Anlage 2
24
Ein weiterer Baustein für den Campus Trachau wird bezahlbares und barrierefreies Wohnen. Die städ-
tische Wohnungsbaugesellschaft Wohnen in Dresden GmbH & Co. KG (WiD) steht als städtische  Un-
ternehmenspartnerin bereit. Von dem Angebot könnten insbesondere Seniorinnen und Senioren,
Menschen mit Mobilitätseinschränkungen sowie Auszubildende und junge Familien mit geringem Ein-
kommen profitieren.
4.3.4 Alternative: Campus Trachau mit Somatik und Notaufnahme
Auf Vorschlag von Mitgliedern des Begleitteams wurde ein alternatives Modell mit stationärer medizi-
nischer Grundversorgung in Trachau geprüft. Planungsannahmen für diese Variante sind, zuzüglich
zum Notfallzentrum, der Erhalt von 100 Betten Grundversorgung (jeweils 50 Betten Chirurgie und In-
nere Medizin) zuzüglich sechs Betten Intensivmedizin. Die Gewinn- und Verlustrechnung zu diesem
Business Case ist unter 5.3.2 zu finden.
Im Ergebnis zeigt sich inhaltlich eine erneute Doppelvorhaltung von Abteilungen mit einem damit ver-
bundenen Auseinanderreißen der Somatik, die mit kleinen Einheiten mit Mindestvorhaltungen und
einer geschwächten Intensivmedizin  einhergehen. Die Fortführung von rund  100 Betten in Trachau
zeigt finanziell eine jährliche Verschlechterung des Betriebsergebnisses von 5,8 Mio . Euro auf bis zu
9,5 Mio. Euro sowie einen Anstieg des Investit ionsanteils für den Träger um ca. 4 4 Mio. Euro (ohne
BPI). Das Alternativszenario verbessert die Versorgungssicherheit kaum, da nur basale Grundversor-
gung angeboten wird. Die Patienten profitieren nicht vom umfassenden medizinisc hen Angebot mit
exzellenter Hochleistungsmedizin, qualifizierten und spezialisierten Ärzten sowie neuester Medizin-
technik. Zudem wird der niederschwellige Bereich der Grundversorgung in Zukunft primär ambulant
erfolgen. Für die notfallmedizinische Versorgu ng ergeben sich in diesem Fall keine wesentlichen Vor-
teile. Erfahrungsgemäß wirkt sich die Doppelvorhaltung finanziell nachteilig aus; dieser Malus würde
folglich fortbestehen, obgleich eine bessere Organisation möglich ist.
4.3.5 Campus Weißer Hirsch / Zentrum für psychische Gesundheit
Die Psychiatrie wird am Standort Weißer Hirsch weitestgehend zentriert. Hierfür wird ein Neubau er-
richtet. Der Neubau ermöglicht moderne Behandlungskonzepte mit optimalen Strukturen und Prozes-
sen. Zwei therapeutische Wohneinheiten ergänzen das Angebot. Dadurch wird die Versorgung auf ein
neues Level gehoben.
Die Zusammenführung der beiden psychiatrischen Kliniken und der Klinik für Psychosomatik auf dem
Campus wurde in Zusammenarbeit mit Mitgliedern der PSAG  entwickelt und festgelegt. Das Zentrum
für psychische Gesundheit  verfügt dann über 260 Betten. Aus Gründen der territorialen Zuordnung
(Versorgungssektoren nach Psychiatrieplan) werden davon 40 Betten (je 20 Betten offen und geschlos-
sen) auf dem Campus Friedrichstadt verbleiben. Das ist auch aus intensivmedizinischer Sicht  notwen-
dig. Durch die Bereitstellung in Friedrichstadt wird eine erneute Doppelvorhaltung dieser hochwerti-
gen medizinischen Leistung vermieden. Zugleich wird die psychiatrische Versorgung des Sektors Fried-
richstadt sichergestellt. Die Kapazität des Central Campus ist ausreichend für mehr als zwei Drittel der
Fälle. Für die umfassende und hochdifferenzierte psychiatrische und psychosomatische Behandlung
stehen künftig bis zu 220 Betten zur Verfügung. Dazu kommen noch 20 Plätze in Ambulanz und Tages-
klinik.
Die räumliche Konzentration der psychiatrischen bzw. psychosomatischen Fächer entspricht auch den
Empfehlungen von EY. Allerdings kommt aus fachlicher Sicht eine Zusammenführung weder in Trachau
noch in Friedrichstadt in Betracht. Gründe sind insbesondere die Lage und räumliche Restriktionen.
Anlage 2
25
So stellt die den Campus Trachau tangierende Eisenbahnlinie ein inzwischen empirisch belegtes Nega-
tivkriterium für die angemessene Betreuung und Behandlung von psychisch erkrankten Patientinnen
und Patienten dar. In Friedrichstadt wirkt das beschränkte Freiflächenangebot als limitierender Faktor
für die Therapie der Patientinnen und Patienten. Demgegenüber bietet der Campus Weißer Hirsch ein
breiteres Gestaltungs- und Entfaltungspotenzial. Die zunächst von EY angeratene Komplettschließung
des Standortes Weißer Hirsch, um in den Genuss von Fördermitteln zu gelangen, ist im Zuge der Struk-
turfondsnovelle obsolet geworden. Dadurch bleibt der Campus Weißer Hirsch als regional etablierter
Standort für psychische Gesundheit erhalten.
Für den Neubau sind Kosten in Höhe von rund 106 Mio. Euro veranschlagt (inklusive BPI). Die baupla-
nungsrechtliche Beurteilungsgrundlage bildet  § 34 BauGB. Das Vorhaben liegt weder im  Denkmal-
schutzgebiet, noch handelt es sich um ein Einzelkulturdenkmal. Die genauen objektspezifischen Details
werden mit im weiteren P lanungsprozess geprüft und mit den zu beteiligenden Fachämtern abge-
stimmt. Die schematische Darstellung (Abb. 23) wird insoweit konkretisiert.
Abb. 23: Entwurf für die bauliche Entwicklung des Campus Weißer Hirsch bis 2035, schematische Darstellung
Quelle: Wörner Traxler Richter Planungsgesellschaft mbH
Im Rahmen der Campusentwicklung sollen am Weißen Hirsch außerdem ei ne Rettungswache für das
Brand- und Katastrophenschutzamt, eine besondere Wohnform für chronisch psychisch kranke Men-
schen (sozialtherapeutische Wohnstätte) und eine Heimstätte für demenziell erkrankte Menschen ein-
geordnet werden.
5 Umsetzung
5.1 Meilensteine
Das Zukunftskonzept beinhaltet Maßnahmen, die aufgrund des baulichen Handlungsbedarfs (3.1) und
mit Blick auf die zu beantragenden Fördermittel (dazu ausführlich unter 5.2.1) binnen bestimmter Fris-
ten wirksam werden müssen. Eingedenk der besonderen politischen und fiskalischen Dimension müs-
sen die Maßnahmen entsprechend ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit priorisier t werden. Soweit er-
Anlage 2
26
forderlich werden die zuständigen Gremien beteiligt. Im Hinblick darauf werden vorbereitende plane-
rische Maßnahmen umgesetzt . Anknüpfend an erste Gespräche mit dem Sächsischen Staatsministe-
rium für Soziales und Gesellschaftlichen Zusammenhalt  (SMS) sind die Maßnahmen in drei Phasen à
fünf Jahre zu gliedern. Im Folgenden sind die w ichtigsten Wegmarken der kommenden 15 Jahre dar-
gestellt.
Abb. 24: Zeit- und Kostenplan
Quelle: eigene Darstellung
Folgende kurzfristige Maßnahmen stehen in Phase I bis 2025 an:
• Ausbau der Geburtshilfe in Trachau: 2021 wird  ein vierter Kreißsaal eingerichtet, der Förder-
bescheid des SMS wird bis zum zweiten Quartal 2021 erwartet.
• Verlagerung der Klinik für Neurologie von Trachau nach Friedrichstadt: Dieses Vorhaben wurde
am 20.01.2021 vom Betriebsausschuss bestätigt ( V0575/20). Das Projekt ist im Wirtschafts-
plan des Städtischen Klinikums und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt
und wird im Juli 2021 realisiert. Das schafft Platz für die Verlagerung der 6. Medizinischen Klinik
(Kardiologie) und der kardiologis chen Praxisklinik „Herz und Gefäße“ vo m Campus Weißer
Hirsch nach Trachau.
• Verlagerung der 6. Medizinischen Klinik ( Kardiologie) vom Campus Weißer Hirsch nac h
T
rachau: Dieser Schritt ist bereits seit längerer Zeit geplant und mit dem Kooperationspartner
Praxisklinik Herz und Gefäße abgestimmt. Die Realisierung ist im Wirtschaftsplan des Klinikums
und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt. Damit werden die Kompeten-
zen in Trachau gebündelt. Dies steht nicht im Widerspruch zur perspektivischen Bündelung der
somatischen Leistungen am Campus Friedrichstadt, insoweit ist der Umzug vom Weißen Hirsch
nach Trachau ein logischer Zwischenschritt, durch den die bereits heute von einem Chefarzt
geleitete 5. Medizinische Klinik (Trachau) und die 6. Medizinische Klinik (Weißer Hirsch) an ei-
nem Standort zusammengeführt werden. Die medizinische Leistungsfähigkeit des Campus
Trachau bleibt damit mittelfristig erhalten.
Anlage 2
27
• Neubau eines Laborgebäudes, eines Logistikzentrums und eines Parkhauses in Friedrichstadt:
Das Laborgebäude ist erforderlich für die zeitgemäße Unterbringung des  Labors und der Pa-
thologie; dieses Projekt ist im Wirtschaftsplan des Klinikums und im städtischen Doppelhaus-
halt 2021/2022 berücksichtigt. Das Logistikzentrum ist zur Gestaltung effizien ter Gütertrans-
portprozesse unabdingbar. Durch das neue Parkhaus soll en der Parkdruck in angrenzenden
Quartieren reduziert und der Verkehr optimiert werden (vgl. Grobkonzept für das Förderge-
biet der Stadterneuerung – Friedrichstadt und Ostragehege, V0821/21).
• Sanierung und Erweiterung von Haus P in Friedrichstadt. Das Projekt ist im Wirtschaftsplan des
Klinikums und im städtischen Doppelhaushalt 2021/2022 berücksichtigt. Für den Umbau von
Haus P stehen Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Einzelfördermittel des Freistaates
Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel zur Verfügung.
• Sanierung und Erweiterung SPZ und MZEB in Trachau. Hierfür sind in der mittelfristigen Finanz-
planung bis 2025 Mittel eingeplant.
• Neubau des Zentrums für Psychische Gesundheit am Campus Weißer Hirsch zuzüglich beson-
derer Wohnform für chronisch psychisch kranke Menschen und Rettungswache
5.2 Investitionen
5.2.1 Mittelbedarf und Deckungsquellen
Die Gesamtinvestitionen zur Umsetzung des Zukunftskonzepts sind mit rund 487 Mio. Euro (inklusive
BPI) kalkuliert. Rund ein Fünftel davon ist bereits finanziell abgesichert. Es besteht derzeit ein offener
Finanzbedarf im Umfang von rund 397 Mio. Euro. Der Großteil wird durch Fremdkapital  gedeckt, ins-
besondere durch öffentliche Zuschüsse in Form von Fördermitteln.
Die Fördermittelakquise ist komplex , nur ein inhaltlich überzeugendes Konzept kann zum Erfolg füh-
ren. Das Zukunftskonzept ist deshalb geprägt vom Fokus auf Qualität, die für die Patientinnen und
Patienten ein entscheidendes Kriterium ist. Die Qualität wird in Zukunft noch weiter an Bedeutung
gewinnen (vgl. die schon in den letzten Jahren erheblich ausgeweitete Regulierung, §§ 135 ff. SGB V).
Durch mehr Transparenz im Gesundheitswesen werden Patientinnen und Patienten sowie Kostenträ-
ger Krankenhäuser noch sorgfältiger anhand von Qualitätskennzahlen auswählen , bewerten und ver-
güten. Daneben benötigt das Klinikum attraktive und zei tgemäße Arbeitswelten, um als Arbeitgeber
im Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu punkten.
Wichtig für die qualitative Leistungserbringung ist der Anteil an Neubauten, der im Campus-Modell mit
rund 70 % sehr beachtlich ist.
Position Kosten in TEUR ohne BPI Kosten in TEUR mit BPI
Planungsleistungen 2.000 2.000
Abbrucharbeiten 5.765 5.941
Neubauten 288.849 329.631
Umbaumaßnahmen 125.846 146.308
Großgeräte 3.000 3.000
Gesamtkosten 425.460 486.880
Abb. 25: Kostenverteilung
Quelle: eigene Darstellung, Kostenermittlung auf Basis BPI II/2020
Fremdmittel zur Realisierung des Zukunftskonzepts werden projekt- bzw. objektspezifisch akquiriert.
Abgezielt wird auf Fördermittel des Freistaats Sachsen (§§ 8 ff. SächsKHG), darunter Einzelfördermittel
nach SächsKHG, sowie Förder mittel aus dem Krankenhaus -Strukturfonds (§ 12a KHG i.V.m. KHSFV)
Anlage 2
28
bzw. Krankenhauszukunftsfonds (§ 14a KHG i.V.m. KHSFV) und Eigenmittel aus dem städtischen Haus-
halt. Daneben kommen Fördermittel aus Stadterneuerungs - sowie Denkmal- und Klima schutzpro-
grammen in Betracht, soweit diese mit der Krankenhausinvestitionsförderung kumulierbar sind.
In der folgenden Übersicht sind die veranschlagten Investitionskosten den maßgeblichen Fremd- und
Eigenmitteln gegenübergestellt. Die angegebenen Werte sind vorläufig und grob kalkuliert; sie werden
erst nach Bestätigung des Zukunftskonzepts objektkonkret verhandelt. Aufgrund der derzeitigen Vola-
tilität der Stadterneuerungs- und Denkmalschutzförderung sind diese Mittel hier noch nicht inkludiert.
Die genauen Fördermittel werden bei der objektkonkreten Planung detailliert geprüft.
Mittelherkunft
Standort Haus, Maßnahme
Kosten
in TEUR
ohne BPI*
Kosten
in TEUR
mit BPI
Fonds-
mittel
KHSFV
Förder-
mittel
§ 10
SächsKHG
Kredit
mit
direkten
Erlösen
Träger-
mittel
(i.d.R. 20 %
von § 10)
Friedrich-
stadt
Haus R Umzug Neurologie ** 800 800 800
Haus B Bestandssanierung 28.438 33.771 10.000 19.017 4.754
Haus C zu B Verbindungsbau 3.840 4.512 3.610 902
Haus C Fahrzeughalle 455 552 442 110
Haus B Anbau inkl. Großgeräte 38.699 43.826 15.000 23.061 5.765
Haus M 5.684 6.110 4.888 1.222
Haus S Neubau 47.551 52.273 20.000 25.818 6.455
Haus P San. u. Erweiterung** 46.087 55.881 44.705 8.501 2.675
Haus Z Neubau 50.823 62.794 20.000 34.235 8.559
Haus I  200 255 204 51
Haus H 200 255 204 51
Haus K 1.400 1.785 1.428 357
Haus R 12.720 16.128 12.974 3.244
Haus Q Neubau** 18.450 18.450 18.450
Haus A-Ost, 1. Bauabschnitt** 2.740 2.843 2.843
Haus A-Ost, 2.-3. Bauabschnitt 12.788 15.735 15.735
Logistikzentrum Neubau 11.190 12.448 12.448
Verkehrsanlagen/Freianlagen 5.000 5.750 5.750
Magistrale 7.440 8.556 8.556
Versorgungsbauwerke 14.000 14.000 14.000
Parkhaus 5.500 6.188 6.188
Trachau
Haus K 1.230 1.568 1.568
Haus C 1.435 1.830 1.830
Haus 35/37 - SPZ/MZEB** 8.000 8.800 8.000 800
Haus F Umbau Kreißsaal** 800 800 800
Haus K, B Umzug Kardiologie** 2.500 2.500 2.500
Neubau Rettungswache *** ***
Weißer
Hirsch
Neubau Z. f. psych. Gesundheit 95.490 106.380 50.000 45.104 11.276
Neubau Rettungswache *** ***
Sozialtherapeut. Wohnstätte *** ***
alle
Feinplanung aller Standorte 2.000 2.000 2.000
Summe Bauvorhaben geplant: 425.460 486.880 123.800 215.690 14.689 132.701
Summe Bauvorhaben geplant
und Finanzierung gesichert: 79.377 90.074 8.800 44.705 8.501 28.068
Summe Finanzierung offen: 346.083 396.806 115.000 170.985 6.188 104.633
Zum Vergleich:
Aufwand für Szenario 0 296.168 341.000 9.820 169.650 15.200 101.498
Alle Angaben in TEUR, gerundet.  *) BPI Stand II/2020: 2,5 % p. a.  **) Finanzierung des Bauvorhabens abgesichert
***) Kosten werden bei anderen Trägern abgebildet (Brand- und Katastrophenschutzamt, Gesundheitsamt)
Abb. 26: Finanzierung
Quelle: eigene Darstellung
Anlage 2
29
Zur Realisierung des Zukunftskonzepts sind insbesondere Landesfördermittel (44 %) und Fondsmittel
(25 %) vorgesehen. Hierzu sind nähere Gespräche mit der Sächsischen  Landesregierung zu führen.
Nach dem im Jahr 1993 in Kraft getretenen SächsKHG obliegt dem Freistaat die Förderung der Kran-
kenhaus-Investitionskosten. Aktuell bereitet das SMS die Novellierung des SächsKHG vor ; dazu finden
im ersten Halbjahr 2021 mehrere Workshop s des Krankenhausplanungsausschusses. Im Herbst 2021
plant das SMS eine Zukunftswerkstatt. In diesem Zusammenhang werden insbesondere eine stärkere
Ambulantisierung medizinischer Leistungen, integrierte sektorenübergreifende Versorgungsmodelle,
Digitalisierung und Vernetzung sow ie die regionale Fördermittelallokation, die Erfahrungen der
Coronavirus-Pandemie und die Berücksichtigung der Ergebnisqualität eine entscheidende Rolle spie-
len. Anhand dieses Zukunftskonzepts können Trägerin und Betriebsleitung konkrete abgestimmte Po-
sitionen und Erwartungen in das Gesetzgebungsverfahren und den Krankenhausplanungsprozess ein-
bringen.
Die Zuwendungsvoraussetzungen des Strukturfonds erfüllt n ur das Campus-Konzept. Demnach stellt
das Bundesamt für Soziale Sicherung insbesondere für den Abbau von Überkapazitäten und für Ver-
sorgungs- und Standortkonzentration bis 2024 Fördermittel in Höhe von bis zu 50 % bereit. Daneben
werden weitere 50 % der Investitionskosten von den Bundesländern finanziert. An diesem Anteil der
Länder muss sich der Träger nach bisheriger Praxis mit 20  % der förderfähigen Kosten an dem Vorha-
ben beteiligen und auf Zweckbindungsfristen achten (das ist ein laufender Prozess). Sofern die Voraus-
setzungen zur Aufnahme in das Krankenhausinvestitionsprogramm vorliegen, wird die Förderung mit-
tels Förderbescheid zugesichert. Dieser gibt auch vor, in welcher Höhe Maßnahmen gefördert werden.
Für den Umbau von Haus P stehen bereits Investitionsmittel i. H. v. 44,6 Mio. Euro über Einzelförder-
mittel des Freistaates Sachsen sowie über Trägermittel und pauschale Fördermittel zur Verfügung.
Ohne Landesfördermittel bzw. Fondsmittel wird der Erhalt der Substanz (341 Mio. Euro inklusive BPI)
langfristig teurer sein (insbesondere wegen der dann fällig werdenden Verlustausgleichszahlungen der
Stadt an das Klinikum), ohne damit die Zukunft des Klinikums und die Versorgung der Menschen in
Dresden und der Region aktiv gestalten zu können.
