text:
1/2
Ratsversammlung
Änderungsantrag Nr. VI-DS-04580-ÄA-02
Status: öffentlich
Eingereicht von
Stadtrat S. Schlegel
Betreff:
Bebauungsplan Nr. 403 "Wohnsiedlung Wiesenblumenweg";
Stadtbezirk Südost, Ortsteil Holzhausen;
Satzungsbeschluss
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin Zuständigkeit
Ratsversammlung 15.11.2017 Beschlussfassung
Beschlussvorschlag:
Der Beschlussvorschlag wird wie folgt ergänzt:
Die Ratsversammlung beauftragt die Stadtverwaltung mit der Prüfung des Bedarfs an einer
weiteren Kindertagesstätte im Ortsteil Holzhausen, die dann vorzugsweise auf dem Standort
des Bebauungsplangebietes Nr. 403 „Wohnsiedlung Wiesenblumenweg“, Stadtbezirk
Südost, Ortsteil Holzhausen zu errichten wäre.
Sachverhalt:
Im Zusammenhang mit der Errichtung mehrerer Wohnblöcke in industrieller Bauweise in
Holzhausen und zur Deckung der damaligen Unterversorgung befand sich 1989 auch eine
großstädtische Typen-Kita mit 180 Kindergarten- und 90 Kinderkrippenplätzen im Bau. Ab
1990 war deren Fertigstellung finanziell nicht gesichert. Der damalige Kreis Leipziger Land
erhielt wie alle Großstädte und Landkreise in Ostdeutschland 1991/92 eine
Investitionspauschale, mit der neben einer Schule in Großdalzig auch die Fertigstellung der
Kita in Holzhausen finanziell abgesichert wurde. Für die Folgejahre war die Kitaversorgung
abgesichert. Außerdem sind in der Nähe in Stötteritz und Probstheida weitere Kitas durch
Neubau entstanden. Vor diesem Hintergrund ist zu untersuchen, ob in diesem Bereich oder
möglicherweise an anderer Stelle in Holzhausen Bedarf für eine weitere Kita besteht. Da in
Wohngebieten grundsätzlich Sozialeinrichtungen zulässig sind, könnte ebenso nachträglich
durch Änderung eine Standortausweisung für ein Kita erfolgen, auch wenn der B-Plan Nr.
403 „Wiesenblumenweg“ jetzt Rechtskraft erhält.
2/2


city_slug: leipzig

paper_type: Änderungsantrag

text:
1/1
Ratsversammlung
Änderungsantrag Nr. DS-04754-NF-2-ÄA-1
Status: öffentlich
Eingereicht von
CDU-Fraktion
SPD-Fraktion
Betreff:
Bau- und Finanzierungsbeschluss: Neubau Grundschule mit Sporthalle in Lindenau,
Gießerstraße 4, 04177 Leipzig i.V.m. Bestätigung einer überplanmäßigen Auszahlung
nach § 79(1) SächsGemO
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin Zuständigkeit
Ratsversammlung 15.11.2017 Beschlussfassung
Beschlussvorschlag:
Der Deckungsvorschlag in Beschlusspunkt 4 wird gestrichen:
"Die Deckung erfolgt aus den PSP-Elementen
- 7.0001645 "Erweiterung Schule Gundorf": 350.000 €."
Die Stadtverwaltung unterbreitet einen Deckungsvorschlag außerhalb des Schul- und
Kitabudgets.


text:
1/1
Ratsversammlung
Änderungsantrag Nr. DS-04754-NF-2-ÄA-2
Status: öffentlich
Eingereicht von
CDU-Fraktion
Betreff:
Bau- und Finanzierungsbeschluss: Neubau Grundschule mit Sporthalle in Lindenau,
Gießerstraße 4, 04177 Leipzig i.V.m. Bestätigung einer überplanmäßigen Auszahlung
nach § 79(1) SächsGemO
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin Zuständigkeit
Ratsversammlung 15.11.2017 Beschlussfassung
Beschlussvorschlag:
Der Deckungsvorschlag in Beschlusspunkt 4 wird gestrichen:
"Die Deckung erfolgt aus den PSP-Elementen
- 7.0001352 "31.Schule,Neubau mit 2 Feldhalle": 1.050.000 €
Die Stadtverwaltung unterbreitet einen Deckungsvorschlag außerhalb des Schul- und
Kitabudgets.