Für die ökologischen Maßnahmen soll zunächst eine Potenzialstudie im Sinne der „Kommunalrichtli-
nie“ des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit durchgeführt werden
(siehe www.klimaschutz.de/kommunalrichtlinie). Die Kommunalrichtlinie gilt aktuell bis 2022. In Dres-
den wurden anhand dieser Richtlinie bislang u.  a. Mobi -Punkte der Dresdner Verkeh rsbetriebe AG
(DVB) gefördert. Im Klinikum besteht insbesondere Bedarf an Analyse  und personeller Förderung im
Bereich des Klimamanagements und der weiteren Treibhausgasreduktion (Dekarbonisierung).
Kosten, die durch die Kommunalrichtlinie nicht vollständig gedeckt sind, sollen – mangels kumulierba-
rer Förderprogramme des Freistaats Sachsen – mit Mitteln des städtischen Innovationsfonds (siehe
Stadtratsbeschluss SR/018/2020 vom 10.11.2020, V0630/20, Ziffer 6) ausgeglichen werden, um eine
100 %- Förderung zu erzielen. Der Innovationsfonds soll auch für investive Maßnahmen zur Erfüllung
der in den genannten Potenzialstudien ermittelten Handlungsbedarfs genutzt werden, zumindest an-
teilig. Auf diese Weise könnten beispielsweise Photovoltaikanlagen (PV-Anlagen) errichtet werden: Die
Nutzungsdauer von PV-Anlagen beträgt durchschnittlich 20 Jahre, im Mittel rentieren sie sich erst nach
zehn Jahren; deshalb ist eine anteilige Kompensation der zusätzlichen Investitionskosten aus dem In-
novationsfonds angedacht, die die nicht rentierliche Phase zu 50 % abdeckt.

Anlage 2
30
5.2.2 Trägermittelbedarf in Phase I (2021-2025)
Die zur Umsetzung des Zukunftskonzepts in Phase I benötigten Trägermittel belaufen sich auf insge-
samt rund 46,9 Mio. Euro. Diese Mittel sind im Wirtschaftsplan 2021/2022 und der darin enthaltenen
mittelfristigen Finanzplanung bereits zu rund zwei Dritteln finanziell abgesichert. Die in den Jahren
2021 und 2022 geplanten Maßnahmen sind vollständig gedeckt. Die notwendige finanzielle Deckung
der Jahre 2023-2025 soll im Rahmen des nächsten Wirtschaftsplans 2023 ff. sichergestellt werden.
Abb. 27: Trägermittelbedarf in Phase I in TEUR nach Bestätigungsstatus
Quelle: eigene Darstellung
Die folgende Abbildung zeigt den in Phase I bestehenden Trägermittelbedarf jahresscheibenkonkret.
Trägermittelbedarf in Phase I in TEUR
Standort Maßnahme
Investmittel-
bedarf in
TEUR
Summe
Träger-
mittel
2021 2022 2023 2024 2025
alle Planungsleistungen 2.000 2.000 1.000 1.000
Friedrich-
stadt
Haus R Neurologie 800 800 800
Haus P Umbau komplett 55.881 2.675 100 100 2.475
Haus Q Neubau 18.450 18.450 610 1.600 2.500 5.600 8.140
Haus A - Ost - 1. bis 3. BA 18.578 18.578 2.240 500
Logistikzentrum Neubau 12.448 12.448 3.000 5.000 4.448
Trachau Haus 35/37 - SPZ/MBZ 8.800 800 800
Haus F Umbau Kreißsaal 800
Haus K/B Kardiologie 2.500 2.500 1.000 1.500
W. Hirsch Neubau Zentr. f. psych. Ges. 106.380 11.276 500 1.500 2.500
Trägermittelbedarf 46.913 5.650 4.700 6.100 15.375 15.088
davon bestätigt (Wirtschaftsplan 2021/2022) 29.965 5.650 4.700 2.600 8.875 8.140
davon noch nicht bestätigt 16.948 0 0 3.500 6.500 6.948
Abb. 28: Trägermittelbedarf in Phase I
Quelle: eigene Darstellung
5.3 Finanzielle Ergebnisse
Im folgenden Abschnitt geben wir einen Ausblick auf das Betriebsergebnis bis 2035.
Aufgrund der bereits oben erläuterten fachlich induzierten Abweichungen gegenüber den Empfehlun-
gen von EY (siehe Kapazitätsplanung, 4.3.1; nicht nur ambulante Notfallmedizin in Trachau, 0 ; Erhalt
des Standortes Weißer Hirsch mit Etablierung des Zentrums für psychische Gesundheit, 4.3.5) sowie
Anpassung von Planungsannahmen, überwiegend auf Basis aktueller Daten  (dazu ausführlich unter
5.3.1), ist die von der Betriebsleitung erstellte Gewinn- und Verlustrechnung des Städtischen Klinikums
nicht direkt mit der von EY vergleichbar . Dem Wunsch des B etriebsausschusses entsprechend wird
unter 5.3.2 der Business Case mit 100 somatischen Krankenhausbetten kalkuliert ; diese Variante er-
weist sich im Ergebnis als nicht vorzugswürdig.
5.650 4.700 2.600
8.875 8.1403.500
6.500 6.948
0
5.000
10.000
15.000
2021 2022 2023 2024 2025
bestätigte
Trägermittel
noch nicht bestätigte
Trägermittel
Anlage 2
31
5.3.1 Präferenzszenario

alle Angaben in TEUR Summe 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
CM-Punkte (aDRG)            49.850            50.350            50. 850            51.360            51.870            52.129            52.390            52.652            52.915            53.180            53.446            51.308            51.564            51.822            52.081
Kapazitätsauslastung stationäre Somatik 74,25% 75,00% 75, 75% 76,30% 77,27% 77,66% 78,04% 78,22% 78,83% 79,22% 79,62% 85,39% 86,06% 86,49% 86,92%
Fallzahlen
Somatik, stationär 53.600          54. 140          54.680          55.230          55.780                     56.059            56.339            56.621            56. 904            57.189            57.474            53.975            54.245            54.516            54.789
Psychiatrie 3.065            3. 065            3.065            3.065            3.065                         3.080              3.096              3.111              3. 127              3.142              3.158              3.166              3.182              3.198              3.214
Geriatrie 1.230 1.230 1. 230 1.230 1.230              2.478              2.491              2.491              2. 491              2.491              2.491              2.435              2.491              2.491              2.491
CMI 0,930 0,930 0, 930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,930 0,951 0,951 0,951 0,951
LBFW 3.744 3.846 3. 930 4.016 4.103              4.103              4.108           4.175              4.244              4.314              4.385              4.458              4.531              4.606              4.682
Pflegeentgeltwert 222,95 228,52 234, 24 240,09 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10 246,10
Umsatzerlöse 323.679        333. 941        342.854        351.243        361.506        365.006        367.750        373.898        380.192        385.735        391.385        385.800        392.013        397.766        403.631
Erlöse aus stationären Leistungen 294.601        303. 979        312.086        320.079        329.570        332.229        334.091        339.316        344.645        350.079        355.621        349.927        356.032        361.674        367.429
DRG-Erlöse 186.651        193.626        199.832        206.252        212.832        213.897        215.197        219.842        224.587        229.434        234.386        228.723        233.659        238.702        243.854
Pflegebudget 58.469          60.716          62.523          64.086          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688          65.688
PEPP 24.316          24.559          24.805          25.053          25.303          25.303          25.303          25.430          25.557          25.685          25.813          25.942          26.072          26.202          26.333
Reha 5.860            5.977            6.097            6.219            6.343            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316            6.316
Sonstige 19.305          19.102          18.830          18.471          19.403          21.025          21.586          22.040          22.497          22.956          23.419          23.258          24.297          24.766          25.238
Erlöse aus ambulanten Leistungen/Wahlleistungen 15.743          16. 072          16.522          17.110          17.909          18.751          19.632          20.555          21.521          21.629          21.737          21.845          21.955          22.064          22.175
Nutzungsentgelte 1.365            1. 379            1.392            1.406            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420            1.420
Umsatzerlöse nach § 277 HGB 11.970          12.512          12.854          12.648          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606          12.606
unfertige Leistungen -                -                -                -                -                430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-               430-
öffentliche Zuweisungen/Zuschüsse 589               610               632               655               679               679               679               679               679               679               679               679               679               679               679
sonstige betriebliche Erträge 4.282            4.314            4.376            4.439            4.450            4.472            4.495            4.517            4.540            4.562            4.585            4.608            4.631            4.654            4.678
Aufwendungen 329.872        337.498        344.480        352.083        360.619        365.466        368.861        374.693        380.650        386.093        391.634        381.362        387.284        392.905        398.591
Personalaufwand 230.921        236.233        242.214        248.375        255.734        259.154        261.102        265.467        269.937        273.872        277.883        266.060        270.409        274.436        278.505
Materialaufwand 72.215          73.372          73.916          74.843          75.599          76.733          77.884          79.053          80.238          81.442          82.664          83.904          85.162          86.440          87.736
sonstige betriebliche Aufwendungen 26.737          27.894          28.351          28.865          29.286          29.579          29.874          30.173          30.475          30.780          31.087          31. 398          31.712          32.029          32.350
EBITDA 1.322-            1. 367            3.382            4.254            6.017            4.262            3.633            3.971            4.332            4.453            4.585            9.296            9.610            9.764            9.967
Investitionsergebnis 2.425            2. 103            2.248            2.266            2.302            2.752            2.782            2.782            3.125            3.409            3.512            3.549            3.808            4.241            4.441
Zinsergebnis 116               118               119               120               121               123               125               127               129               130               131               132               133               133               135
Steuern 99                 99                 99                 92                 85                 84                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80                 80
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag 3.963-            952-               917               1.776            3.509            1.302            645               982               997               834               862               5.534            5.589            5.310            5.310
Personalaufwandsquote 71,3% 70,7% 70, 6% 70,7% 70,7% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 71,0% 69,0% 69,0% 69,0% 69,0%
Materialaufwandsquote 22,3% 22,0% 21,6% 21,3% 20,9% 21,0% 21,2% 21,1% 21,1% 21,1% 21,1% 21,7% 21,7% 21,7% 21,7%
EBITDA-Marge -0,4% 0,4% 1,0% 1,2% 1,7% 1,2% 1,0% 1,1% 1,1% 1,2% 1,2% 2,4% 2,5% 2,5% 2,5%
neue Investitionen (inkl. Baukostenindex) 486.880 7.650 13.572 24.900 51.548 61.828 57.309 56.494 65.350 45.904 46.767 27.723 19.985 4.669 3.181
Planungsleistungen Masterplan Zukunftskonzept 2.000 1.000 1.000
WH Neubau Zentrum für psychische Gesundheit 106.380 5.000 20.000 30. 000 40.000 11.380
WH Sozialtherapeutisches Wohnen 0
T Haus K 1.568 1.568
T Haus C 1.830 1.830
T Haus 35/37  - SPZ/MBZ 8.800 100 2.300 2. 900 3.500
T Haus Umbau Kreißsaal 800 800
T Haus Verlagerung Kardiologie 2.500 1.000 1.500
F Haus Verlagerung Neurologie 800 800
F Haus B Bestand - Umbau 33.771 1.000 10.000 15. 000 7.771
F Haus C zu B - Verbinder 4.512 4.512
F Haus C Fahrzeughalle zu NFA 552 100 452
F Haus B Anbau incl. Großgeräte 43.826 5.000 8.000 10. 000 15.000 5.826
F Haus M - Umbau/Anpassungen 6.110 250 5.000 860
F Haus S Neubau 52.273 2.000 15.000 20. 000 15.273
F Haus P Sanierung und Erweiterung 55.881 1.100 5.672 9. 000 13.000 21.000 6.109
F Haus Z Neubau 62.794 2.500 12.000 2. 500 12.000 16.000 16.000 1.794
F Haus I 255 255
F Haus H 255 255
F Haus K 1.785 1.785
F Haus R 16.218 16.218
F Haus Q Neubau 18.450 610 1.600 2. 500 5.600 8.140
F Haus A - Ost - 1. bis 3. BA 18.578 2.240 500 500 1. 500 5.000 1.500 7.338
F Logistikzentrum Neubau 12.448 1.000 5.000 6. 448
F Verkehrsanlagen/Freianlagen 5.750 500 650 650 650 650 625 625 625 775
F Magistrale 8.556 600 1.000 1. 000 1.000 1.000 1.000 1.000 750 1.206
F Versorgungsbauwerke 14.000 1.500 1.500 1. 700 1.700 1.700 1.700 1.500 1.500 1.200
F Parkhaus 6.188 500 3. 000 2.688
Anlage 2
32
Die im Präferenzszenario dargestellten finanziellen Ergebnisse der Jahre 2021 -2025 stimmen überein
mit der vom Stadtrat bestätigten mittelfristigen Wirtschaftsplanung.
Der Leistungsentwicklung des stationären somatischen Bereichs liegt dementsprechend in den Jahren
2022 bis 2025 eine moderate Steigerung von 1,0 % p. a. zugrunde. Im Gegensatz zu den Annahmen
von EY, die eine deutlich höhere Leistungssteigerung für diese Jahre vorsehen, plant die
Betriebsleitung konservativ und mit kaufmännischer Vorsicht, sodass das für 2025 geplan te
Leistungsniveau (= Absprungbasis für die Folgejahre) um 2.544 Case-Mix -Punkte unter den EY-
Annahmen liegt.
Die Kapazitätsplanung im somatischen Bereich erfolgt auf Basis der als konstant angenommenden
Verweildauer analog der Planungsa nnahmen 2021. Das h at folgende Gründe : D urch die geplante
Spezialisierung wird das Klinikum überproportional in den Fachbereichen wachsen, die derzeit selbst
im InEK- Katalog über der durchschnittlichen Verweildauer des Klinikums liegen ( z. B.
Allgemeinchirurgie, Onkologie, Gefäßchirurgie, Neurochirurgie, Akutgeriatrie). Die Verschiebung des
Fallmixes (u. a. infolge der zu erwartenden Ambulantisierung) bewirkt zukünftig eine Erhöhung der
vergleichbaren InEK -Verweildauer. Gleichzeitig wird das Klinikum die vorhandenen Poten ziale zur
Verweildauersenkung (Angleichung an InEK und perspektivisch InEK-10% als Ziel) nutzen, um die
Verweildauersteigerung infolge der Fallmix-Verschiebung zu kompensieren.
Bei den stationären Erlösen (Somatik) wird eine Steigerung des Landesbasisfallwertes erwartet; dies
basiert auf eigenen Erfahrungswerten. Eine wesentliche Erlöskomponente im somatischen Bereich
stellt das Pflegebudget dar. Während der Planungsansatz des Klinikums eine gesetzlich verankerte
krankenhausindividuelle 100% -Refinanzierung der Pflege am Bett beinhaltet, legt EY seinen
Berechnungen lediglich den vorläufigen bundeseinheitlichen Pflegeentgeltwert 2020 zu Grunde, der
zu einem deutlich geringeren Planansatz für das Pflegebudget führt.
Die ambulanten Erlöse bilden den bereits beginnenden Ambulantisierungsprozess in der
Krankenhauslandschaft ab, die mit zunehmenden Steigerungsraten angesetzt werden.
Ab 2026 bis 2035 wurden die Planungsprämissen denen von EY angepasst. So werden Leistungs - und
Erlössteigerungen aus Krankenhausleistungen nur noch mit 0,5 % p. a. angesetzt. Bei den ambulanten
Erlösen jedoch wird seitens des Klinikums der Ambulantisierungsprozess weiter fortgeschrieben mit
Steigerungsraten analog der Annahmen 2023 -2025 für die Jahre 2026-2029; ab dem Jahr 2030 wird
die Steigerung durch den weitgehenden Abschluss der Ambulantisierung analog EY mit 0,5 % gesehen.
Im Personalaufwand ist eine Konsolidierung in allen Dienstarten mit Ausnahme der refinanzierten
Pflege, orientiert an der Zielquote der Personalkosten an Gesamterlösen entsprechend dem
Benchmark, geplant. Somit wird beispielweise 2025 von einer Personalaufwandsquote in Höhe von
70,7 % ausgegangen. Die Annahmen von EY beinhalten eine konstante Personalaufwandsquote von
74 % bis 2027. Die Personalkosten sind 2026-2031 weiterhin mit der Personalaufwandsquote in Höhe
von 71 % angesetzt. Mit dem Umzug der stationären Somatik nach Friedrichstadt und Vollendung des
Campuskonzepts ab 2032 sinkt die Quote auf 69 % durch Überwindung von Doppelstrukturen.
Steigerungen im Materialaufwand und sonstige betriebliche Aufwendungen in den Jahren 2021 -2025
entsprechen einer detaillierten Planung auf Kontenebene. Seitens EY wurde eine pauschale Steigerung
um 1,5 % bzw. 1 % p. a. unterstellt. Dieser Annahme schließt sich die Betriebsleitung im Zeitraum 2026-
2035 an.

Anlage 2
33
5.3.2 Variante „anteilige stationäre Somatik in Friedrichstadt und Trachau“

alle Angaben in TEUR 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Somatik, stationär 4.766           4.790           4.814           4.838           4.862           4.886           4.911           4.935           4.960           4.985           5.010           5.035           5.060           5.085           5.111
Umsatzerlöse 17.519         17.710         18.102         18.503         18.913         19.333         19.763         20.203         20.653         21.114         21.586         22.069         22.564         23.070         23.588
Erlöse aus stationären Leistungen 16.406         16.592         16.978         17.374         17.778         18.193         18.617         19.052         19.496         19.952         20.418         20.896         21.384         21.885         22.397
Erlöse aus ambulanten Leistungen 1.069           1.074           1.079           1.085           1.090           1.096           1.101           1.107           1.112           1.118           1.123           1.129           1.135           1.140           1.146
Nutzungsentgelte 45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45                45
Aufwendungen 23.304         24.052         24.643         25.251         25.874         26.515         27.174         27.850         28.545         29.259         29.993         30.747         31.522         32.318         33.137
Personalaufwand 15.875         16.530         17.026         17.537         18.063         18.605         19.163         19.738         20.330         20.940         21.568         22.215         22.881         23.568         24.275
Materialaufwand 3.922           3.981           4.041           4.101           4.163           4.225           4.289           4.353           4.418           4.485           4.552           4.620           4.690           4.760           4.831
sonstige betriebliche Aufwendungen 3.506           3.541           3.577           3.613           3.649           3.685           3.722           3.759           3.797           3.835           3.873           3.912           3.951           3.991           4.031
EBITDA 5.785-           6.342-           6.541-           6.748-           6.961-           7.182-           7.411-           7.647-           7.892-           8.145-           8.407-           8.678-           8.958-           9.248-           9.549-
Anlage 2
34
5.4 Berichterstattung
Über die Umsetzung dieses Zukunftskonzepts werden wir jährlich schriftlich berichten. Vorgesehen ist
ein Report, der an die Meilensteine im Zeit- und Kostenplan (5.1) anknüpft. Wir werden die Ergebnisse
dem Betriebsausschuss turnusmäßig mit dem Jahresabschluss präsentieren und daraus Maßnahmen
ableiten, um die weitere medizinische und bauliche Entwicklung  des Städtischen Klinikums Dresden
partnerschaftlich und vertrauensvoll mit unserer Trägerin zu gestalten.
Anlage 2
KRANKENHAUSGESELLSCHAFT SACHSEN
VERBAND DER KRANKENHAUSTRÄGER IM FREISTAAT SACHSEN
Krankenhausgesellschaft Sachsen e. V Humboldlslraße 2a 04105 Leipzig
Städtisches Klinikum Dresden
Herrn Marcus Polle
Kaufmännischer Direktor
Friedrichstraße 41
01067 Dresden
Unser Zeichen
he-cl
Durchwahl
-10
Ihr Zeichen
Stellungnahme zum Gutachten zu einem Zukunftsszenario 2035
des Städtischen Klinikums
Sehr geehrter Herr Polle,
Datum
2021-02-01
Sie hatten die Krankenhausgesellschaft Sachsen gebeten, sich zum Gutachten der Firma Ernst
& Young zu einem Zukunftsszenario des Städtischen Klinikums Dresden zu äußern. Dieser
Bitte komme ich als Vertreter der KGS gern nach.
Vorbemerkend ist festzustellen, dass sich die Stadt Dresden in jüngerer Vergangenheit ent
schieden hat,
1. die beiden ehemals eigenständigen Eigenbetriebe mit den bestehenden Standorten ge
sellschaftsrechtlich als ein Krankenhaus zusammenzuführen und
2. dieses Unternehmen rechtlich und wirtschaftlich eigenverantwortlich und in der Rechts-
form eines Eigenbetriebes selbst zu führen .
Mit ersterer Entwicklung ist die zentrale Erwartung der Stadt und der Betriebsleitung an eine
strukturelle und wirtschaftliche Konsolidierung der Standorte und des Gesamtkrankenhauses
verbunden, die offensichtlich - insbesondere mit Blick auf Leistungs- und Ergebnisentwicklung
- bisher nicht realisiert wurde bzw. werden konnte. Damit ist neben dem Erhalt des Angebotes
in der Breite auch die Absicht einer deutlichen Spezialisierung verbunden, da nur so die Medizin
der Zukunft modern und nachhaltig gestaltet werden kann. Dies muss alle medizinrelevanten
Versorgungsthemen berücksichtigen. Die Medizinische Weiterentwicklung des Klinikums und
dessen Positionierung als Schwerpunktversorger in abgestufter regionaler Versorgung sowie in
zu etablierenden Netzwerkstrukturen ist aus unserer Sicht eine dringliche Notwendigkeit, da
sich ansonsten der Abstand zu den Mitbewerbern noch weiter vergrößern wird.
Krankenhausgesellschaft Sachsen e. V. T +49 341 98410-0 [E-MAIL ENTFERNT]
Humboldtstraße 2a F +49 341 98410-25 www.khg-sachsen.de
04105 Leipzig
Deutsche Kreditbank AG Leipzig
IBAN [IBAN ENTFERNT]
BIC BYLADEM1001
Anlage 3
Die sowohl für den Träger als auch innerhalb der sächsischen Krankenhauslandschaft beson
dere und einzigartige Herausforderung entsteht aus Sicht der KGS
2
• in der Notwendigkeit der Berücksichtigung der Gesamtsituation des Krankenhauses
über mehrere Standorte in historisch gewachsener Lage und Struktur sowie dessen Ver
sorgungsverantwortung als Schwerpunktversorgungskrankenhaus für Dresden und die
Dresdner Region,
• der untrennbaren Verbindung von operativer Konsolidierung und zukunftsfähiger kon
zeptionell-struktureller Entwicklung,
• der wirtschaftlich-investiven Dimension des Gesamtprojektes unter absehbar ange
spa nnten Bedingungen der Krankenhausfinanzierung auf Bundes- wie Landesebene
und deren Auswirkungen auf Projektentwicklung und -realisierung. Letztere entstehen
darüber hinaus auch aus den Erwartungen und Konditionierungen der zu akquirierenden
Finanzierungsquellen (so z.B . aus den Strukturfonds und deren Zweckbestimmungen
und Erwartungen an strukturell-kapazitive Effekte).
• aus der offensichtlich einzig verbleibenden Entwicklungsoption aus dem Bestand her
aus, da die Option eines ablösenden Komplettneubaus allein aus investitionspolitischen
Gründen entfällt.
Aus zweiter Entscheidung entstehen Konsequenzen und Handlungsbedarfe für die Stadt in un
ternehmerischer Verantwortung sowohl für die operative als auch konzeptionell-strategische
Führung und Entwicklung des Krankenhauses.
Damit müssen aus Sicht der KGS aber auch die damit verbundenen, insbesondere kommunal
politischen Nebenbedingungen akzeptiert bzw. berücksichtigt werden, die sich auf Willensbil
dung, Erwartungen, Konzeption, Strategie, Zeitverläufe, interne und externe Kommunikation be
ziehen.
An dieser Stelle wird kurz auf den ordnungspolitischen Kontext gegenwärtiger Krankenhausver
sorgung im Freistaat Sachsen verwiesen.
Das KHG spricht von „eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern, einer Vielfalt der
Krankenhausträger und von der Selbständigkeit und Unabhängigkeit von Krankenhäusern". Im
SächsKHG ist der dazugehörige Subsidiaritätsgedanke hinterlegt, danach ist die Sicherstellung
der Krankenhausversorgung zwar eine öffentliche Aufgabe, jedoch nur dann auch deren „Er
richtung" und deren „Betrieb", wenn sich kein anderer geeigneter Träger findet.
In Sachsen und der bestehenden Krankenhausversorgung hat das bisher sowohl zur Ausprä
gung einer ausgewogenen trägerpluralen Parität wie auch zu einer weitestgehenden rechtlichen
Verselbständigung (im Rahmen der Rechtsformen) der KH-Betriebe auch im Hoheitsbereich der
kreisfreien Städte und Landkreise geführt .
Diese Vorbemerkungen sind wichtig, weil die offensichtlich beabsichtigte und unstrittig notwen
dige mittelfristige Konsolidierung und medizinstrategische Weiterentwicklung des Klinikums, un
verzüglicher, komplexer, struktureller, investiver und prozessualer Entscheidungen be
darf, die sowohl der trägerinternen Abstimmung wie auch der Abstimmung mit Dritten und de
ren Entscheidungen bedürfen (Land, Kassen, KV u. a.).
Diese Entscheidungen werden zentral einerseits von einem „modernen medizinischen Dienst
leistungsversprechen" an die Bevölkerung der Stadt Dresden unter den gegebenen regionalen
und überregionalen „KH-Marktbedingungen" und zugleich von der Schaffung attraktiver Arbeits
plätze für die Mitarbeiterschaft und wirtschaftlicher Betriebsabläufe getragen sein. Letztere wer
den auch geeignet sein, die für alle Krankenhäuser in der Zukunft erforderliche „schwarze Null"
erwirtschaften zu können. Monitäre Unterstützungen von Trägern können und sollen nicht dau
erhaft in den operativen Betrieb fließen (Beihilfeproblematik), die staatlich faktisch erzwungene
Mitfinanzierung von Investitionen wird die Träger bereits genügend herausfordern.
Anlage 3
3
Ebenfalls ist an dieser Stelle auf die momentanen Entwicklungen/Überlegungen im Verantwor
tungsbereich der anderen beiden kommunalen Großkrankenhäuser (Leipzig, Chemnitz) hinzu
weisen, die - dies betrifft insbesondere Chemnitz - einen Weg der strukturellen und wirtschaftli
chen Konsolidierung über Standortkonzentration, Standortertüchtigung, Schaffung von Zent
rumskompetenzen (regional, überregional), Ambulantisierung entsprechender Versorgungsan
gebote sowie die Implementierung entsprechender Netzwerkstrukturen verfolgen. So hat das
Klinikum Chemnitz die stationäre Versorgung am Standort Schneeberg bereits eingestellt und
baut das Krankenhaus nun zu einem Ambulanzzentrum für die Region um.
Zudem wird in Chemnitz für insgesamt rund 88 Millionen Euro der Hauptstandort Flemming
straße erweitert und mit rund 65 Millionen Euro vom Sächsischen Staatsministerium für sozia
les und Verbraucherschutz sowie aus dem Krankenhausstrukturfonds des Bundes gefördert.
Damit verfolgt das Krankenhaus eine Zwei-Standort-Konzeption (Flemmingstraße und Küch
wald) konsequent und belässt am dritten Krankenhausstandort in Chemnitz ausschließlich die
psychiatrische Versorgung.
Das Leipziger Klinikum St. Georg baut derzeit ein modernes Ambulanzzentrum, um an dessen
bisherigem Standort einen neuen internistischen Zentralbau zu errichten. Für diese Konsolidie
rung des Hauptstandortes stellt der Freistaat ca. 100 Mio. EUR aus Landesmitteln zur Verfü
gung. Die für das Vorhaben erforderlichen Kosten betragen mehr als 150 Mio. EUR.
Nachfolgend wird sich zunächst zusammenfassend zum bisher vorliegenden Projektstand auf
Grundlage des EY-Gutachtens und der dazugehörigen Unterlagen des Klinikums geäußert.
Der Abschlussbericht von EY ist im Ganzen gesehen nachvollziehbar, auch wenn festzuhalten
ist, dass die Vorgehensweise nicht immer schlüssig und die Zahlen nicht immer konsistent sind.
Insbesondere die EY-Bewertungsmatrix und die damit zusammenhängende Szenariobewertung
sind in qualitativer und quantitativer Hinsicht plausibel und brauchbar. Den diesbezüglichen Er
gebnissen kann sich komplett angeschlossen werden. Zu den einzelnen Punkten wird im Fol
genden konkret Stellung bezogen.
Die Unterlagen des KHDD, die durch Sie am 16.09.2020 im Rahmen der Expertenanhörung al
len Beteiligten zur Verfügung gestellt wurden, sind schlüssig und strukturiert. Insbesondere die
Herleitung der Medizinstrategie, die daraus abgeleitete Kapazitätsplanung, die Bewertung der
Standorte ist ein üblicher, klassischer aber nach wie vor sinnvoller Weg der Herangehensweise,
der der weiteren Präzisierung bedarf. Das vom KHDD vorgeschlagene Präferenzszenario mit
der Zentrierung der Somatik am Standort Friedrichstadt, und der weitestgehenden Zentrierung
der Psychiatrie am Standort Bühlau sowie die Umwandlung des Standortes Trachau in ein regi
onales integriertes Gesundheitszentrum ist unter Berücksichtigung der internen und externen
Rahmenbedingungen zukunftsfähig und nachhaltig und sollte mit Nachdruck konsequent ver
folgt werden. Die vier Standorte des Klinikums können so in eine wettbewerbsfähige Zukunft
geführt, die Qualität und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung entsprechend gesichert wer
den.
Auf diesem Wege kommt der Träger letztlich seiner Verantwortung nach, das Klinikum als um
fassenden Standort der medizinisch-pflegerischen Patientenversorgung weiterzuentwickeln und
zu sichern.
Die Umwandlung des Standortes Trachau in ein ambulantes Zentrum mit einer über das Ambu
lante deutlich hinausgehenden Notfallversorgung ist sehr zukunftsweisend und berücksichtigt
die aktuellen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen. Insofern ist das Alternativszenario
mit 100 Betten Grundversorgung am Standort Trachau sowohl aus medizinisch-struktureller wie
auch wirtschaftlicher Sicht nicht überzeugend . Die damit verbundene Doppelvorhaltung würde
eine sinnvolle Medizinstrategie beeinträchtigen. Im Vordergrund steht somit auch keine Absicht
der Schließung eines Krankenhauses, sondern die Schaffung leistungsfähiger, nachhaltiger und
Anlage 3
moderner medizinischer Versorgungsstrukturen zugunsten von Bevölkerung und Mitarbeiter
schaft.
Bisherige Erfahrungen zeigen, dass auf diesem herausfordernden Weg es gelingen kann, bei
notwendiger Veränderung der Versorgungsstrukturen ein letztlich verbessertes nachhaltiges
Versorgungsangebot für die Bevölkerung abzusichern.
4
Die damit verbundenen Konzentrationseffekte gewährleisten nicht nur die Erschließung und
Nutzung der Möglichkeiten und Herausforderungen zukünftiger stationärer medizinischer Ver
sorgung (enge und digital unterstützte Verbindung von Diagnostik und Therapie, Bildung vom
Kompetenzzentren, Verbindung von psychiatrischer, somatischer und psychosomatischer Be
handlung und Versorgung u. a. m.), sondern zugleich auch eine innovative Verbindung von am
bulanter und stationärer Versorgung der Bevölkerung in Verantwortung des Krankenhauses und
unter Nutzung damit entstehender Synergien. Mit diesem Szenario ist auch am ehesten ein er
forderlich rationaler Umgang mit begrenzten personellen und wirtschaftlichen Ressourcen ver
bunden, der mit Blick auf die Gesamtkonzeption eine zwingend zu berücksichtigende Nebenbe
dingung darstellt.
Die Bewertung des Abschlussberichtes der Firma EY:
1. Aktuelles Leistungsspektrum
Das aktuelle Leistungsspektrum wird dargestellt und analysiert. Erkennbar ist in ers
ter Linie, dass eine gegenwärtig umfangreiche Doppelvorhaltung von stationären Ka
pazitäten und Strukturen an mehreren Standorten zu großen wirtschaftlichen, perso
nellen und organisatorischen Schwierigkeiten führt. Die nicht vorhandene Zentrie
rung und Zusammenarbeit wird in der kritischen Entwicklung der Fallzahlen sichtbar.
2. Absprungpunkt
Die formale Beschreibung des Absprungpunktes entspricht der Einschätzung zu
Punkt 1.
An dieser Stelle ein Hinweis auf die momentane und absehbare regionale Leistungs
entwicklung im Rahmen der stationären Patientenversorgung: zweifelsohne wird
diese auch in Zukunft von mehreren Faktoren bestimmt werden, aber allein die ab
sehbare demografische Entwicklung in Sachsen zeigt eigentlich nur in zwei Regio
nen erkennbare moderate Zuwächse. Das betrifft den Großraum Leipzig und Dres
den. Stationäres Behandlungsvolumen ist dabei eher konsolidiert, in den ländlichen
Regionen Sachsens eher rückläufig. Daneben besteht zunehmend Handlungsbedarf
bei der Absicherung und Gewährleistung ambulanter und notärztlicher Versorgung
mit entsprechendem Wachstumspotential für die Krankenhäuser.
Dabei verbliebe mit Blick auf eine beabsichtigte positive Leistungsentwicklung des
Hauses überwiegend der Weg einer konkurrierenden Patientenakquise (im Übrigen
auch Personalakquise) zu Lasten der Krankenhäuser im Versorgungsumfeld der
Stadt Dresden. Ob dieser Weg alleinig zielführend und sinnvoll ist, ist zu bezweifeln.
Zugleich empfiehlt die KGS die Berücksichtigung/Sondierung nachhaltiger Kooperati
ons- und Netzwerkstrukturen über das gesamte interne und externe Leistungs- und
Angebotsportfolio des Hauses, insbesondere im Hochleistungsbereich. Die Nach
frage nach medizinischen Leistungen wird von der Hochleistungsmedizin gesteuert,
damit ist der Ausbau dieses Bereiches auch für einen Schwerpunktversorger essen
tiell.
Anlage 3
5
3. Marktumfeld- und Wettbewerbsanalyse
Die Analyse unter Punkt 3 wurde von EY mit den der KGS vorliegenden Informatio
nen zu grobgranular durchgeführt . Hier wird es erforderlich sein, dass das Klinikum
jede Fachabteilung, jeden Leistungs- und Angebotsbereich in der derzeitigen und zu
künftigen Situation auf Einfluss, Durchdringung und Angebotsdominanz auf DRG
und Entgelt-Eben e analysiert . Hierzu liegen keine konkreten Informationen seitens
EY vor. Die abgeleiteten dargestellten groben Einschätzunge n werden wohl nicht
falsch sein , allerdings fehlt diesbezüglich eine valide Datenbasis .
Insgesamt hat aus Sicht der KGS das KHDD aufgrund der negativen Leistungsent
wicklung von 2015 - 2019 erhebliche Erweiterungspotentiale, diese können und
müssen gehoben werden.
Wie dies im Einzelnen erfolgen soll, darauf gibt EY keinen Hinweis . Daher wird dies
von der Betriebsleitung konkret zu erarbeiten sein.
4. Evaluierung und Bewertung des KHDD-Grobkonzeptes
Die dargestellte Struktur der Bewertung durch EY ist nachvollziehbar und plausibel.
Dies betrifft auch die vorliegende Szenariobewertung im Rahmen des Grobkonzep
tes des Klinikums. Die dazu erfolgte kritische Einlassung von EY kann die KGS nicht
bewerten .
5. Überleitung der EY-Bewertungsmatrix
Die von EY dargestellte Überführung in die eigene Bewertungsmatrix ist nachvoll
ziehbar.
Die 4 Zieldimensionen entsprechen der Balanced Scorecard . Damit wird ein neutra
les Instrument zur Anwendung gebracht.
Zur vorgenommenen Gewichtung kann man unterschiedlicher Auffassung sein, die
KGS schätzt sie als tauglich und akzeptabel ein.
6. Szenariobewertung - Qualitativ und Quantitativ
Die Bewertung der 3 Szenarien 0, 1 und 2 ist von EY strukturiert und nachvollziehbar
dargestellt.
Detailbewertungsszenario O
Die Zusammenführung der beiden ehemals städtischen Eigenbetriebe zum
01 .01.2017 ist bisher nicht durch einen erkennbaren strukturellen und organisatori
schen Fusions- und Konsolidierungsprozess gekennzeichnet.
Es hat bis heute keine Bereinigung der Doppelstrukturen gegeben. Eine konzeptio
nelle und tatsächliche Weiterentwicklung der Standorte steht aus. Auch aus Sicht der
KGS sind die vorhandenen historisch gewachsenen Strukturen nicht zukunftsfähig.
Erschwerend kommt hinzu, dass ein erheblicher Investitionsbedarf gegeben ist,
zwingend sind Investitionen in moderne , nachhaltige Krankenhausstrukturen erfor
derlich.
Anlage 3
EY kommt zu folgendem Ergebnis : Aufgrund des fehlenden Abbaus von Doppel
strukturen , der fehlenden med izinstrategischen Neuausrichtung , sowie der mangel
haften Produktivität über den gesamten Zeitraum fällt die Bewertung des Szenarios
negativ aus. Dieser Einschätzung schließt die KGS sich vollumfänglich an.
Detailbewertungsszenario 1
6
Für das Städtische Klinikum Dresden in der Daseinsfürsorge für gesamt Dresden, ist
der Nachteil in der Trennung der somatischen Bereiche und Aufteilung in zwei
Standorte größer anzusehen als die Vorteile, die beim zweiten Krankenhaus im
Dresdener Norden entstehen würden.
Die veranschlagte Investitionssumme von 411 Millionen ist vergleichbar mit der des
Szenarios 2, bei dem eine Konzentrierung der Somatik an einem Standort verfolgt
wird. Daher ist auch hier der Vorteil beim Szenario 2 zu sehen und das nur einmalig
zur Verfügung stehende Geld für die Zukunft dort zu platzieren . Die Aussage von EY
zur diffusen Mitarbeiterid entifikation sind nicht nachvollziehbar.
Detailbewertung Szenario 2
Sowohl aus medizinischer, wie wirtschaftlicher Sicht ist die Konzentration der Soma
tik an einem Standort die sinnvollste Lösung. Die Strukturierung in Zentren als für die
Konzentration auf eine mit kurzen Wegen ausgestattete elektive wie Notfallversor
gung entspricht den zukünftigen Planungen vieler Häuser, siehe die Entwicklung in
Chemnitz und Leipzig als auch am Uniklinikum Dresden . Dies betrifft sowohl die zwi
schenzeitlich übliche innerbetriebliche Organisation in kurativen Zentrumsstrukturen
vieler Krankenhäuser als auch die Entwicklung von koordinierenden Zentren - insbe
sondere in Verantwortung der Maximal- und Schwerpunktversorger - im Rahmen re
gionaler und überregionaler Versorgungsnetzwerke (siehe auch aktuellen Sächsi
schen Krankenhausplan zum Ausweis von Zentren und vergleiche Ausführungen un
ter Ziffer 9a).