paper_type: Beschlussvorlage

text:
1/9

Dienstberatung des
Oberbürgermeisters

Beschlussvorlage Nr. VI-DS-05071

Status: öffentlich

Eingereicht von
Dezernat Stadtentwicklung und Bau

Betreff:
Bau- und Finanzierungsbeschluss Riebeckstraße von Eilenburger Straße bis
Täubchenweg

Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin

Zuständigkeit

Dienstberatung des Oberbürgermeisters   Beschlussfassung
FA Finanzen  19.02.2018 Information zur Kenntnis
SBB Südost  20.02.2018 Information zur Kenntnis
FA Stadtentwicklung und Bau  27.02.2018 Information zur Kenntnis

Beschluss des Oberbürgermeisters vom 06.02.2018:

1. Die Baumaßnahme Riebeckstraße von Eilenburger Straße bis Täubchenweg wird
realisiert (Baubeschluss gemäß § 22, Absatz 2, Ziffer 7 der Hauptsatzung in der zurzeit
gültigen Fassung).

2. Die Gesamtkosten für Planung und Bau betragen 653.000 € (brutto) bei einem Stadtanteil
von 653.000 € (brutto). Darin enthalten sind 66.045 € (brutto) für die
Stadtbeleuchtungsanlagen, welche aus dem Ergebnishaushalt zu finanzieren sind.

3. Die Auszahlungen in Höhe von 586.955 € (brutto) werden im PSP-Element
"Deckenbauprogramm" (7.0000639.700) in 2018 bereitgestellt.

Die Aufwendungen sind im Haushaltsjahr 2018 im Innenauftrag "Straßenbeleuchtung-
investiv" (106654100010) in Höhe von 66.045 € zu finanzieren.

4. Die überplanmäßige Aufwendung gemäß § 79 (1) SächsGemO im Haushaltjahr 2018 in
Höhe von 66.045 € im Innenauftrag „Straßenbeleuchtung investiv“ (106654100010) wird
bestätigt. Die Deckung erfolgt aus dem PSP-Element 1.100.61.1.0.01.01 – Steuern,
allgemeine Zuweisungen, Umlagen, Sachkonto 31120000 – investive
Schlüsselzuweisungen. Im PSP-Element „Deckenbauprogramm" (7.0000639.700) werden
in 2018 Mittel in gleicher Höhe gesperrt.

5. Die im Haushaltsjahr 2019 ff. anfallenden Folgekosten werden zunächst zur Kenntnis
genommen. Über eine zusätzliche Bereitstellung ist im Rahmen der Haushaltsplanung
2019/2020 zu entscheiden. Die Mittel werden entsprechend durch das Verkehrs- und
Tiefbauamt angemeldet.

6. Das Dezernat Stadtentwicklung und Bau wird beauftragt, eine Kostenteilungs- und
Leistungsabgrenzungsvereinbarung mit der LVB GmbH abzuschließen.
2/9

3/9

Übereinstimmung mit strategischen Zielen:

 Hinweis: Finanzielle Auswirkungen

Finanzielle Auswirkungen   nein x wenn ja,
Kostengünstigere Alternativen geprüft x nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung
Folgen bei Ablehnung  nein x ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein x ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung

Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt
Ergebnishaushalt Erträge
 Aufwendungen 2018

2018

66.045,00 €

1066541000010/
42211000
Finanzhaushalt Einzahlungen
 Auszahlungen 2018

2018

586.955,00 €

7.0000639.700
7851 2000
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen? x nein  wenn ja,

Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR
(jährlich) wo veranschlagt
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand
Nach Durchführung der
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand (ohne
Abschreibungen)
ab 2019

Jährlich

450
630
1.100.54.1.0.01.09
1.100.54.1.0.01
 Ergeb. HH Aufwand aus
jährl. Abschreibungen