Bezogen auf die Ausführungen von EY wird darin auf die Steigerung der Casemix
punkte (CM) um 1,45 Prozent per annum hingewiesen. Diese Steigerung wurde mitt
lerweile seitens des Klinikums in der Wirtschaftsplanung für das Jahr 2021 auf 1 Pro
zent per annum reduziert. Diese Reduktion ist als sinnvoll zu erachten, da eine 1-
prozentige Steigung per annum aufgrund der Absprungbasis im Jahre 2020 in den
nächsten 5 Jahren eher als realistisch anzusehen ist.
Die Ausbildung von Zentren ist insbesondere bei der sich verschärfenden Mindest
mengendiskussion ein absolut notwendiger Schritt, der vom KHDD nach vorne ge
bracht wird, nicht nur mit Blick auf Kernkompetenz des Hauses , sondern auch des
sen überregionaler Versorgungsverantwortung als Schwerpunktversorger.
7. Ergebniszusammenfassung der Szenariobewertung
Dem Gesamtergebnis kann sich die KGS in ihrer Bewertungen vollumfänglich an
schließen. Die von EY dargestellten EBITDA- und ETA-Margen können im Vergleich
zu anderen Häusern in der negativen Ausprägung für die nächsten 10-15 Jahre nicht
unterstützt werden. Bezüglich dieser Werte muss unzweifelhaft nachgearbeitet wer
den. Ziel muss es sein, dass das Haus auch früher selbst in der Lage ist, positive
Deckungsbeiträge zu erzielen.
Die Bewertung im Bereich Politik, Gesellschaft und Mitarbeiter wurden zur Kenntnis
genommen. Restlos nachvollziehbar ist diese nicht, da auch die Gesellschaft, sprich
die Bürgerinnen und Bürger in Dresden sicherlich nicht nur über den Standort
Anlage 3
7
Trachau entscheiden würden, sondern über das Gesamtkonstrukt und die damit ver
bundenen positiven Möglichkeiten für die Zukunftsentwicklung der Medizin in Dres
den. Hier kann sich die KGS sehr gut vorstellen , dass die Gesamtbürgerschaft in
Dresden die Weiterentwicklung der Somatik am Standort Friedrichstadt höher bewer
ten würde, als das Beibehalten eines zweiten Standortes. Im Übrigen würden die
Bürgerinnen und Bürger keinen Standort verlieren, sondern ein modernes Versor
gungsangebot zugewinnen .
Die Gesamtbewertung von EY zum Szenario 2 als Präferenzszenario schließt sich
die KGS vollumfänglich an. Die vom KHDD zur Verfügun g gestellten Unterlagen er
scheinen plausibel und strukturiert. Es ist selbstverständlich, dass ein zu diesem
Zeitpunkt erstelltes Präferenzszenario einer zügigen weiteren detaillierten Bearbei
tung bedarf, dies erscheint mir als ein ganz normaler Prozess .
8. Aktuelle Herausforderung des KHDD
Die von EY dargestellten Entwicklungen und Hintergründe sind nachvollziehbar,
plausibel und lösungsorientiert. Anzumerken wäre zur Plangröße der Verweildauer,
dass vergleichbare Häuser mit einer lnEK-Verweildauer minus 10 Prozent kalkulie
ren, wodurch sich die Problematik der bestehenden, offensichtlich überdurchschnittli
chen Verweildauer noch verstärkt.
Aufgrund der dargestellten Entwicklung und Probleme ist die Konkretisierung einer
fokussierten und konsistenten Medizinstrategie von essentieller Bedeutung. In dieser
Medizinstrategie werden klassischer Weise Ambulantisierungs- und Konzentrations
möglichkeiten berücksichtigt. Dies ist von EY entsprechend dargestellt worden.
Das von EY dargestellte Übergangsszenario der Bettenreduktion ist erst einmal
nachvollziehbar. Ob für die Somatik in Zukunft 1.070 Betten oder 950 Betten benötigt
werden, wird kein Experte heute abschließend beurteilen können. Das aufgrund von
Ambulantisierung und Verweildauerreduktionen für das KHDD in Zukunft weniger
Betten - besser: stationäre Kapazitäten - benötigt werden, ist zweifelsfrei gegeben.
Treiber für eine solche Entwicklung liegen in der Ambulantisierung der Medizin und
Versorgung, inklusive Digitalisierung, der Reduzierung der Verweildauer sowie in mit
der anzustrebenden Umwandlung des Standortes Trachau in ein regionales Gesund
heitszentrum einhergehende Kapazitätseffekte .
Andererseits werden sich aus der strukturellen Konzentration und einrichtungs- wie
regional und überregional relevanten Zentrenbildung durchaus auch fallzahlstei
gernde Effekte ergeben können .
Da die genannten 1.070 Betten die aktuelle Ist-Belegung darstellen, an dieser Stelle
der Hinweis , dass die noch zu kontaktierenden Fördermittel-Geber (Bund, Land)
aber auch die Kostenträger im Rahmen der Mittelakquise und Kapazitätsplanung
,,selbstverständlich" von vornherein struktur- und kapazitätsbereinigende Effekte er
warten . Dieser Erwartung kann wiederum am besten mit einem bedarfsorientierten
und koessistenten Medizinkonzept begegnet werden .
Anlage 3
9. Detailbewertung des Präferenzszenarios „Zentralcampus Friedrichstadt"
Medizinstrategie
a) Aufbauorganisation der medizinischen Zentren
Die Aufbauorganisation und Medizinstrategie ist nachvollziehbar und entspricht dem
aktuellen Status Quo einer Zielplanung.
Mittlerweile wird der Zent rumsbegriff in der medizinischen Versorgung mindestens in
zweifache r Hinsicht gebra ucht.
8
Zum einen kennzeichnet es besondere, entweder spezialisie rte oder fachgebietsüber
greifende hochqualifizierte Organisations bereiche im Kranke nhaus, zum anderen
werden damit - in Sachsen auch zunehmend krankenhausplanerisch abgebildet -
Leiteinrichtungen von regionalen und überregionalen Netzwerkstrukturen bezeichnet.
Während ersterer einen unternehmensinternen betriebsorganisatorischen Sachver
halt darstellt, bezieht sich zweiterer auf versorgungsstrukturelle Entwicklungen .
Beide Sachver halte sollten in der medizin-strat egischen Ausrichtung des Klinikums
zwingend Berücksichtigung finden .
Während erstere Entwicklung in originärer Trägerverantwortung liegt bedarf zweitere
massiver und entschiedener Bemühungen in Richtung der Planungsbehörde und der
Koste nträger.
Dabei sollte die konkrete Zentrenb ildung und -ausgesta ltung zwingend Gegenstand
einer weiterzue ntwicke lnden und zu schärfenden Mediz inkonzeption sein, ggf. unter
Hinzuziehung externen ärztlichen Sachverstandes.
b) Nachnutzungskonzept Trachau
Die Konzentration und Zentrierung von ambulanten Leistungen einschließlich eines
ambulanten OP-Zentrums am Campus Trachau erscheint sinnvoll, so kann versor
gungsqualitativ und wirtschaftlich eine gute Synergie erschlossen werden.
Bezüglich der Ausgestaltung der Notfallversorgungsstrukturen kann das Nachnut
zungskonzept zum Standort Trachau gut nachvollzogen werden . Zu beachten sind im
Rahmen der konzeptionellen Weiterentwicklung die notwendigen und sinnvollen Sy
nergien mit den stationären Hauptstandorten, insbesondere die fachlichen und perso
nellen kooperierenden Strukturen mit dem Standort Friedrichstadt.
10. Umsetzungsplanung
Die Umsetzungsplanung ist für den heutigen Zeitpunkt durchaus als realistisch anzu
sehen, bedarf allerdings einer weiteren Konkretisierung.
Für die Generierung von Fördermitteln ist es sinnvoll und notwendig, ein Stufenkon
zept, das insbesondere Zeitabschnitte, Prioritäten, notwendige Abfolgen, Abhängig
keiten und zusammenhänge enthält, zu erarbeiten, zu kommunizieren und zu reali
sieren.
Die Investitionen sind zu priorisieren und in inhaltliche und zeitliche Blöcke aufzuglie
dern, damit diese zeitnah insbesondere mit dem SMS verhandelt werden können.
Anlage 3
9
11. Fazit und Entscheidungsempfehlung
Das Ergebnis betrachtend, kann der Einschätzung von EY hinsichtlich Präferenzsze
nario „Zentralcampus Friedrichstadt" vollumfänglich gefolgt werden. Unter Berück
sichtigung aktueller und absehbarer Rahmenbedingungen erscheint dieses alternativ
los.
Die Bewertung des Zielbildes des Krankenhauses
1. Ausgangslage
Die Ausgangslage ist nachvollziehbar und entspricht der realen Ergebnisentwicklung. Zentrale
Treiber der bestehe nden negativen Betriebsergebnisse sind offensichtlich einerseits erhebliche
Leistungsrü ckgänge andererseits anhaltende Kostenentwicklungen und bisher ausgebliebene
Anpassungsprozesse.
Die Erwartungen an die Bevölkerungsentwicklung sind aktuell leicht verändert, aber inhaltlich
insgesamt immer noch korrekt. Die LHD wächst bis 2035 gegenüber heute absolut weiter.
Wenngleich nicht in der erhofften Dynamik wie zuvor. Das unmittelbare Umland, der Speckgür
tel oder suburbane Raum rund um DD damit auch. Zudem muss angemerkt werden, dass sich
der Anteil der Älteren an der Gesamtbevölkerung vergrößern wird, der jüngere Bevölkerungsan
teil wird rückläufig sein.
2. Herausforderungen und Chancen
Die dargestellten Herausforderungen und Chancen, wie Ausweitung der ambulanten Behand
lungsmöglichkeiten, als auch Mindestmengen und Personaluntergrenzen etc. entsprechen dem
aktuellen Trend. Dies als Grundlage für die Entwicklung der Medizinstrategie zu berücksichti
gen, ist zu befürworten.
3. Medizinstrategie als roter Faden
Die Vorgehensweise bei der Entwicklung der Medizinstrategie ist korrekt. Über die Analyse der
Angebotsstruktur wurde unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen eine Medizinstrategie
festgelegt. Die aktuelle Doppel- und Dreifachvorhaltung muss verändert werden, genauso wie
die niedrige Bettenauslastung, als auch die lange Verweildauer.
Demografie, Morbidität und Ambulantisierung werden das zukünftige Leistungsspektrum aller
Häuser determinieren . Genauso sind die Häuser am ehesten erfolgreich, die ein klares Leis
tungsprofil vorweisen und dies in hoher Qualität realisieren können.
Die Darstellung ;zu den Zählleistungen ist nicht abschließend nachvollziehbar. Wie bei EY aus
geführt, muss das aktuelle Leistungsspektrum in Kombination zu einer bedarfsorientierten Um
feldanalyse konkret ausgeführt werden. Hier gibt es spezialisierte Berater, die dies mit entspre
chenden Auswertungstools eindeutig durchführen können.
4. Zielbild für die Versorgung im Jahr 2035
Das Zielbild mit den einzelnen Schwerpunkten und berücksichtigten Hintergründen ist nachvoll
ziehbar und logisch.
Anlage 3
10
5. Neue Zentrenstruktur
Die Ist-Struktur zeigt deutlich die Doppelvorhaltungen und -strukturen. Ein Umstand, der der un
verzüglichen Änderung bedarf.
Die Zentrenstru-<:tur mit den neuen Zentren ist nachvollziehbar, dies ist gemeinsam von Ernst &
Young und dem Direktorium erarbeitet worden, was man gut nachvollziehen kann. Die aktuell
ausgewählten Themen der Schwerpunktzentren sind aus kaufmännischer Sicht nachvollzieh
bar. Ich empfehle hier allerdings weiteren medizinischen externen Fachverstand hinzuzuneh
men, der beratend das Konzept noch einmal begleiten kann.
6. Szenariobewertung
In der Szenariobewertung der 4 Szenarien verweise ich auf meine Ausführungen bei Ernst &
Young.
7. Präferenzszenario
Das Präferenzszenario ist gut nachvollziehbar, die Konzentration der Somatik am Standort
Friedrichstadt - unter Berücksichtigung der relevanten Zielvorstellungen und Rahmenbedingun
gen - ist die einzig sinnvolle Variante.
Abgesehen von der Notwendigkeit zur Überwindung von Doppelstrukturen und -vorhaltungen,
sind dafür insbesondere die Qualitätsgewinne für die Patienten tragend (alles an einem Ort, aus
einer Hand) . Dazu kommen nachhaltige Effekte des Einsatzes auch weiterhin absehbar knap
pen Personals (Ärzte, Pfleger, aber auch sonstiges erforderliches KH-Personal ... ), von effizien
ter Kommunikation bis hin ins Management von Gebäuden und Anlagen ( einschl. IT).
Die KGS empfiehlt, dieses Szenario auch mit Entschiedenheit konsequent zu verfolgen.
8. Exkurs Notfallversorgung in Trachau
Die vom Haus, insbesondere von Herrn Dr. Frank ausgearbeiteten Varianten sind nachvollzieh
bar. Meinerseits wird die Variante 2 mit Notfallzentrum 24/7 + Aufnahmestation (bis zu 10 Bet
ten) priorisiert. Insbesondere muss betont werden, dass dies keine solitäre Einrichtung sein
kann, sondern in Kombination mit der Versorgung, insbesondere Notfallversorgung, am Stand
ort Friedrichstadt geführt werden muss. Synergieeffekte, größere Teams und fachliches Know
How sind hier die Vorteile.
9. Übergangszeitraum bis 2035
Dies ist schwer zu beurteilen. Nach Herrn Poiles Aussage sind dies Maßnahmen, die varianten
unabhängig umzusetzen sind. Der Hinweis, dass „der Campus Trachau auch im Übergangszeit
raum bis 2035 e ner investiven Unterstützung und wirtschaftlichen Absicherung bedarf, er
scheint absolut notwendig. Umso eher Klarheit und Sicherheit zum Perspektivszenario besteht,
desto zuverlässi,~er wird sich auch der Betrieb im Übergangszeitraum aufrecht erhalten lassen ,
was unter regioralen wettbewerblichen Bedingungen von essentieller Bedeutung für den Stand
ort sein wird.
Nur durch Etablierung von Schwerpunkten und Subdisziplinen am Hauptstandort ist dies mög
lich, was hiermit dringend nahegelegt wird.
Anlage 3
11
10. Campus Bühlau, Zentrum für psychische Gesundheit
Die weitest gehende Zentralisierung der Psychiatrie am Standort Bühl au ist gut nachzuvollzie
hen, ebenso die Verteilung der Ambulanzen und Tagesklinike n auf die Standorte Friedrichstadt
und Bühlau.
Auch die Anbin::lung von 40 Betten am Standort Friedrichstadt an die internistische Intensivsta
tion macht inhaltlich Sinn. Ob eine Erweiterung der Betten der Psychiatr ie/Psychos omatik in
den nächsten 15 Jahren kommen wird, ist zu prüfen. Hier schlägt die KGS weitere Bedarfsana
lysen vor.
11. Kapazitätsplanung
Die Kapazitätsplanung ist vom dargestellten Weg bis hin zum Ergebnis nachvollziehbar. Die
1.070 Betten Somatik sind im Vergleich zu den von Ernst & Young vorgeschlagenen 950 aktuell
im oberen Bereich anzusiedeln, zumal die Betten heute bereits nicht belegt sind.
Es ist Aufgabe des Klinikums, bei zukünftiger Ambulantisierung, zu reduzierende r Verweildauer,
aber auch der zu erhöhenden Auslastung, eine realistische Kapazitätsgröße vorzuhalten, zu be
legen, aber auch zukunftsorientiert zu entwickeln.
Im Sinne von Flexibilität und Planungssicherheit ist ein gewisses Mehr an geplanten bzw. vor
gehaltenen Betten durchaus zu begrüßen und mit einigen Vorteilen versehen.
Diese Größe bedarf allerdings auch einer kontinuierlichen Anpassung.
12. Bauplanung Präferenzszenario
Insgesamt muss festgestellt werden, dass sich moderne Arbeitswelten im Krankenhaus am
besten in Neubauten realisieren lassen. Bestandsgebäude bieten oft Nachteile und führen zu
Kompromissen, die im Endeffekt zu Lasten von Patienten, aber auch Mitarbeiterinnen und Mit
arbeitern gehen. Der Anteil an Neubauten in dem Präferenzszenario erscheint nachvollziehbar
und sinnvoll, mit fast 70 Prozent ist dies eine gute Quote. Die Bewertung von einzelnen Gebäu
deteilen kann von der KGS nicht durchgeführt werden, da für eine Detailbewertung zu viele In
formationen fehlen.
Die Konzentration der Ambulantisierung am Standort Trachau erscheint sehr sinnvoll. Ambu
lante Operationen werden zunehmen, dies an einem Standort und an einem Zentrum zu kon
zentrieren ist zukunftsorientiert. Genauso die ambulante Notfallversorgung ist hier sicher gut an
gesiedelt. Hier können Synergien erschlossen und eine gute Zusammenarbeit mit dem regiona
len Umfeld durc:igeführt werden.
Der Neubau der Psychiatrie am Standort Bühlau macht ebenfalls Sinn (s.o.), da die Erfahrung
im Umbau in Bestandsgebäuden mit zu viel Unsicherheiten bzw. Nachteilen verbunden ist.
13. Wichtige Wegmarken
Wichtig für das weitere Voranschreiten ist die Entscheidungsfindung durch den Stadtrat, da nur
so entsprechende Gespräche mit dem Sozialministerium und anderen Partnern/Beteiligten ge
führt werden können. Die weiter aufgeführten Konsolidierungsmaßnahmen sind sicherlich not
wendig, da die Bereinigung der aktuell defizitären Situation nicht nur ausschließlich über das
Zukunftsszenario erreicht werden kann.
Anlage 3
12
14. Kosten und Finanzierung
Die dargestellte Aufteilung von Strukturfonds, Einzelfördermitteln und Eigenmitteln ist zunächst
in sehr grober Form durchgeführt, entspricht aber von Grundsatz her der aktuellen bzw. abseh
baren Situation.
Strukturfondsmittel können erreicht werden, in dem man Betten reduziert, Standorte kon
zentriert, schließt oder umwandelt. Die Umwandlung kann mit dem Standort Trachau gelingen.
Dies reicht aus Sicht der KGS zunächst grundsätzlich für die Beantragung in diesem Bereich
aus. Dazu muss allerdings ein entscheidungsreifer Antrag entwickelt werden.
Die abschließende Höhe der einzelnen Beträge aus deh Fördermitteln bzw. Strukturfonds sind
zum jetzigen Zeitpunkt nicht definierbar. Diese müssen mit dem Sozialmin isterium konkretisiert,
konsentiert und verhandelt werden. Dazu ist zunächst die grundsätzliche Verabschiedung des
Präferenzszenarios durch den Stadtrat Voraussetzung!
Für diesen Weg wird Entschlossenheit und Erfolg gewünscht und die Unterstützung durch den
sächsischen Krankenhausverband zugesichert.
it freundlichen Grüßen
Anlage 3
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Planungsleistungen Masterplan Zukunftskonzept
F Verkehrsanlagen/Freianlagen
F Magistrale
F Versorgungsbauwerke
F Haus Verlagerung Neurologie
F Haus Q Neubau
F Haus A-Ost, 1. BA
F Haus P Umbau komplett
F Logistikzentrum Neubau
F Parkhaus
F Haus S Neubau
F Haus B Anbau incl. Großgeräte
F Haus B Bestand - Umbau
F Haus A-Ost, 2. und 3. BA
F Haus C zu B - Verbinder
F Haus C Fahrzeughalle zu NFA
F Haus Z Neubau
F Haus I
F Haus H
F Haus K
F Haus R
F Haus M - Umbau/Anpassungen
T Haus Umbau Kreißsaal
T Haus Verlagerung Kardiologie
T
 Haus K
T Haus C
T Haus 35/37  - SPZ/MBZ
WH Neubau Psychische Gesundheit
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Alle Angaben in TEUR. Bauinvestitionen inklusive Baupreisindex (derzeit 2,5 % p.a.).