Auswirkungen auf den Stellenplan  nein  wenn ja,
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:
Beteiligung Personalrat x nein  ja,

4/9

Sachverhalt:

1. Grundlagen

- Stadtentwicklungsplan „Verkehr und öffentlicher Raum“ (STEP) mit Beschluss
Ratsversammlung am 25.02.2015 (DS-00523/14-DS-008)

- Mittelfristiges Investitionsprogramm im Straßen- und Brückenbau 2013 - 2020“ mit
Beschluss Ratsversammlung am 18.09.2013 (RB IV-1774/13), Anlage 3/Nummer 91

- „Integriertes Stadtentwicklungskonzept Leipzig 2020“ (SEKo), (RB IV-1595/09 vom
20.05.2009)

- „Lärmaktionsplan der Stadt Leipzig 2012“ (RB V-1914/13 vom 11.12.2013)

- Petition Lärmschutz für die Anwohner der Riebeckbrücke (Beschluss P-00675/14-VSP-
001 vom 08.07.2015)

- Vorentwurf Straßenbau und Kostenermittlung nach der „Anweisung zur
Kostenermittlung und zur Veranschlagung von Straßenbaumaßnahmen“ (AKVS),
Stand 30.10.2017

- Haushaltssatzung 2017/2018 vom 01.02.2017

2. Veranlassung und Zielstellung

Derzeitige Situation

Die Riebeckstraße gehört gegenwärtig und in der perspektivischen Entwicklung als Nord-
Süd-Achse zum Hauptverkehrsnetz der Stadt Leipzig (Hauptverkehrsstraße) und ist eine
wichtige Nahverkehrstrasse.

Im Baubereich verkehrt die Straßenbahnlinie 4. Im geplanten Baubereich ist keine bauliche
Trennung der Gleisanlagen zur Fahrbahn vorhanden.

Die Riebeckstraße kreuzt im Planungsbereich die Flächen der ehemaligen Bahnlagen zum
„Eilenburger Bahnhof“. Nach der aufgegebenen Bahnnutzung erfolgten die Beräumung des
Bahnhofsgeländes und die Umgestaltung zum heutigen Lene-Voigt-Park. Direkt neben der
vorhandenen Brücke  Riebeckstraße (IV/R01)über die ehemaligen Bahnanlagen bildet ein
zweites Brückenbauwerk (Gewölbebrücke) eine Straßenverbindung zwischen der
Reichpietschstraße und der Tiefen Straße. Vom Knotenpunkt am Täubchenweg steigt die
Riebeckstraße auf einem Straßendamm bis zur Brückenhöhe an. Beidseitig sind
straßenbegleitende Gehwege vorhanden.

Zählungen im Jahr 2012 ergaben für den anstehenden Baubereich eine Verkehrsbelegung
von 21.077 Kfz/24 h im Querschnitt; nach der Prognoseberechnung für 2030 gibt es nur
unwesentliche Änderungen (22.460 Kfz/24 h). Das Radverkehrsaufkommen im Querschnitt
beträgt rund 850 Rad/24 Std.

Die vorhandene Fahrbahndecke ist stark wellig und weist Spurrinnen sowie lokale
Aufgrabungen mit Asphaltdeckenschluss auf. Die vorhandenen Bordeinfassungen sind zum
Teil abgekippt. Die Riebeckstraße befindet sich in einem baulich schlechten Straßenzustand
mit der Straßenzustandsnote 4 („ausreichend“ – von 1 - 6). In Verbindung mit dem hohen
5/9
Verkehrsaufkommen führen die Rollgeräusche auf der unebenen Pflasterdecke zu einer
erheblichen Lärmbelastung für die angrenzenden Wohngebäude in der Köbisstraße und in
der Tiefen Straße. Durch die Dammlage wird diese Belastung noch zusätzlich verstärkt.

Die vorhandenen Anlagen der Straßenbeleuchtung sind veraltet und in erheblichem Maße
erneuerungsbedürftig.