Weißer Hirsch
Phase I Phase II Phase III
alle Standorte
Friedrichstadt
Trachau
800
18.450
55.881
4.512
52.273
43.826
33.771
62.794
255
1.785
16.218
800
2.500
1.568
1.830
255
552
8.800
106.380
12.448
5.750
2.000
6.188
15.838
6.110
2.740
8.556
14.000
V0817/21 - Anlage 4
Zeit- und Kostenplan
LANDESHAUPTSTADT DRESDEN
BESCHLUSSAUSFERTIGUNG
Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb Städtisches Klinikum Dresden) (G/KH/006/2020)
Sitzung am: 26.02.2020
Beschluss zu: V0229/20
Gegenstand:
Strategische Unternehmensentwicklung des Städtischen Klinikums Dresden bis 2035
Beschluss:
1. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, bis 30. September 2020 mit der Betriebsleitung des
Städtischen Klinikums Dresden und mit Unterstützung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Ernst & Young GmbH ein wirtschaftlich tragfähiges medizinisches Betriebskonzept für das
Städtische Klinikum Dresden zu erstellen; eine Zwischenpräsentation mit Darstellung ver
schiedener Varianten und deren Kosten erfolgt bis zum 15. April 2020 in dem Begleitteam
gemäß Ziffer 2 und bis zum 6. Mai 2020 im Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb Städti
sches Klinikum).
Es wird ein vertraulich arbeitendes Begleitteam aus 21 Mitarbeitenden gebildet, dessen Ziel
es ist, bei der Erstellung des medizinischen Betriebskonzeptes in geeigneter Weise mitzuwir
ken. Dem Begleitteam gehören je eine Vertreterin bzw. ein Vertreter der im Ausschuss für
Gesundheit (Eigenbetrieb Städtisches Klinikum Dresden) vertretenen Fraktionen (7 Perso
nen), aus der Betriebsleitung des Städtischen Klinikums Dresden sowie des Trägers (7 Perso
nen) und aus der Belegschaft des Städtischen Klinikums Dresden (7 Personen) an.
3. Dem Ausschuss für Gesundheit (Eigenbetrieb Städtisches Klinikum) ist bis zur Bestätigung
des medizinischen Betriebskonzepts durch den Stadtrat regelmäßig über den Bearbeitungs
stand zu berichten. Darüber hinaus ist mindestens eine Expertenanhörung anzuberaumen,
bei der auch Experten außerhalb des beauftragten Wirtschaftsprüfungsunternehmens ein-
zubeziehen sind.
-2-
4. Die zur Auftragserfüllung benötigten Mittel im Umfang von bis zu 500.000 EUR werden aus
dem Globalbudget des Geschäftsbereiches Arbeit, Soziales, Gesundheit und Wohnen im Um
fang von bis zu 350.000 EUR und aus dem Budget der Stadtkämmerei im Umfang von
150.000 EUR getragen.
Dresden, 72, FEB, 2020
yp—
Dr. Kristin Kiaudia Kaufmann
Vorsitzende
LANDESHAUPTSTADT DRESDEN
BESCHLUSSAUSFERTIGUNG
Stadtrat (SR/020/2020)
Sitzung am: 17.12.2020
Beschluss zu: V0561/20
Gegenstand;
Haushaltssatzung 202112022 und Wirtschaftspläne der Eigenbetriebe 2021/2022
Beschluss;
1. Der Stadtrat beschließt die Haushaltssatzung zum Doppelhaushalt 2021/2022 der Lan
deshauptstadt Dresden einschließlich Haushaltsplan, Stellenplan und aller sonstigen Be
standteile und Anlagen gemäß Sächsischer Kommunaler Haushaltsverordnung sowie die
Wirtschaftspläne der Stiftungen für die Jahre 2021 und 2022.
2. Der Stadtrat beschließt die Wirtschaftspläne für die Wirtschaftsjahre 2021 und 2022 der
Eigenbetriebe der Landeshauptstadt Dresden.
3. Der Stadtrat ermächtigt den Oberbürgermeister mittels Zuwendungsbescheid/Beschluss
der Gesellschafterversammlung zur Auszahlung bis zur Höhe der im Doppelhaushalt
2021/2022 veranschlagten Zuwendungen/Kapitaleinlagen an die Beteiligungsunterneh
men der Landeshauptstadt Dresden. Dabei sind EU-beihilferechtliche Vorgaben zu be
rücksichtigen.
4. Der Stadtrat votiert mit der Maßgabe, dass Grundlage der weiteren Beratung und Be
schlussfassung der mit Schreiben vom 8. Oktober 2020 vorgelegte Investitionsplan des
Eigenbetriebes Sportstätten Dresden ist.
5. Der Stadtrat beschließt die Veränderung von Einnahmen und Ausgaben in der Haushalts
satzung und der mittelfristigen Finanzplanung gemäß Anlage 1 (zur Beschlussausferti
gung) und die in der Liste der Haushaltsbegleitbeschlüsse gem. Anlage 2 (zur Beschluss
ausfertigung) aufgeführten Hinweise und Aufträge. Der Oberbürgermeister wird mit der
Umsetzung der Haushaltsbegleitbeschlüsse und mit der Anpassung der Haushaltspläne
und Wirtschaftspläne beauftragt.
6. Der Stadtrat beschließt eine Reduktion der im Haushaltsplan 2021 bis 2025 für
Investitionen der Stadt und ihrer Eigenbetriebe eingestellten Finanzmittel um 46
Millionen Euro. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, eine Liste mit Vorschlägen zu
erarbeiten und dem Stadtrat zum Beschluss vorzulegen, in der zur Erreichung dieses
Zieles für einzelne Investitionsmaßnahmen zeitliche Verschiebungen, Verringerungen des
Investitionsvolumens und Streichungen aufgeführt sind. Bereits jetzt für die Erfüllung der
Pflichtaufgaben unterfinanzierte Bereiche sind dabei außer Betracht zu lassen.
7. Der Stadtrat beschließt eine Verminderung der Ausgaben im Ergebnishaushalt 2021 bis
2025 in einem Gesamtvolumen von 31 Millionen Euro. Der Oberbürgermeister wird
beauftragt, eine Liste mit Vorschlägen über alle Geschäftsbereiche zu erarbeiten, die
insbesondere folgende Ausgabepositionen in den Fokus nimmt: Hilfen zur Erziehung ab
dem Haushaltsjahr 2022, Kürzungen EB Kindertagesstätten ab Haushaltsjahr 2024,
Ausgaben im Geschäftsbereich 0.
8. Angesichts der durch die Corona-Pandemie ausgelösten Krise für die öffentlichen
Finanzen wird der Oberbürgermeister beauftragt, die Veränderungen in den konsumtiven
Ausgaben, die sich durch diesen Änderungsantrag ergeben, vorläufig ausschließlich für
den Zeitraum der Wirtschaftsjahre 2021/2022 zu berücksichtigen, sofern sich aus den
Texten der Haushaltsbegleitbeschlüsse nichts anderes ergibt. Eine Neubewertung der
finanziellen Leistungsfähigkeit der Landeshauptstadt findet im Zusammenhang mit der
Aufstellung des Doppelhaushaltes für die Jahre 2023/2024 statt.
9. Der Oberbürgermeister wird beauftragt, zum Jahresende 2021 und dann jährlich fortfol
gend über die Verwendung der zusätzlich bereitgestellten Mittel zu berichten.
10. Der Stadtrat beschließt, unter Kenntnisnahme des Informationsschreibens des
Beigeordneten für Finanzen, Personal und Recht vom 20. November 2020 (Anlage 3 zur
Beschlussausfertigung), die Veränderungen in den Ansätzen des Verwaltungsentwurfes
sowie des Änderungsantrages vom 23. September 2020 zum Doppelhaushalt für die
Jahre 2021 und 2022 und der mittelfristigen Finanzplanung der Landeshauptstadt
Dresden sowie den Wirtschaftsplänen der Eigenbetriebe in den Jahren 2021 und 2022
einschließlich Mittelfristplanung wie in Anlage 4 zur Beschlussausfertigung dieses
Antrages dargestellt.
11. Der Stadtrat beschließt die sich aus Punkt 10 dieses Beschlusses ergebenden neuen
Ansätze im Gesamtergebnishaushalt und im Gesamtfinanzhaushalt der Landeshauptstadt
Dresden für die Jahre 2021 und 2022 sowie in der mittelfristigen Finanzplanung bis 2025.
12. Die durch Änderung aus Punkt 10 dieses Beschlusses notwendigen
Kreditermächtigungen in Höhe von insgesamt 30 Mio. Euro zur Finanzierung des Ausbaus
des Heinz-Steyer-Stadions sind in die Wirtschaftsplanung 2021/2022 sowie die
Wirtschaftsplanung 2023 des Eigenbetriebes Sport entsprechend einzuordnen.
13. Der Stadtrat beauftragt den Oberbürgermeister die Haushaltssatzung zum
Doppelhaushalt 2021/2022 der Landeshauptstadt Dresden einschließlich Haushaltsplan,
-3-
Wirtschaftspläne der Eigenbetriebe und aller sonstigen Bestandteile und Anlagen gemäß
SächsKomHVO entsprechend anzupassen.
Dresde
T- lOEl 2020
Dirk Hilbert
Vorsitzender
Anlaoe 1 zur Bescfi>ussau8fetlgunp
GBO
1 Fortsetzung Förderprogramm Kooperation Kreativuntemehmen u. Handwerk/Untemehmen 50.000 € SO 000 € Pos, 0-01
Förderung "Wir gestalten Dresden" 50.000 € 50,000 € Pos, 0-02
Rücknahme Kürzungen Kinder/Jugend-Gleichslellungs- Behindertenbeauftragte 1S0.000E 150 000 € Pos. 0-03
Realisierung Gewerbegebiet Rossendorfer Ring 252.000 € 253.000 € Pos. 0-04
Erhöhung Zuschuss Citymanagemenl 100,000 € 100.000 € Pos. 0-05
IGB1
Erhalt aktueller Zuschuss für Spielbetrieb Societätstheater 50 000 € 50.000 € Pos. 1-01
Sportförderung konsumtiv 307,000 € 307.000 € Pos. 1-02
Sportförderung investiv 250 000 € 450.000 € Pos. 1-03
|G62
Schülerbeförderung; Ein Bildungsticket für alle 500.000 € 1.000.000 € Pos. 2-01
Erhalt Status Quo Jugendhilfeangebote im Bereich der freien Träger 1,500.000€ 1500.000 € Pos. 2-02
Stabile Elternt>eitrage Krippe, Kita und Hort 10.000,000 € 7.000.000 € Pos. 2-03
Neubau Sporthalle 49. Grundschule 1.500,000 € 1.000.Q0OE Pos, 2-04
Planungsmittel Schulen (u. a. BSZ Altroßthal. BSZ Boxberger Str.) 500.000 € 500,000 € Pos, 2-05
Neubau Kita Herzberger Str. als Auslagerungsstandort 1.500,000 € 1.500.000 € Pos. 2-06
Krta-Proiekle, z. 8. Handlungsprooramm "Soziale Verantwortung", Kita-Rat 1.000.000E 1.000.000 € Pos. 2-07
GB3
Stadtbezirksbudgets in 2022 vfleder 10e/Einwohner*in 0€ 632.000 € Pos. 3-01
Anti-Graffitiproaramm 150.000 € 150.000 € Pos. 3-02
GB4
Erhalt Status quo Kommunale Kulturförderung 375.000 € 375.000E Pos. 4-01
Erhalt Förderung Kunst im öffentiichen Raum 50,000 € 50.000 € Pos. 4-02
Rücknahme wesentlicher Kürzungen bei den Städtische Bibliotheken 326.000 € 326.000 € Pos, 4-03
Rücknahme Kürzung und Anpassung Förderung Volkshochschule 200.000 € 200.000 € Pos. 4-04
Umsetzung Kultur- und Nachbarschattszentren 0€ 500.000 € Pos. 4-05
Kürzungsminderung beim Spieibetrieb Hellerau 40,000 € 40.000 € Pos. 4-06
Erhöhung Honorare freie Lehrkräfte Heinrich-Schütz-Konservatorium 150.000 € 150.000E Pos. 4-07
Notwendige Anpassung Förderung Hygienemuseum BO.OCKie 90.000 € Pos, 4-08
Planungsleistung Kleinbauemmuseum (Scheune) 30.000 E 0€ Pos, 4-09
Technische Sammlungen: Sanierung Hof (Sicherung + Planung) 500.000 € 500,000€ Pos, 4-10
Zwisdiennutzung Robotron-Kantine 0€ 100.000 € Pos. 4-11
Coronanothilfefonds ^200.000 € oe Pos, 4-12
Sakralbautenförderung 75 000 € 75,000 € Pos, 4-13
6B5
Geburtshitfeprämie Hebammen fortführen 200.000 € 200.000 € Pos. 5-01
Fachförderung Sozialamt/Förderung Träger Wohlfahrtspflege 300.000E 300.000 € Pos. S-02
Unterstützung Wohnraumanpassung Barrierefreiheit 150,000 € 150.000 € Pos. 5-03
Kürzunqsrücknahme Freie Träger Gesundheilshilfe 50.000 € 50,000 E Pos. 5-04
GB6
Bürgert:>eteillgung Bauvorhaben 75 000 € 75,000 E Pos. 6-01
Energieeffizienz in elg. Gebäuden; LED, Heizungsregulierung und-lausch 90.000 € 1.000.000 E Pos. 6-02
Promenadenweg Kreuzstraße loaoooc 500.000 E Pos. 6-03
Verkehrssicherheit. Fuß-, Radverkehr, Schuiwegsidterheit 800.000 € 800.000 € Pos. 6-04
Strategischer Grundstückserwerb der LH D. Grundstücke WID 4.ooaooo € 4.000.000 E Pos. 6-05
Bauliche Sicherungsmaßnahmen Sachsenbad 1.000.000 € OE Pos. 6-06
Taktverdichtung ÖPNV DD-West 4a000€ 50.000 € Pos. 6-07
Sanierung Nlarienberger Straße 600.000 E Pos. 6-08
Geringere Erhöhung Parkgebühren 7.000.000 € 5,000.000 € Pos. 6-09
Verlängerung Gebührenfreistellung Sondemulzung. Konzessionen 350.000 € 350.000 E Pos. 6-10
Planungskosten Hoch- und Tiefbau, Straßenbahn 600 000C 1.100 000 E Pos. 6-11
GB7
Eigenanteil Naturschutzgroßprojekte 20,000 € OE Pos. 7-01
Anpassung Zuschuss Lokale Agenda wg. vergrößertem Aufgabenbereich \ 30 000 € 30.000 E Pos. 7-02
Klimaschulzstab; Erhalt Niveau 19/20 96,000 € 98,000 E Pos, 7-03
Naturschutz; Erhalt Biotope, Tierschulz, Ptanungsaufgaben 150.000 € 150.000 E Pos, 7-04
'flege von Straßen- und Parkbäumen 200.000 € 300.000 € Pos. 7-05
Ersatz- und Neupflanzung Straßenbäume 1.000.000 € 1.500.000 E Pos, 7-06
Planungskosten Geberbach - Blaues Band 550,000 € OE Pos, 7-07
Gestaltung Aiaunpark West 50.000 € 250,000 € Pos, 7-08
Kirchliche Friedhöfe 100.000 € Pos. 7-09
Friedhofsentvrickiungskonzepl 250.000 € 250.000 E Pos. 7-10
Bedarfsreinigung 200.000 € 200,000 E Pos, 7-11
Stadtmöblierung 60 000€ 60.000 € Pos, 7-12
Vollendur>g Hochwasserschutz Dresdner Osten 250.000 E Pos. 7-13
Wasserspender/Trinkt)runnen 150 000 € OE Pos, 7-14
_
Mindereinnahmen aus ParkgebOhren und Btembeltragen In mltt8>fr. Finan^lanuna mmat13.000.000 €
Oeckungsmlttel
'üiUA. . '4.
DefizitirfmillelfnstigepEinattgplaniJnä
Kreditfinanäerun§ Steyerstadion
Höherer FAG Ii. Steuerprognose
Gewerbesteuerausgleich Bund
Steuermehreinnahmen II. Steuerprognose
Konsumtive Kürzung
Kürzung Investitionen
Einnahmerwartung Außenwerbung ab 2023 2,5 Mio/Jahr
Enso Aktienverkauf
Konsumtive Minderausgaben ab 2022 1.5 Mio./Jahr
Beherbergungssteuer 1.5 Mio/Jahr ab 2023
'i
i'^"nmfn
2021-2025
-119.000.000 €
28.000,000 €
45.000.000 €
20.000,000 €
25.000,000 €
25.000.000 €
46.000.000 € ,
7.500.000 €
3.000.000 € ■
6.COO.OOO€
4.500.000 €
0€
,.^,t.oop,ooai^
Anlage 2 zur Beschlussausfertigung
Haushaltsbegleitbeschlüsse
Geschäftsbereich Büro des Oberbürgermeisters
Pos: OOl: Förderung Kooperation Kreativwirtschaft mit Handwerk/Unternehmen
Im Amt für WlrtschaftsfÖrderung wird ein Betrag In Höhe von 50.000 Euro/Jahr für
ein neu zu schaffendes Corona-Hiifsprogramm "Unternehmen helfen Unternehmen"
eingestellt In diesem Programm sollen Unternehmen der Kreativwirtschaft andere
Dresdner Unternehmen (klass. Industrie, Handwerk, Solo-Selbstständige,
Kulturschaffende etc.) zur gemeinsamen Krisenbewältigung unterstützen. Ziel ist es,
gemeinsam die Corona-Krise produktiv zur unternehmerischen Weiterentwicklung zu
nutzen. Die Unterstützungsleistung reicht von der Analyse und Beratung bis hin zur
konkreten Kooperation, um neue Unternehmensziele zu realisieren (z. B. Gestaltung
einer neuen Website).
Pos: 0-02: Wir gestalten Dresden
Mit den unter dieser Position aufjgeführten 50.000 Euro jährlich soll der Zuschuss für
den Verein "Wir gestalten Dresden - Branchenverband der Dresdner Kultur- und
Kreativwirtschaft e.V." erhöht werden.
Pos: 0-03: Beauftragte:
Der Etat der städtischen Beauftragten wird insgesamt um 150.000 Euro im Jahr 2021
und 150.000 Euro im Jahr 2022 erhöht. Davon sollen jeweils 85.000 Euro in den
Jahren 2021 und 2022 im Bereich der Gleichstellungsbeauftragten zur Verstetigung
der Gleichstellungsarbeit in Dresden realisiert werden. Weitere 35.000 Euro der
Gesamtsumme sollen jeweils in den Jahren 2021 und 2022 für das Projekt „StoP -
Stadtteile ohne Partnergewalt" zur Verfügung stehen. Jeweils mindestens
15.000 Euro in den Jahren 2021 und 2022 werden im Bereich der Kinder- und
Jugendbeauftragten sowie jährlich 15.000 Euro im Bereich der Beauftragten für
Menschen mit Behinderung und Senioren realisiert.
Pos: 0-04: Rossendorfer Ring
Für die Planung des Gewerbegebiets Rossendorfer Ring werden für das Jahr 2021
zusätzliche Mittel in Höhe von 252.000 Euro und für 2022 in Höhe von 253.000 Euro
zur Verfügung gestellt.
Pos: 0-05: Zuschuss Erhöhung Citvmanaeement
Der Zuschuss für das Citymanagement e. V. ist für das Jahr 2021 um 100.000 Euro und
für das Jahr 2022 um 100.000 Euro zu erhöhen (10.100.57.1.0.01). Das
Citymanagement soll in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich die
erforderliche Neuaufstellung des Innerstädtischen Einzelhandels und des
innerstädtischen Wirtschaftslebens insgesamt infolge der Corona-Krise institutionell
und konzeptionell stärker zu unterstützen.
Geschäftsbereich Finanzen. Personal und Recht
Pos. 1-01: Societätstheater
Um den Spielbetrieb des Societätstheaters auf dem bisherigen Niveau zu sichern,
wird derZuschuss für das Theater jährlich um 50.000 Euro aufjgestockt.
Pos. 1-02/3: Soortförderung
Für die konsumtive Sportforderung werden dem Geschäftsbereich 1 in den Jahren
2021 und 2022 jeweils 307.000 Euro zusätzlich zur Verfügung gestellt. Für die
investive Sportförderung wird das Budget im Jahr 2021 um 250.000 Euro und im Jahr
2022 um 450.000 Euro erhöht.
Geschäftsbereich Bildung und Jugend
Pos. 2-01: Bildungsticket
Der Betrag von 500.000 Euro/1 Mio. Euro in den Jahren 2021/2022 dient dazu,
Ausgleichszahiungen an die Dresdner Verkehrsbetriebe AG unter der Maßgabe zu
ermöglichen, dass ab dem Schuljahr 2021/2022 für alle Schülerinnen und Schüler an
Dresdner Schulen ermäßigte Abo-Monatskarten ohne Beschränkung für Fahrten vom
Schul- zum Wohriort und ohne Mindestentfernungen angeboten werden. Der
Oberbürgermeister wird beauftragt, dem Stadtrat einen Beschlussvorschlag zu
unterbreiten, der eine entsprechende Veränderung der gültigen
Schülerbeförderungssatzung beinhaltet. Der Oberbürgermeister wird ferner
beauftragt, mit der Staatsregierung in Verhandlungen mit dem Ziel einzutreten, dass
angekündigte Landesmittel für ein Schülerticket dafür eingesetzt werdert, einen
Ticketpreis von 15 Euro pro Schüier*in zu realisieren.
Pos. 2-02: Beeieitbeschluss Jueendhilfe
Zur Förderung freier Träger der Jugendhilfe stellt der Stadtrat zusätzlich zu den in der
Verwaltungsvorlage aufgeführten Mitteln weitere 1.500.000 Euro jährlich zur
Verfügung. Die insgesamt für 2021 und 2022 zur Verfügung gestellten Mittel sollen
vom Jugendhilfeausschuss so verwendet werden, dass eine auskömmliche Förderung
der notwendigen Einrichtungen und Dienste in beiden Jahren möglich ist. Deshalb
sind sie zwischen den beiden Haushaltsjahren übertragbar. Zugewendete, aber von
freien Trägern nicht verbrauchte Fördermittel verbleiben im Budget des Amtes für
Kinder, Jugend und Familie und können erneut vergeben werden. Die mit diesem
Beschluss zur Verfügung gesteilten Mittel sind vom Jugendhilfeausschuss im Sinne
seiner Beschlussempfehlung zur Haushaltssatzung vom 3. Dezember 2020 Punkt 2 bis
4 zu verwenden.
Pos. 2-03: Stabile Eiternbeiträee
Im Schuljahr 2020/2021 und 2021/2022 werden die Elternbeiträge für die Betreuung
und Förderung von Kindern in Kinderkrippen, Kindergärten, Horten und
Kindertagespflegestelien sowie heilpädagogischen Einrichtungen, Horten an
Förderschulen und Ganztagesbetreuung an Förderschulen nicht erhöht. Die Vorlage
V0302/20 Neufassung der Elternbeitragssatzung vom 15. Mai2014 wird an die
Verwaltung zurücküberwiesen, um sie, unter Beachtung der sinkenden
Kinderzahlprognose des Statistischen Landesamtes bzw. der kommunalen
Statistikstelle, an die gegenüber dem Verwaitungsentwurf zur Haushaltssatzung
geringer geplanten Einnahmen (2023-2025:7 Mio. Euro) auch für die
Mittelfristplanung, anzupassen. Die entsprechend geänderte Vorlage soll dem
Stadtrat bis zum vierten Quartal 2021 zum Beschluss vorgelegt werden.
Pos. 2-04: Sporthalle 49. Grundschule
Für den Neubau der Sporthalle der 49. Grundschule werden 1,5 Mio. Euro Im Jahr
2021 und 1 Mio. Euro im Jahr 2022 zusätzlich bereitgestellt. Der Oberbürgermeister
wird beauftragt, nach weiteren Fördermöglichkeiten bei Land, Bund und Europäischer
Union zu suchen, um über die Eigenmittel hinaus den Realisierungsumfang der
Schulsporthallenbauprojekte zu vetigrößern.
Pos 2-05: PianungsmIttel Schulen
Für die Jahre 2021 und 2022 werden Je 500.000 Euro zusätzlich für Planungsmittel
Schulbaumaßnahmen bereitgestellt. Mittels dieser sollen insbesondere die
Planungen für den Neubau bzw. die Sanierung und Erweiterung der Schulgebäude
inkl. Sporthallen der Berufsschulzentren in Altroßthal bzw. an der Boxberger Straße
vorangetrieben werden.
Pos. 2-06: Kita Herzbereer Straße
Für den Neubau des Auslagerungsstandorts Herzberger Straße werden für die Jahre
2021 und 2022 jeweils 1,5 Mio. Euro zur Verfügung gestellt. Der Wirtschaftsplan des
Eigenbetriebs ist ggf. dahingehend zu ändern.
Pos. 2-07: Kita-Einzelproiekte
Zur Förderung von Projekten im Amt für Kindertagesbetreuung stellt der Stadtrat
zusätzlich zum Haushaltsplanentwurf jährlich 1 Mio. Euro zur Verfügung. Über die
Verteilung der Förderung entscheidet der Jugendhilfeausschuss unter der Maßgabe,
dass das Handlungsprogramm "Aufwachsen in Sozialer Verantwortung" und das
Projekt KitaRat (Beratungsstelle für Eltern, deren Kinder Angebote der
Kindertagesbetreuung wahrnehmen) weitgehend erhalten bleiben.
Geschäftsbereich Ordnung und Sicherheit
Pos. 3-01: Stadtbezirksbudeets
Die Mittel, welche den Stadtbezirken zur Bewirtschaftung nach der
Stadtbezirksförderrichtlinie zur Verfügung gestellt werden, werden im Jahr 2022 um
632.000 Euro aufgestockt um wieder das im Haushalt 2019/2020 beschlossene
Niveau von 10 Euro je Einwohner*in zu erreichen. Das ist notwendig, um die
Förderung von Vorhaben, Vereinen, Initiativen mit stadtteilbezogenen Projekten
sicher zu stellen und um die zunehmende Verlagerung von Aufgaben im Bereich der
Fußwegsanierung, Spielplatzerhaltung und ähnlichem an die Stadtbezirke zu
finanzieren.
Pos. 3-02: Graffitibereinigung
Für die Beseitigung von illegalen Graffitischmierereien und der Entwicklung von
Präventionsmaßnahmen in diesem Bereich werden in den Jahren 2021 und 2022
Mittel in Höhe von jeweils 150.000 Euro bereitgestellt.
Geschäftsbereich Kultur und Tourismus
Pos. 4-01: Kommunale Kulturförderung
Die Kürzung im Budget der kommunalen Kulturförderung gegenüber dem laufenden
Doppelhaushalt wird zurückgenommen, um die Vielfalt und das Fortbestehen der
zahlreichen auf Förderung angewiesenen Institutionen und Projekte zu sichern. Dafür
wird diese Position um 375.000 Euro in den Jahren 2021 und 2022 aufjgestockt. Über
die Verwendung beschließt der Kulturausschuss.
Pos. 4-02: Kunst im öffentlichen Raum
Die Kürzung im Haushaltsentwurf, in dem die Kunst im öffentlichen Raum auf Null
gesetzt wurde, wird zurückgenommen und wieder mit 50.000 Euro in den Jahren
2021 und 2022 gefördert.
Pos. 4-03: Städtische Bibliotheken
Die im Haushaltsentwurf 2021/2022 vorgesehenen Kürzungen werden weitgehend
zurückgenommen. Die jährlich zusätzlich zur Verfügung gestellten 326.000 Euro
sollen verwendet werden, um die Fortsetzung des Netzes von Schulbibliotheken und
die Weiterführung des Projektes „Bibo 7/10" zu sichern sowie den Medienetat auf
dem Stand des Haushalts 2019/2020 weiterzuführen.
Pos. 4-04: Volkshochschule
Zur Rücknahme der Kürzungen und Anpassung der Förderung sollen der
Volkshochschule Dresden jährlich 200.000 Euro zusätzlich zur Verfügung gestellt
werden.
Pos. 4-05: Kultur- und Nachbarschaftszentren
Für die schrittweise Umsetzung der Etablierung von Kultur- und Nachbarschaftszentren
in ganz Dresden (Stadtratsbeschluss A0450/18) werden für das Jahr 2022 500.000 Euro
zusätzlich zur Verfügung gestellt.
Pos. 4-06: Hellerau
Um den Spielbetrieb des Festspielhauses Hellerau zu sichern, wird die vorgesehene
Zuschusskürzung um jährlich 40.000 Euro gemindert, also der Haushaltsansatz
2021/2022 um diese Summe aufjgestockt.
Pos. 04-07: Honorarkräfte HSKD
Für die Erhöhung der Vergütungssätze der Honorarkräfte des Heinrich-Schütz-
Konservatoriums Dresden im Zuge der Umsetzung des Stadtratsbeschlusses
V1160/16 werden in den Jahren 2021 und 2022 jeweils 150.000 Euro zusätzlich zum
aktuellen Haushaltsentwurf zur Verfügung gestellt.
Pos. 04-08: Hveienemuseum
Um die gestiegen Kosten im Zuge von Inflation und Tarifsteigerungen besser abgelten
zu können, werden dem Deutschen-Hygiene-Museum Dresden zusätzlich zu den
Mitteln aus dem Haushaltsentwurf in den Jahren 2021 und 2022 jeweils 90.000 Euro
zur Verfügung gestellt. Gegenüber dem Land ist darauf zu drängen, dass eine
entsprechende Erhöhung im Landeshaushalt mit dem Ziel des Inflations- und
Tarifausgleichs ebenfalls vorgenommen werden sollte.
Pos. 04-09: Kleinbauernmuseum
Für Planungsleistungen hinsichtlich des Ausbaus der sog.,Scheune 2" des
Kleinbauernmuseum Reitzendorf zur Ertüchtigung für die pädagogische Arbeit vor
Ort, werden im Jahr 2021 zusätzlich 30.000 Euro zur Verfügung gestellt.
Pos. 04-10: Technische Sammlungen
Zur Sicherung, Planung und Vorbereitung der Sanierung des Innenhofs der
Technischen Sammlungen Dresden werden in den Jahren 2021 und 2022 jeweils
500.000 Euro bereitgestellt.
Pos. 04-11: Zwischennutzung Robotron-Kantine
Mit den unter dieser Position eingestellten 100.000 Euro soll der Geschäftsbereich
Kultur in die Lage versetzt werden, auch im Sommer 2022 eine für die Öffentlichkeit
zugängliche kulturelle Zwischennutzung zu organisieren.
Pos. 4-12: Corona-Nothilfe Veranstaltungen
Die Nothilfe unterteilt sich in folgende drei Elemente:
a) Die Aufwendungen für spartenübergreifende kommunale Förderung (Produkt
10.100.25.4.0.01) werden 2021 um 600.000 Euro erhöht. Diese Mittel unterlegen
unter anderem die Förderrichtlinie Großveranstaltungen finanziell. In Abhängigkeit
der weiteren Entwicklung der Corona-Situation ist eine Übertragbarkeit auf 2022
möglich. Durch die fortwährende Corona-Pandemie sind weitere Einschränkungen
und zusätzliche Restriktionen in der Durchführung zu erwarten, welche
Großveranstaltungen finanziell erschweren. Private Veranstalter solcher
Veranstaltungen, die in 2020 abgesagt oder verschoben werden mussten, können
daher Unterstützung erhalten, um die Veranstaltungen trotz der Umsatzeinbußen
und Mehrkosten des Jahres 2020 zukünftig durchführen zu können. Die Förderung
soll unbürokratisch erfolgen und unabhängig von eventuellen weiteren Zuschüssen
aus der kommunalen Kulturförderung stattfinden. Die Antragsfrist ist bis zum 30. Juni
des Jeweiligen Jahres zu verlängern. Vergaben sind dem Kulturausschuss zur
Beschlussfassung vorzulegen.
b) Der Dresden Marketing GmbH werden zusätzlich in 2021 600.000 Euro zur Verfügung
gestellt (Produkt 10.100.57.5.0.01). Um die Wiederaufnahme des
Veranstaltungsbetriebs und aller damit verbundenen Unternehmen in Dresden zu
unterstützen, soll die Dresden Marketing GmbH eine Werbekampagne zur Stärkung
der Weihnachtshauptstadt Dresden mit ihren Elementen durchführen. Dadurch kann
eine schnellere Erholung des 2020 nahezu vollkommen zum Erliegen gekommenen
weihnachtlichen Veranstaltungsbetriebes und der damit verbundenen besonders
Corona-belasteter Branchen und Betriebe unterstützt werden.
c) Die Förderung des Vereins Dynamo Dresden wird im Jahr 2021 um 1 Mio. Euro
erhöht (10.100.42.1.0.01).
Pos. 4-13: Sakralbauten
Um seitens der Landeshauptstadt Dresden bei notwendigen Investitionen in
Sakralbauten und Gemeinderäume auch weiterhin unterstützen und fördern zu
können, werden in den Jahren 2021 und 2022 Jeweils 75.000 Euro für die neue
Förderlichtlinie „Investitionen" im Geschäftsbereich Kultur und Tourismus
(Folgerichtlinie zur Fachförderrichtlinie Sakralbauten) zur Verfügung gestellt.
Geschäftsbereich Arbeit. Soziales. Gesundheit und Wohnen
Pos. 5-01: Hebammenförderung
Um die städtische „Geburtshilfeprämie" zur Förderung von Hebammen und
Entbindungspflegern über die Förderrichtlinie Geburtshilfe sicherzustellen, wird
jährlich ein Betrag von 200.000 Euro eingestellt,
Pos. 5-02: Träger Wohlfahrtspflege
Die Förderung von Trägern der Wohlfahrtspflege (10.100.33.1.0.01) wird um
300.000 Euro jährlich für die Haushaltsjahre 2021 und 2022 erhöht. Der
Oberbürgermeister wird beauftragt, dem Ausschuss für Soziales und Wohnen
unverzüglich eine Vorlage zur Verteilung der zusätzlichen Mittel zum Beschluss
vorzulegen.
Pos. 5-03: Wohnraumanoassung/Barrierefreiheit
Für die weitere Gewährleistung der Beratung und Unterstützung älterer,
mobilitätseingeschränkter und behinderter Menschen erhält der Geschäftsbereich
Soziales und Wohnen zusätzlich 150.000 Euro jährlich.
Pos. 5-04: Gesundheitshilfe
Die unter der Position Gesundheitshilfe vorgesehenen 50.000 Euro jährlich können
zur Finanzierung von Maßnahmen im Rahmen der Fachförderrichtlinie
Gesundheitshilfe vergeben werden.
Geschäftsbereich Stadtentwicldung. Bau. Verkehr und Liegenschaften
Pos. 6-01: Bürgerbeteiligung Bauvorhaben:
Die zusätzlichen Mittel von 75.000 Euro jährlich in 2021/2022 sind für
Bürgerbeteiligungsverfahren im GB 6, vor allem auch für eine qualifizierte Beteiligung
am Alten Leipziger Bahnhof zu verwenden.
Pos. 6-02: Energieeffizienz
Für Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Energieeffizienz und zur
Verminderung des C02-Ausstoßes von städtischen Gebäuden werden in 2021
zusätzlich 90.000 Euro und in 2022 zusätzlich 1 Mio. Euro in den Haushalt eingestellt.
Zu finanzieren sind damit vorrangig der Austausch veralteter
Beleuchtungseinrichtungen durch energiesparende LED-Lampen, der Einbau von
Regelungstechnik bei Gebäudeheizungen und ggf. der Ersatz von veralteten
Heizungen. Die Mittel in 2021 sind zur Planung der Maßnahmen nach Vorrangigkeit
(höchstmöglicher Nutzen), die Mittel in 2022 für die eigentlichen Investitionen
bestimmt.
POS. 6-03 Promenadenweg Kreuzstraße:
Die Mittel in Höhe von 100.000 Euro sind 2021 für die Planung und 500.000 Euro in
2022 für den beginnenden Umbau der Kreuzstraße nach Stadtratsvorlage (V0445/20)
zu verwenden. Überschüssige Mittel können für den Bau des Promenadenring Ost
und Süd verwendet werden. Priorität hat dabei der Bau des Promenadenring Ost.
POS. 6-04 Rad- und Fußverkehr. Verkehrssicherheit. Schulweesicherhelt
Mit den zusätzlich eingestellten Mitteln von 800.000 Euro jeweils in 2021 und 2022
soll die Verkehrssicherheit für Fußgänger und Radfahrende erhöht werden:
•  Die Radroute Nord-Süd soll in den kommenden Jahren auf der Strecke Klotzsche-
Neustadt-Hauptbahnhof-Plauen-Coschütz durchgehend und sicher geplant und
gebaut werden.
•  Um Wege in Dresden dauerhaft für die Öffentlichkeit zu erhalten, sollen die Mittel zur
Sicherung von Wegerechten für den Fuß- und Radverkehr eingesetzt werden.
•  Mit gezielten Rotmarkierungen von Radfahrstreifen, Schutzstreifen oder Radwegen
soll die Sicherheit für Radfahrende erhöht werden.
•  ünfallschwerpunkte Radverkehr insbesondere durch „dooring" sollen zügig
entschärft werden.
•  Um die Sicherheit auf Schulwegen zu erhöhen, müssen zukünftig auch für
radfahrende Schüler*innen und für weiterführende Schulen Schulwegpläne mit der
Kennzeichnung von Gefehrenpunkten und sicheren Routen im Umkreis der Schulen
erstellt werden.
•  Entsprechend dem neuen Winterdienstkonzept für Radwege sollen in den
kommenden Jahren zunehmend mehr Radrouten im Winter zuverlässig geräumt
werden, um ganzjährig sicheres Radfahren zu ermöglichen.
•  Fahrräder müssen sicher abgestellt werden können. Das betrifft besonders alle
Bahnhöfe in Dresden. Für sie sollen ein „Bike & Ride Konzept" erstellt und in den
kommenden Jahren umgesetzt werden.
Pos. 6-05: Strategischer Grundstückskauf/WiD
Für den strategischen Grundstückserwerb der Landeshauptstadt und ihrer „Wohnen
in Dresden GmbH & Co. KG" werden für die Jahre 2021 und 2022 jeweils 4 Mio. Euro
zusätzlich bereitgestellt. Von diesen werden jeweils 300.000 Euro in den Jahren 2021
und 2022 für die Eignungsprüfung und Grundlagenermittlung für Grundstücke zum
sozialen Wohnungsbau durch die WID eingesetzt. Der Oberbürgermeister wird
beauftragt, dem Stadtrat eine Vorlage zum Beschluss vorzulegen, mit der in der
Landeshauptstadt Dresden ein revolvierender Grundstücksfonds eingerichtet wird.
Die verbleibenden Mittel i. H. v. jeweils 3,7 Mio. Euro in den Jahren 2021 und 2022
fließen zum Zweck des Erwerbs von Grundstücken, die für den sozialen Wohnungsbau
durch die WID geeignet sind, in diesen Fonds.