Zielstellung

Die Notwendigkeit des Bauvorhabens ergibt sich vorrangig aus den Erfordernissen zur
Erhöhung der Verkehrssicherheit mit folgenden Zielen:

- Verbesserung des baulichen Zustandes der Verkehrsanlage

- Erhöhung der Verkehrssicherheit für den Radverkehr

- Verminderung der Belastung durch Verkehrslärm für die angrenzenden Wohngebäude
in der Köbisstraße und der Tiefen Straße

2.1  Alternative bei Nichtrealisierung der geplanten Baumaßnahme

Die Alternative zum Bauvorhaben wäre die Beibehaltung des gegenwärtigen Zustandes mit
den benannten baulichen, verkehrsorganisatorischen und umweltrelevanten Mängeln.

3.  Beschreibung der Maßnahme und der Gestaltung

3.1  Allgemeines

Die Baumaßnahme beinhaltet die Deckenerneuerung der Fahrbahn und der Gehwege in
ihren bestehenden Grenzen zwischen Eilenburger Straße und Täubchenweg. Der
Baubereich umfasst einen geradlinigen Streckenabschnitt zwischen zwei vorhandenen
Knotenpunkten mit zwei kleinen Einmündungen.

Der vorhandene, mittig eingeordnete Gleiskörper der Straßenbahn trennt die Fahrtrichtungen
auf der Straße ohne bauliche Abgrenzungen.

3.2  Fahrbahn

Die Fahrbahnen werden mit Bodenaustausch grundhaft ausgebaut.

Es entsteht pro Richtung ein Fahrstreifen auf dem Gleis (Mischnutzung durch Kraftfahrzeuge
und Straßenbahn) in einer Breite von mindestens 3,25 m.

Außen angelagert werden jeweils 1,85 m breite Radfahrstreifen.

Im Rahmen des Straßenausbaus werden neue Straßenabläufe gesetzt und über die
vorhandenen Anschlussleitungen der alten Straßenabläufe an die vorhandenen
Mischwasserkanäle angeschlossen.

3.3  Knotenpunkte

Im Baubereich sind keine Knotenpunkte vorhanden. Der Knotenpunktanschluss am
Täubchenweg wird in der baulichen Gestaltung nicht verändert.

Grundstückszufahrten sind im Baubereich nicht vorhanden.

6/9

3.4  Radverkehr/Fußgängerverkehr

Im Zuge der Baumaßnahme ist keine bauliche Änderung der Aufteilung des
Straßenquerschnittes vorgesehen. Durch Änderung der Art des Fahrbahnbelages und die
Einordnung von beidseitigen Radfahrstreifen wird die Verkehrssicherheit für Radfahrer
erheblich verbessert.

Für Fußgänger sind an beiden Seiten der Riebeckstraße straßenbegleitende Gehwege
vorhanden. Die Gehwegbreiten orientieren sich an den Bestandsbreiten und sind ca. 2,20 m
breit (Ostseite im Bereich Knoten Täubchenweg nur 1,60 m). Sie erhalten einen Belag aus
diagonal verlegten Betonplatten 25 cm x 25 cm mit einseitiger Einfassung aus
Mosaikpflaster.

Für die Überquerung der Riebeckstraße stehen an den mit Lichtsignalanlagen geregelten
Knotenpunkten (Täubchenweg und Oststraße sichere Querungsmöglichkeiten zur
Verfügung.

3.5  ÖPNV-Anlagen (Maßnahme der LVB GmbH)

Die LVB GmbH sanieren eigenständig im gesamten Baubereich den Deckenschluss im
Gleisbereich auf ca. 285 m Länge zwischen Riedelstraße und Täubchenweg. Weiterhin wird
die vorhandene Gleisbauweise mit Pflasterdeckenschluss (ca.10m, nahe Kreuzungsbereich
Täubchenweg) festgelegt und der umgebenden Gleisbauweise angepasst (einschließlich
Deckenschluss in Gussasphalt).

Eine Gleisaufweitung und ein Neubau der Straßenbahnhaltestelle erfolgen nicht.

3.6  Straßenbeleuchtung

Es ist eine Erneuerung der Beleuchtungsanlage in der Riebeckstraße vorgesehen. Dafür
wird die vorhandene Anlage verändert und ergänzt (zweiseitige Beleuchtungsanlage in den
Gehwegen der Riebeckstraße in Fortführung der bestehenden Anlagen).  Als Straßenleuchte
kommt die LED-Leuchte „Luma 1“ des Herstellers Philips zum Einsatz. Für die Lichtpunkte
sind Stahlmaste mit einer Lichtpunkthöhe von 10 m, mit einer Auslegerlänge von 1,35 m
vorgesehen.

3.7  Versorgungsleitungen

Sämtliche Versorgungsunternehmen wurden im Verlauf der Planung auch zu eigenen
Bauabsichten befragt, so dass im Zuge des Straßenbaus ein koordinierter Leitungsbau
erfolgen wird.

Durch die Baumaßnahme sind keine Umverlegungen erforderlich. Für die neue
Beleuchtungsanlage müssen neue Kabel verlegt werden. Die Schutzrohrtrasse zur LSA-
Koordinierung wird ebenfalls neu verlegt.

3.8  Ingenieurbauwerke

Im Baubereich sind zwei Brückenbauwerke vorhanden. Die Tragkonstruktionen der beiden
Bauwerke werden durch die geplante Deckenbaumaßnahme nicht berührt. Beide Bauwerke
erhalten einen neuen Brückenbelag mit Asphaltschichten.

Im Rahmen der Straßenbaumaßnahme werden bei der Brücke Riebeckstraße
(Brückenkonstruktion aus Stahlträgern mit Füllbeton) Leistungen zur Erneuerung der
Brückenabdichtung unter dem neuen Brückenbelag vorgesehen.

7/9
Für die vorhandene Stützwand zur Tiefen Straße sind Unterhaltungsmaßnahmen zur
Erhöhung der Standsicherheit als gesondertes Projekt und mit separater Finanzierung vor
der Straßenbaumaßnahme geplant. In die Bauleistungen der Stützwandsicherung wird die
Errichtung neuer Geländer auf der Stützwand und auf den Böschungsoberkanten des
Straßendammes aufgenommen. Es erfolgt eine zeitliche Koordinierung mit der
Straßenbaumaßnahme Riebeckstraße.

4. Finanzierung

4.1 Grundlagen

Kostenträger der Baumaßnahme ist die Stadt Leipzig. Für die Baumaßnahme sollen
Fördermittel beantragt werden.

4.2  Bau- und Planungskosten

Die vorliegende Kostenberechnung beinhaltet die Gesamtbaukosten nach Anweisung zur
Kostenermittlung und zur Veranschlagung von Straßenbaumaßnahmen (AKVS) vom
30.10.2017 und wurde von der Verwaltung anhand des im Verkehrs- und Tiefbauamt
vorliegenden Preiskataloges geprüft und als ortsüblich auskömmlich anerkannt.

Danach ergeben sich für die Stadt Leipzig folgende Kosten (brutto):

 Baukosten:

593.000 €
 Planungskosten (Ansatz rund 10 % der Baukosten)
(Leistungsphasen 7 - 9, Bauüberwachung, Sicherheits- und
Gesundheitsschutzkoordinator, Kontrollprüfungen, Öffentlichkeitsarbeit)

60.000 €

 Gesamtkosten Planung und Bau 653.000 €

Die Leistungsphasen 3 bis 4 (HOAI) wurden bereits erbracht und sind finanziell im PSP-
Element 7.0000583.700 (Planung investiver Vorhaben) abgedeckt. Das gilt auch für die noch
zu erbringenden Leistungsphasen (5 - 6 HOAI).

4.3  Kosten zu Ausstattung und Interim

Kosten für Umzug/Interimslösungen sind bei dieser Baumaßnahme nicht relevant.

4.4  Straßenausbaubeiträge

Der grundhafte Ausbau der Riebeckstraße erfolgt lediglich im anbaufreien Bereich der
Riebeckbrücke bzw. –brückenrampe. Entlang dieser dient die Riebeckstraße nicht der
Erschließung von Grundstücken. Der grundhafte Ausbau der Einmündungsbereiche ist
aufgrund des geringen Umfangs der beitragsfreien Instandsetzung zuzuordnen.