Die Vorlage zur Einrichtung des revolvierenden Grundstücksfonds beinhaltet die
folgenden Maßgaben:
Ziel des Grundstücksfonds ist es, einen strategischen Grundstückserwerb für den
sozialen Wohnungsbau, Gemeinbedarfsflächen und die Gewerbeflächenentwicklung
zu etablieren. In diesen Grundstücksfonds sind alle kommunalen Grundstücke
einzulegen, die
1. eine bauliche Entwicklungsperspektive haben und noch nicht durch ein
Bebauungsplanverfehren erfasst sind.
2. für den Wohnungsbau geeignet sind, unabhängig ob bereits ein
Bebauungsplanverfahren dafür läuft oder nicht.
3. eine Entwicklungsperspektive als Gewerbeflächen haben, unabhängig ob bereits ein
Bebauungsplanverfehren dafür läuft oder nicht.
Erlöse aus dem Verkauf dereingelegten Grundstücke kommen dem Grundstücksfonds
zu Gute, mit dem Ziel, weitere Grundstücke für die Landeshauptstadt Dresden zu
erwerben.
Der „Wohnen in Dresden GmbH & Co. KG" wird ein Zugriffsrecht auf alle für den
sozialen Wohnungsbau geeigneten Grundstücke im Grundstücksfonds eingeräumt.
Die betreffenden Grundstücke werden nach dem bestehenden Verfahren von der
Landeshauptstadt Dresden an die WID übertragen.
Dem Amt für Wirtschaftsförderung wird ein Zugriffsrecht auf alle für Gewerbe
nutzbare Grundstücke zu deren Vermarktung eingeräumt.
Pos. 6-06 Sachsenbad
Die für das Jahr 2021 vorgesehenen 1 Mio. Euro werden dem Geschäftsbereich
Stadtentwicklung, Bau, Verkehr und Liegenschaften zur Verfügung gestellt, um eine
Alternative zum bisher vorgesehenen Verkauf des Sachsenbades zu ermöglichen.
Pos. 6-07 Verbesserung ÖPNV DD-West
Zur Umsetzung der Vorschläge zur Verbesserung der ÖPNV-Anbindung der westlichen
Dresdner Ortschaften (vgl: A-OW0033/20, A-CB0044/20, V-GP0026/20, V-MB0025/20
u. a.), insbesondere nach der Studie der Spiekermann GmbH Consulting Engineers
(2018), werden für das Jahr 2021 zusätzliche Mittel in Höhe von 40.000 Euro und für
2022 in Höhe von 50.000 Euro zur Verfügung gestellt.
Pos. 6-08 Marienberger Straße
Für die Sanierung der Marienberger Straße werden im Jahr 2022 zusätzliche Mittel in
Höhe von 600.000 Euro zur Verfügung gestellt.
Pos. 6-09 Geringere Erhöhung Parkgebühren
Die Einnahmeerwartung im Produkt 10.100.54.6.0.01 Parkraumbewirtschaftung wird
für 2021 um 7 Mio. Euro auf 13 Mio. Euro und für 2022 um 5 Mio. Euro auf 15 Mio.
Euro gekürzt. In der mittelfristigen Finanzplanung 2023-2025 wird die
Einnahmeerwartung um 2 Mio. Euro jährlich auf 18 Mio. Euro gekürzt. Die bisher
eingeplante Erhöhung der Parkgebühren auf Basis der Verwaltungsvorlage wird damit
reduziert und bspw. die Weiterführung von Tagestickets ermöglicht.
Pos. 6-10 Verlängerung Gebührenfreistellung. Sondemutzung. Konzessionen
Die Erträge im Amt für Wirtschaftsförderung werden um 200.000 Euro im Jahr 2021
und um 200.000 Euro im Jahr 2022 gekürzt. Es werden keine Konzessionen zu den
von der Stadt vergebenen und zu vergebenden Marktveranstaltungen erhoben (vgl.
Stadtratsbeschluss A0104/20). Ausgenommen von dieser Regelung sind
Wochenmärkte. Die Erträge im Produkt 10.100.54.9.0.01 Leistungen des
Straßenbaulastträgers werden um 150.000 Euro im Jahr 2021 und 150.000 Euro im
Jahr 2022 gekürzt, um Veranstalter von Märkten, Festen und Events von der
Sondernutzungsgebühr freizustellen (vgl. Stadtratsbeschluss A0104/20). Das gleiche
gilt für Sondernutzungsgebühren, die bislang für das Plakatieren zum Zwecke der
Veranstaltungswerbung im öffentlichen Straßenraum (bis max. bis Plakatgröße AI)
erhoben worden sind. Eine entsprechende Vorlage ist bis zum 1. März 2021
vorzulegen.
Pos. 6-11 Sammeloosition Planuneskosten Hoch- und Tiefbau. Straßenbahn
Für die Planung von Verkehrsprojekten wird ein zusätzlicher Sammeltopf im Umfang
von 600.000 Euro in 2021 und 1.100.000 Euro in 2022 eingestellt. Diese zur
Verfügung gestellten Mittel sind insbesondere zur planerischen Fortführung des
Stadtbahnprojekts Linie 5 (2021:200.000 Euro, 2022:200.000 Euro), zur Planung des
bustauglichen Verkehrszugs Tittmannstr./Haydnstr./Spenerstr. (Verlegung Linie 64,
2021:100.000 Euro, 2022:100.000 Euro), zur Vorplanung des Verkehrszugs Große
Meißner Str./Köpckestr. gemäß Wettbewerbsergebnis Königsufer (Stadtratsbeschluss
V3266/19, 2021:100.000 Euro, 2022: 200.000 Euro), zur planerischen Fortführung
der Verkehrsbaumaßnahme Neuländer Straße (Stadtratsbeschluss V0424/20, 2021:
75.000 Euro, 2022: 75.000 Euro), für die Wiederaufnahme der Planungen
Bahnhofstraße - P+R-Platz Niedersedlitz (2022: 50.000 Euro), zur Sanierungsplanung
Quohrener Straße (Stadtratsbeschluss A0023/19, 2021: 50.000 Euro, 2022: 50.000
Euro), für die Sanierungsplanung Enderstraße im Abschnitt Altenberger Platz bis
Hepkestraße (2022:100.000 Euro) und für die Planung des zweiten Bauabschnitts der
Lockwitztalstraße (2021: 50.000 Euro, 2022: 50.000 Euro) zu verwenden.
Geschäftsbereich Umwelt und Kommunalwirtschaft
Naturschutzeroßproiekte
Pos. 7-01 Für die Beantragung von Bundesfördermitteln im Bereich Naturschutz ist ein
Eigenanteil der Stadt Dresden nötig. Hierfür werden dem Geschäftsbereich 7
zusätzlich 20.000 Euro im Jahr 2021 bereitgestellt.
Pos. 7-02 Lokale Agenda
Für die Förderung der Arbeit der Lokalen Agenda Dresden werden in 2021 und 2022
jeweils zusätzlich 30.000 Euro in den Haushalt eingestellt. Damit soll die wichtige
Vermittlungs- und Bildungsarbeit der Lokalen Agenda im Bereich des Umwelt-, Klima-
und Naturschutzes und der Verbreitung des Nachhaltigkeitskonzepts verstärkt
werden.
Pos. 7-03 Klimaschutzstab
Für den Klimaschutzstab im GB 7 werden in 2021 und 2022 zusätzlich Jeweils 98.000
Euro im Haushalt eingeplant, um dessen Arbeit auf dem Niveau des DHH 2019/20
abzusichern. Der Klimaschutzstab soll mit diesen Mitteln flexibel besondere Bedarfe
zur Umsetzung des Integrierten Energie- und Klimaschutzkonzepts der LHD im
Handeln der Stadtverwaltung realisieren (z.B. Erstellung von Energie- und
Klimaschutzkonzepten für Bebauungspläne, Erarbeitung eines Wärmeplans für die
LHD).
Pos. 7-04 Fachaufeaben Naturschutz
Für den Erhalt und die Entwicklung von geschützten Biotopen und wertvollen
Flächen, Tierschutz und Planungsaufgaben werden dem Geschäftsbereich 7 zusätzlich
150.000 Euro in den Jahren 2021 und 2022 zur Verfügung gestellt.
Pos. 7-05 Baum pflege
Für die Pflege und Erhaltung von stadteigenen Straßen- und Parkbäumen werden im
Jahr 2021 zusätzlich 200.000 Euro und im Jahr 2022 zusätzlich 300.000 Euro in den
Haushalt eingestellt. Damit soll dem durch den Klimawandel deutlich gestiegenen
Stress für Bäume (Wassermangel, Schädlingsbefall) mit der Gefahr des Absterbens
entgegengewirkt und eine Erhöhung des Baumbestands der LHD abgesichert werden.
Pos. 7-06 Baumpflanzungen
Im Jahr 2021 werden zusätzlich 1.000.000 Euro und im Jahr 2022 zusätzlich 1.500.000
Euro für Neu- und Ersatzpflanzungen von Bäumen in den Haushalt eingestellt, um das
vom Stadtrat beschlossene und im Jahr 2020 fortgeschriebene Straßenbaumkonzept
in der Realisierung voranzubringen und den Folgen des Klimawandels
Klimawandels entgegenzuwirken. Die Mittel sind so einzusetzen, dass die Pflanzung
von etwa 1.000 Bäumen umgesetzt werden kann. Dabei können auch
zusammenhängende Pflanzungen in kleinräumigen Grünanlagen (ggf. auch mit
Sträuchern) erfolgen. Überwärmte Stadtteile gemäß Stadtklimakarte sind bevorzugt
bei den Neupflanzungen zu berücksichtigen
Pos. 7-07 Planungskosten Geberbach
Für das Projekt „Blaues Band Geberbach" werden v. a. für Planungsleistungen
zusätzliche Mittel in Höhe von 550.000 Euro für das Jahr 2021 zur Verfügung gestellt.
Pos. 7-08 Alaunpark
Für die Planung und Realisierung des Projektes Alaunpark West werden 50.000 Euro
in 2021 und 250.000 Euro in 2022 eingestellt. Damit sind insbesondere die
Weiterentwicklung des Jugendspieiplatzes mit Sportmöglichkeiten, die Entwicklung
des Parkteils mit Wegen und Baumpflanzungen sowie die Westerweiterung in
Richtung Tannenstraße umzusetzen.
Pos. 7-09 Kirchliche Friedhöfe
Für die Unterstützung der denkmalgerechten Ertüchtigung kirchlicher Friedhöfe
werden im Jahr 2022 100.000 Euro zusätzlich zur Verfügung gestellt.
Pos. 7-10 Friedhofsentwicklung
Zur Umsetzung des Friedhofsentwicklungskonzepts werden für 2021 und 2022 jeweils
zusätzliche Mittel in Höhe von 250.000 Euro bereitgestellt.
Pos. 7-11 Bedarfsreinigung
Für Bedarfsreinigungen (10.100.54.5.1.01) wird für 2021 und 2022 das Budget um
jährlich 200.000 Euro erhöht.
Pos. 7-12 Stadtmöblierung
Für die Reparatur von Sitzmöbeln im Stadtgebiet sowie der weiteren Erhöhung der
Stadtmöblierung werden in den Jahren 2021 und 2022 Mittel in Höhe von
60.000 Euro zusätzlich zur Verfügung gestellt.
Pos. 7-13 Hochwasserschutz
Zur Fortführung der Hochwasserschutzmaßnahmen im Dresdner Osten werden im
Jahr 2022 Mittel in Höhe von 250.000 Euro bereitgestellt.
Pos. 7-14 Wasserspender
Mit den dem Geschäftsbereich 7 zusätzlich im Jahr 2021 bereitgestellten
150.000 Euro soll die Errichtung von Wasserspendern und Trinkbrunnen im
Stadtgebiet vorangetrieben werden.
Darüber hinaus sind folgende Punkte zu prüfen und umzusetzen:
Flex-Verträge EB Kindertageseinrichtungen
Der Oberbürgermeister wird beauftragt zu prüfen, wie ein geändertes Personalmodell für den Eigen
betrieb Kindertageseinrichtungen entwickelt werden kann, das den negativen Effekt der Fluktuation
für die Betreuungssituation der Kinder sowie für die Erzieher*innen und Leiter*innen durch die soge
nannten Flex-Verträge (oder kapazitätsorientierten Arbeitsverträge) reduziert, umgesetzt werden
kann. Dieses neue Personalmodell und seine finanziellen Auswirkungen für den Verlustausgleich der
Stadt Dresden im Wirtschaftsplan des Eigenbetriebes Kindertageseinrichtungen sind dem Stadtrat bis
zum 4. Quartal 2021 zum Beschluss vorzulegen.
Heinrich-Schütz-Konservatorium
Der Stadtrat bekennt sich dazu, dass eine schrittweise Erhöhung des Festanstellungsanteils der musi
kalischen Lehrkräfte beim Eigenbetrieb Heinrich-Schütz-Konservatorium Dresden weiterhin ange
strebt und forciert wird. Der Oberbürgermeister soll die finanziellen Auswirkungen prüfen und eine
solche Erhöhung im kommenden Doppelhaushalt nach Möglichkeit abbilden.
Suchtberatung
Zur Fortführung des Suchtberatungs- und Frühinterventionsangebots „Mobile Suchtberatung Wiener
Platz" (V1708/17) wird der Oberbürgermeister beauftragt, für den Fall einer ausbleibenden Förde
rung durch den Freistaat Sachsen, eine Weiterfinanzierung des Projektes zu gewährleisten und dafür
Finanzierungsmöglichkeiten zu schaffen. Damit ist eine inhaltliche Fortsetzung des Projektes auch
über den Wiener Platz hinaus in Prohlis, Gorbitz und an der Kreuzung Louisenstraße/Görlitzer-Rot
henburger Straße in der Äußeren Neustadt zu verknüpfen.
Stadion Dresden Proiektgesellschaft mbH
Der Oberbürgermeister wird beauftragt, die Verhandlungen mit der Stadion Projektgesellschaft mbH
über den vom Stadtrat 2015 beschlossenen Zuschuss in Höhe von 1,5 Mio. Euro jährlich zu einem
schnellen Ende zu führen und dem Stadtrat eine Vorlage zur Realisierung vorzulegen.
Hausmitteilung
Anlage 3 zur Beschlussausfertieune
DrescI3LG2Cen,
GU'
□ vertraulich
An alle Fraktionen, fraktionslose Stadträte sowie
Mitglieder des Stadtrates der Landeshauptstadt Dresden
über den Oberbürgermeister
Herrn Dirk Hilbert
■ /p-
Landeshauptstadt Dresden
Geschäftsbereich Finanzen,
Personal und Recht
GZ; (GB 1) 20.6
Datum: 2 0. NOV. 2020
Doppelhaushalt 2021/22; aktuelle Entwicklung der Grundlagen
Sehr geehrte Fraktionen, fraktionslose Stadträte sowie Mitglieder des Stadtrates,
wie bereits regelmäßig im Finanzausschuss (zuletzt am 9. November 2020) berichtet, gestaltet sich
das finanzpolitische Umfeld sowohl auf Ebene des Bundes, des Freistaates Sachsen aber auch auf
kommunaler Ebene aufgrund der anhaltenden pandemiebedingten Effekte nach wie vor äußerst dy
namisch. Dies sorgt im Ergebnis dafür, dass auch die Annahmen für die Haushaltsplanungen
2021/2022 und die mittelfristige Finanzpianung bis 2025 in der Landeshauptstadt Dresden nach wie
vor einem deutlichen Schwankungskorridor unterworfen sind.
Das gilt nicht nur für die jüngste Novembersteuerschätzung 2020 und die Verhandlungen zwischen
dem Freistaates Sachsen und seinen Kommunen zum kommunalen Finanzausgleich 2021/2022, son
dern auch für weitere Änderungen der finanzpolitischen Rahmenbedingungen wie z. 8. den Abschluss
der Tarifverhandlungen im öffentlichen Dienst oder den kommunalen Schutzschirm des Bundes. Wir
haben die gegenwärtig bekannten und quantifizierbaren Auswirkungen auf den Haushalt errechnet
und geben Ihnen diese mit diesem Schreiben zur Kenntnis, damit Sie die absehbaren Veränderungen
in Ihren Haushaltsberatungen berücksichtigen können.
In der Anlage 1 zu diesem Schreiben finden Sie die Veränderungen der Jeweiligen Haushaltsansätze
im Vergleich zu den Ansätzen aus der am 23. September 2020 eingebrachten Verwaltungsvorlage in
klusive des zeitgleich eingebrachten Änderungsantrages des Oberbürgermeisters. Die sich daraus er
gebenden absoluten Veränderungen sind zur besseren Nachvollziehbarkeit ebenfalls gesondert aus
gewiesen.
Gleichzeitig möchte ich ihnen nachfolgende kurze Erläuterung der Hintergründe für die sich abzeich
nenden Korrekturen geben.
1.) Anlage 1 - lfd. Nr. 1 bis 6 - Veränderung in den Steuern
Seit letzter Woche liegen uns die Ergebnisse der Novembersteuerschätzung 2020 vor. Diese orientiert
sich ganz maßgeblich an den jüngsten Prognosen des Sachverständigenrates Wirtschaft (den „fünf
Wirtschaftswelsen") und ihrer Herbstprojektion. Danach wird erwartet, dass nach einem relativ posi
tiven dritten Quartal 2020 - aufgrund der weitgehend beschränkungsfreien Sommermonate-der
Gesamtrückgang der Wirtschaftskraft in Deutschland rund 5,5 Prozent für das laufende Jahr betragen
wird. Die Wirtschaftsleistung liegt aber immer noch 4,2 Prozent unter dem Vorkrisenniveau von 2019.
Damit bleibt die gegenwärtige Wirtschaftskrise die schwerste seit Gründung der Bundesrepublik
Deutschland.
Für das Jahr 2021 wird eine Erholung - abhängig vom weiteren Pandemieverlauf- prognostiziert. Das
Vorkrisenniveau wird frühestens zum Jahreswechsel 2021/2022 eher später erwartet. Angesichts des
Umstandes, dass der Einbruch des Bruttoinlandsproduktes 2020 im gesamten Euro-Raum rund 7 Pro
zent beträgt, bleibt die weitere tatsächliche Entwicklung abzuwarten.
Aufgrund dieser aktuellen konjunkturellen Einschätzungen ergeben sich die Prognosen des Arbeits
kreises der Steuerschätzer und die darauf aufbauende Regionalisierung der Daten für die Gewerbe
steuer in der Landeshauptstadt Dresden. Anhand der Zahlen wird sichtbar, dass eine nachhaltige Er
holung des Steueraufkommens in Dresden - vor allem bei Gewerbe- und Einkommensteuer - erst
nach 2023 zu erwarten ist. Ähnliches gilt für die Prognosen der Umsatzsteueranteile für Dresden,
wenn auch auf weitaus niedrigerem Niveau.
2.) Anlage 1 — lfd. Nr. 7 bis 10 Veränderung im kommunalen Finanzausgleich im
Freistaat Sachsen
Zudem wurde von uns der mittlerweile zwischen dem Freistaat Sachsen und über die kommunalen
Spitzenverbände mit den Kommunen verhandelte Entwurf des kommunalen Finanzausgleichs im Frei
staat Sachsen für die Jahre 2021 und 2022 einberechnet.
Die Schlüsselzuweisungen an die sächsischen Kommunen des laufenden Jahres wurden trotz des be
kannten pandemiebedingten Steuerausfalls stabilisiert und in ihrer bisherigen Höhe belassen. Den
noch führt dies in der Mechanik des Finanzausgleichs in den kommenden Jahren ab 2022 zu negati
ven Abrechnungsbeträgen bei der Schlüsselmasse. Um den negativen Effekt angesichts der anhalten
den Krise für die Kommunen besser beherrschbar zu machen wird die Aufteilung des Abrechnungsbe-
trages gestreckt und auf die kommenden Jahre bis 2024 aufgeteilt.
Das führt zwar in 2022 zu einer deutlichen Mehreinnahme in den Schlüsselzuweisungen als bisher in
der Haushaltsplanung angenommen. Dies wird jedoch bis 2025 wieder abgeschmolzen, so dass in den
Jahren 2023 - 2025 mit erheblichen Rückgängen der Schlüsselzuweisungen zu rechnen ist.
Ein weiterer Ergebnisteil der Verhandlungen zum kommunalen Finanzausgleich führt zudem zu einer
Nivellierung der Hauptansatzstaffel bei den Einwohnern der drei kreisfreien Städte. Bisher wurden
die Einwohner der Städte Leipzig und Dresden stärker als die von Chemnitz gewichtet. Dies lag an der
deutlich unterschiedlichen Einwohnerzahl. Diese Wichtung wird im künftigen Finanzausgleich entfal
len und sorgt für eine dauerhafte strukturelle Verringerung der Schlüsselzuweisungen für Dresden
und Leipzig zu Gunsten Chemnitz. Ebenfalls neu eingeführt wird ein sogenannter frühkindlicher Bil
dungsansatz im Finanzausgleich, der bei beiden größten kreisfreien Städten zu Mehreinnahmen bei
den Schlüsselzuweisungen führen wird.
Der Freistaat Sachsen beabsichtigt auch in 2021 und 2022 die Haushalte seine Kommunen über einen
finanziellen Schutzschirm zu stabilisieren. Dazu werden u. a. auch die Mittel verwendet, die zu Beginn
des Jahres als weitere Schutzschirmtranchen in 2020 geplant waren, aber aufgrund der dann doch
besseren Sondersteuerschätzung im September dieses Jahr nicht mehr zur Auszahlungen an die Kom
munen kommen.
Der derzeit vorliegende Gesetzentwurf zum Finanzausgleich sieht vor, die Ausgleichszahlung für das
Jahr 2021 und für das Ausgleichsjahr 2022 nur an die Kommunen zu zahlen, die im zweiten Quartal
2020 bis zum ersten Quartal 2021 niedrigere Steuereinnahmen haben als im Jahresdurchschnitt der
zweiten Quartale 2017 bis zum ersten Quartal 2020 (für das Jahr 2021) bzw. dem zweiten Quartal
2018 bis zum ersten Quartal 2021 (für das Jahr 2022). Für die Berechnung der Zahlungen an die kreis
freien Städte sind jedoch zunächst die Zuweisungen an den kreisangehörigen Raum von Bedeutung.
Das oben skizzierte Rechenschema würde nach einer ersten Schätzung dazu führen, dass im Jahr
2022 voraussichtlich nur sehr wenige Kommunen im kreisangehörigen Raum überhaupt eine Aus
gleichszahlung erhalten. Wieviele Kommunen das sein werden und Welche Ausgleichsbeträge an
diese Kommunen im kreisangehörigen Raum fließen, lässt sich nicht abschätzen, ohne die Finanzsitu
ation jeder einzelnen Gemeinde im kreisangehörigen Raum genau zu kennen. Das ist aus Sicht der
Landeshauptstadt Dresden praktisch unmöglich. Daher handelt es sich in den unter der lfd. Nr. 10 der
Anlage 1 genannten Ansätze für die Landeshauptstadt Dresden um vorläufige Schätzungen, die einer
erheblichen Prognoseunsicherheit unterliegen und daher allenfalls mit deutlicher Zurückhaltung be
wertet werden sollten.
3.) Anlage 1 ~ lfd. Nr. 11 bis 13 Veränderung aufgrund des Tarifabschlusses
im öffentlichen Dienst
Ebenfalls einberechnet wurden die nunmehr vorliegenden Ergebnisse der Tarifverhandlungen für den
öffentlichen Dienst von Bund und Kommunen vom 25. Oktober 2020. Kernstück des Tarifabschlusses
ist eine 3,2 prozentige Gehaltssteigerung in zwei Schritten innerhalb von 28 Monaten.
Zum 1. April 2021 werden die Entgelte für alle Beschäftigten um 1,4 Prozent, mindestens aber um 50
Euro, erhöht und ab dem 1. April 2022 um weitere 1,8 Prozent. Der Tarifvertrag hat eine Laufzeit von
zwei Jahren und gilt rückwirkend vom 1. September 2020 bis zum 31. Dezember 2022. Darüber hin
aus erhalten alle Beschäftigten sowie die Auszubildenden zur Abmilderung der besonderen Belastun
gen während der Corona-Pandemie eine nach Entgeltgruppen gestaffelte Sonderzahlung. Sie soll für
Beschäftigte in den Entgeltgruppen 1 bis 8 bei 600 Euro, für die Entgeltgruppen 9a bis 12 bei 400 Euro
und in den Entgeltgruppen 13 bis 15 bei bis zu 300 Euro liegen.
Die entsprechenden Veränderungen sind in Anlage 1 getrennt nach Kernverwaltung der Landes
hauptstadt Dresden, den Eigenbetrieben sowie den freien Träger des Amtes Kindertagesstätten aus
gewiesen. Aufgrund des Umstandes, dass im Haushaltsplanentwurf der Verwaltung inklusive des Än
derungsantrages des Oberbürgermeisters vom 23.09.2020 bereits eine 1 prozentige Tarifsteigerung
jeweils in 2021 und 2022 bereits vorgesehen war, fallen die Veränderungen des nunmehr vorliegen
den Tarifabschlusses in jenen Jahren nicht ganz so deutlich aus, steigen aber ab 2023 - aufgrund der
angenommen Fortschreibung - nochmal erheblich an.
4.) Anlage 1 - lfd. Nr. 14 Veränderung des Sonderlastenausgleichs im Sozialbereich
Ein weiteres Ergebnis der Neujustierung des sächsischen Finanzausgleichsgesetzes ergibt sich im Be
reich des Hartz-IV-Sonderlastenausgleichs.
Der Sonderlastenausgleich besteht aus den Hartz IV-Sonderbedarfs-Bundesergänzungszuweisungen
(SoBEZ) sowie aus der Weitergabe Wohngeldentlastung vom Freistaat Sachsen. In der gegenwärtigen
Ausgestaltung des Systems orientierte sich die Verteilungsmechanik auf Basis der Hartz-IV-Reformen
von 2004 an den laufenden finanziellen Aufwendungen der Träger mittels pauschalierter Kosten der
-4-
Unterkunft die sich jeweils zur Hälfte aus den Ist-Kosten der jeweiligen Unterbringung und pauscha
lierten landesdurchschnittlichen Kosten zusammensetzt. Dieses System wurde im Rahmen einer gut
achterlichen Bewertung des sächsischen Finanzausgleichssystems als nicht mehr sachgerecht verwor
fen. Der nunmehr endverhandelte Stand des Finanzausgleichs sieht eine vollständige Umstellung der
bisherigen Rechenlogik vor.
Die Verteilung der Hartz IV-SoBEZ und der damit zusammenhängenden Wohngeldentlastungsweiter-
gabe an die Kommunen soll künftig aktualitätsbezogen anhand der Anzahl der Bedarfsgemeinschaf
ten als alleiniges Verteilkriterium erfolgen. Aufgrund dieser Umstellung der Berechnungsgrundlage
und der damit einhergehenden Reduzierung der Erträge aus erspartem Wohngeld verschlechtern sich
die bisherigen Planansätze im Haushalt deutlich. Auch hier wird von einer Fortschreibung der Berech
nungssystematik über 2022 hinaus ausgegangen, so dass die Veränderungen auch in die mittelfristige
Finanzplanung übernommen wurden.
Zur Verdeutlichung aller Veränderungen wurden in der Anlage 1 unter der lfd. Nr. 16, diese nach Jah
resscheiben getrennt saldiert und bis 2025 ausgewiesen. Aus den Veränderungen ergeben sich die
damit notwendigen Anpassungen auf die neuen Haushaltsansätze, welche unter „Aktuelle Prognose"
abzulesen sind.
Entscheidend für die Bewertung der sich nun ergebenden Veränderungen für den Gesamthaushalt ist
die lfd. Nr. 16 der Anlage 1. Sie gibt ebenfalls anhand der Zeitlinie bis 2025 den voraussichtlichen Be
stand an liquiden Mitteln zum Ende des jeweiligen Haushaltsjahres wieder.
in Summierung der Veränderungen ergibt sich die Situation, dass der Haushalt ab 2023 bis zum Ende
des Finanzplanzeitraumes in der jetzigen Form nicht mehr ausgeglichen ist und zum Jahr 2025 eine
Unterdeckung von rund 119,4 Mio. EUR aufweisen würde. Wie bereits mitgeteilt wurde, würde sich
diese Unterdeckung verstärken, wenn und soweit der Stadtrat die von der Verwaltung vorgeschlage
nen Erhöhungen von Parkgebühren und Kindertagesstättenbeiträgen nicht beschließen sollte. Die fi
nanziellen Auswirkungen einer ausbleibenden Anpassung sind in Anlage 2 dargestellt.
Mit freundlichen Grüßen
Dr. Peter Lames
Beigeordneter für Finanzen, Personal und Recht
Anlagen
Anlage 1
Haushaltsplanung 2021/2022
Veränderungen nach Einbringung des Verwaltungsentwurfes (V0561/20 einschließlich Änderungsantrag des Obcrbürgermcistefs vom 23.09.2020)
Oitufli; 1911 lOIO stand V0SSI/2Ö cintchl. Ändenin|itnlra|
2Mit
_.ASlueJlcProinoie
1 Gtundilcuein A und 0
I Cewv'lietleuci
) ä«iii>tnilcfanl«ll an dvi Efnkainiiicntlvuvi
4 Ccnnglndeanlrt an der Unoalltlvuei
5 andnc Sleuvin (ua. Och«ibeieunciil<u«i|
C Cekveibtftleueiutiiliuc
Y allcometne StIilUitoltuweltunccn
8 Mnttide alUctnctne /uwcliunien
9 {ttvütliv« ScIiKlllctluwcltuncan
10
U lenir.ilf l*enonatkokluii UIÜ* 'arifudidliuiif
I] lardciliMiuni [||cnt)«ltl«be
IS Tailleilitlwng Ami KlniiciueeiKlIan (<elc 1t<(ei
SondvilatlviMuielcKh llail|.|V($aOE2)/
WelltiRabc <i>|>arli)i Wolmgcld
15
VatautidcliUichef enisnd an liquiden MItieinIV
am Endedei lliuilialtiphiel
voillufctv Idiaiiung lleUuARtiOil'm: 2uwvliuiig
^}2cAbt. 1 Nr. l-ZSSchiFAGnF. ^
80X00.000
»1.700 000
201.400.000
07.600.000
17.700.000
■70.SOO.000
404.797.000
74.166 000
40)7S.6SO
0
•44IJ70.CSO
• 1.9SO.OOO
80.700.000
777.700.000
711.000.000
S&.700.000
13.700.000
■71.700.000
431.668.000
79.G2/.00U
37.S36.SSO
B
■446.ISS.SQ0
'1I.9SO.000
80.800.000
7(14.400.000
774.COO.OOD
SO 700 000
14.700.000
■77.100X00
503.170.000
».711000
43.749.550
0
4S5.493X00
0
80X00X00
308.300 000
738.100X00
57.400X00
14.700X00
■73.900X00
544.856.000
79.795.000
47.378.800
0
457.675X00
0
80.800.000
308.300000
738.100.000
S7400 000
14.700 000
■73.900.000
S44 8SC000
».795 OOO
47.378 800
0
4SB.0713C0
0
4S.S44.3S0 43.9S3.600 43.953.600 43.9S3X00 43.OS3.COO
■7.700000
1.000.000
0
0
100X00
903.000
-674.000
10.350
9 458.000
687.000
• 170X00
•1.500.000
■11.397.000
0
300.000
700.000
700X00
0
0
36.392.000
■867X00
J.182.650
IS.884X00
-7.400000 -11.400 000
100.000 -loaooo
0
e
700X00
<2.100.000
■804X00-
168 450
0
-6.27S.000 13442000
-1.930.800 S SW SOG
<5.300 000 <6.750 000
■ 17.688.000 -17.608.000
■700.000
0
900.000
■8.131.000
•763X00
■836100
9
<13442.000
•BXUSOO
•6.750.000
<17.668.000
0
5.700.000
17.600.000
700X00
0
■500.000
■9.675.000
<763.000
■836800
B
■13.442.000
•8X12.500
■6750.000
■12.688.000
60.600 000
259.500.000
702.400.000
62.600.000
t7.'/00.000
•20.200X00
465.200 000
78 547.000
40.384.000
9.4SB.000
<440.683.650
•2.tM.0(»
•1.500.000
34.147.350
00.700.000
7/3.000X00
712.500.000
56.400.000
13.700.000
•21 700000
468 060.000
2B.7CS.OOO
40.719.000
l$.084.DOO
4S7.'I3DX00
•6.880.800
<5.300.000
3t.76S.COO
80.800.000
787 0U0.0O0
774.700000
56.200X00
14.700.000
<71.900 000
501 020.000
28.907.000
■13.918.000
0
■460.935.500
•6.5I2.50U
■67SO.OOO
31.765.600
80X00.000
796.900 000
738.000.000
57.700 000
14 700 000
•73 000.000
536723.000
29032.000
46.542.000
0
■I7IXC7.500
■8X12.500
•6.7S0.000
31.7CS.COO
80.100.000
314.000000
750.700 000
5H.IOOOOO
14 700000
•24 400.000
535 231.000
29 032.000
46542 000
0
-47M63.J00
•8.517.500
•6750.000
31.765.600
jpi&itiäöo757.412.600 82L832.600 849X44X00
Veränderung 2021 blilOlSgeiami: •U9.4DO.4SO
54.765.097 1 3X91.147 -77.996.35 3 8.IBI.497 510324-1/ 1616134/ 5IIVI301 77101 0S3 119704 503
Anlage 2
Haushaltsplanung 2021/2022
Auswirkungen Parkgebühren und EiternbeiUäge auf den aktuellen Verwaltungsentwurf der Haushaltsplanung 2021/2022 und Änderungsantrag
des Oberbürgermeisters
Datum: 20,11.2020
potenzielle Einnahmeausfalle
gegenüber der gegenwärtigen Haushaltsplanung
2021> 2022' 2023| 2024|' 2025
Parkgebühren bleiben unverändert
1  (keine Beschlussfassung der
Parkgebührensatzung)
•11.500.000 C -11.500.000 £ -11.500.000 € -11.500.000 € -11.500.000 €
Ausfälle Eilernbeiträge
(bei Einfrieren der jetzigen Elternbeiträge)
-10.159.700 C -11.889.100 € -13.143.400 € -14.440.100 £ -15.752.000 €
Saldo .21.659.700C -23.389.105"C?^?äj^'^r^€* "^5T94SSSl: ^"57^52.000 C
Veränderung 2021 bis 2025 gesamt: .122.884.300 €
Anlage 4 zur Beschlussausfeitigung
Haushaltsplanung 2021/2022
Anlage 1 zum Ergänzungsantrag des Oberbürgermeisters vom 16. Dezember 2020
Veränderungen auf Basis des Verwaltungsentwurfes (V0561/20 einschließlich Änderungsantrag des Oberbürgermeisters vom 23.09.2020)
Vort«.chen • M*hr«tat«b«.
po«ltK^» Mlndtnvspb*
stand VQ561/20 einschl. Änderungsantrag Veränderung
Gewerbesteuer 261.700.000 272.700.000 284.400.000 308.300.000 308.300.000 2.800-000 5.300.000 2.600.000 -5.100.000 10-700.000 264.500.000 278.000.000 287.000.000 303.200.000 319.000.000
Gemeindeanteil an der Einkommensteuer 201.400.000 211.800.000 224.600.000 238.100.000 238.100.000 1.000.000 700.000 100.000 -100.000 12.600.000 202.400.000 212.500.000 224.700.000 238.000.000 250.700.000
Gemeindeantell an der Umsatzsteuer 62.600.000 56.200.000 56.200.Q0O 57.400.000 57.400.000 0 200.000 0 -200.000 700.000 62.600.000 56.400.000 56.200.000 57.200,000 58.100.000
Gewerbesteuerumlage -20.300.000 •21.200.000 -22.100.000 •23.900.000 ■23.900.000 100-000 0 200.000 900.000 -500.000 -20.200.000 -21.200.000 -21.900.000 •23.000.000 •24.400.000
allgemeine Schlüsselzuweisungen 464.297.000 431.668.000 503.120.000 544.856.000 544.856.000 7.903,000 44.392,000 6.900.000 1.867.000 1.375.000 472.200.000 476.060.000 510.020.000 546.723.000 546.231.000
sonstige allgemeine Zuweisungen 29.166.000 29.627.000 29.711.000 29.795.000 29.795.000 -624.000 -862.000 -804.000 -763.000 -763.000 28.542.000 28.765.000 28.907.000 29.032.000 29.032.000
investive Schlüsselzuwelsungen 40.373.650 37.536.350 43.749.550 47.378.800 47.378.800 10.350 3.182.650 168.450 -836.800 -836.800 40.384.000 40.719.000 43.918.000 46.542.000 46.542.000
Rettungsschirm Land; Zuweisung SIchsEAG 0 0 0 0 0 9.458.000 15-884.000 0 0 0 9.458.000 15.884.000 0 0 0
Rettungsschirm Bund; Gewerbesteuerausglelch 0 0 0 0 0 15.000.000 5.000.000 0 0 0 15.000.000 5.000.000 0 0 0
Tariferhöhung: Zentrale Personalkosten LHD -441.370.650 -446.155.500 -4SS.493.500 •457.625.500 -458.021.300 687.000 •6.275.000 -13.442.000 -13.442.000 -13.442.000 -440.683.650 -452.430.500 -468.935.500 -471.067.500 -471.463-300
Tariferhöhung: Eigenbetriebe -1.950.000 -1.950.000 0 0 0 -170.000 -4.930.800 -8.512,500 -8.512.500 -8.512.500 -2.120.000 -6.880.800 -8.512.500 •8.512.500 -8.512.500
Tariferhöhung: Amt für Kindertagesbetreuung; freie Träger -1.500.000 -5.300.000 •6,750.000 -6.750,000 -6.750.000 -1.500.000 -5.300.000 -6,750.000 •6.750.000 -6.7S0.000
Sonderlastenausgleich Hartz-lV (SoSEZ)/
Weitergabe erspartes Wohngeld
45.544.350 43.953.600 43.953.600 43.953.600 43.953.600 -11.397.000 -12.688.000 -12.688.000 -12.688.000 -12.688.000 34.147.350 31.265.600 31.265.600 31.265.600 31.265.600
Stever-Stadion; Substitution durch Kreditfinanzierung;
Erhöhung Verlustausgleich £B Sport durch Folgekosten
3.020.000 9,230.000 17.750.000 -1.000,000 -1.000.000
Saldo mtmm 26.287350 S3.832.8S0 -14.478.050 -46.625.300 -19.117.300
Veränderung des Bestandes an Zahlungsmitteln Im Haushaltsjahr (D8)
Veränderungen aus "2. Änderungsantrag des Oberbürgermeisters"
voraussichtlicher Bestand an liquiden Mitteln tu Beginn des Haushaltsjahres
Vorausssiehtlleher Bestand an liquiden Mitteln am Ende des Haüshalts)ahries
Veränderung
-126.746-900 -41.273.950 -41.487.500 36-177,850 -7.985.550
26.287.350 53.832.850 -14.478.050 -46.625.300 -19.117.300
181.511.997 81.052.447 93,611,347 37.645.797 27.198.347
81.052447 93.611347 37.645.797 27.198347 |