Eine Erhebung von Straßenausbaubeiträgen für die Maßnahme ist nicht möglich.

4.5  Fördermittel/Einzahlungen und Ausgaben

Für dieses Vorhaben werden beim Landesamt für Straßenbau und Verkehr Fördermittel
nach der Richtlinie KStB, Teil A, in Höhe von 80% der zuwendungsfähigen Kosten (ca.
484.000 €) beantragt.

Da jedoch aufgrund der derzeitigen finanziellen Situation im Rahmen des Programms
„Kommunaler Straßen-und Brückenbau“ nicht mit einer zeitnahen Bestätigung von
diesbezüglichen Zuwendungen gerechnet werden kann, das Vorhaben jedoch im
8/9
Zusammenhang mit der stetigen Gewährleistung der Verkehrssicherheit und der erheblichen
Lärmbelästigung für die Anwohner eine hohe bauliche Priorität besitzt, geht der vorliegende
Beschluss von einer vollständigen städtischen Eigenfinanzierung aus.

Sofern es zu einer Förderung kommt, führt dies zu einer Entlastung des städtischen
Haushaltes.

Damit entsteht folgender Ansatz im Finanzhaushalt:

in EURO Gesamt 2018
Deckenbauprogramm
7.0000639.700 (Auszahlung Finanzhaushalt)

106654100010 (Aufwand)
586.955 €*

66.045 €
586.955 €*

66.045 €
*davon Planung 60.000 € 60.000 €
Stadtanteil insgesamt 653.000 € 653.000 €

Ein vorzeitiger Baubeginn wird beim Zuwendungsgeber (im Zusammenhang mit der
Beantragung der Fördermittel) beantragt. Die Maßnahme wird erst nach Erteilung des
förderunschädlichen Baubeginns realisiert.

4.6  Folgekosten

Die Baumaßnahme umfasst keinen Neubau sondern den Umbau einer vorhandenen
Verkehrsanlage. Für gegenüber dem Bestand zusätzliche bzw. neu hinzukommende
Anlagen (9 zusätzliche Lichtpunkte) entstehen diese Folgekosten:

Folgekosten pro Jahr
Bezeichnung PSP-Element Kosten/Einheit
und Jahr
Beschreibung Kosten pro
Jahr in Euro
Beleuchtung 1.100.54.1.0.01.09
(Konto 42211000)
ca. 50
€/Lichtpunkt
Unterhaltung 450 €

1.100.54.1.0.01
(Konto 42711200)
ca. 70
€/Lichtpunkt
Stromkosten 630 €

5.  Grunderwerb

Für die Realisierung der Straßenbaumaßnahme ist kein Grunderwerb erforderlich.

6.  Kinderfreundlichkeit

Mit dem Ausbau von Gehwegen und Radverkehrsanlagen einschließlich Bordabsenkungen
wird auch den Belangen von Kindern entsprochen.

7.  Barrierefreiheit

Fußgängerquerungsstellen werden mit Bordabsenkungen auf 3 cm versehen.

9/9

8.  Bauzeiten und Umleitungsführungen

Es ist geplant, die Baumaßnahme im Zeitraum vom 02.07.2018 bis 28.09.2018 zu
realisieren. Die Verkehrsführung während der Bauzeit erfolgt auf Basis einer
Umleitungskonzeption.

Die großräumige Verkehrsführung erfolgt stadtwärts über Riebeckstraße/Stötteritzer Straße/
Holsteinstraße/Martinstraße/Zweinaundorfer Straße und landwärts über Breite Straße/Täub-
chenweg/Gerichtsweg/Prager Straße/Oststraße. Es ist geplant Radfahrer über die
Köbisstraße/Geh-Radweg in der Parkanlage/ Eilenburger Straße und Fußgänger einseitig
durch das Baufeld zu führen.

Für den Straßenbau ist eine Vollsperrung für den Kraftverkehr über die gesamte Bau-zeit
und eine Sperrung für die Straßenbahn während der Sommerferien (6 Wochen zu
Baubeginn) vorgesehen. Die Umleitungsplanung und Umleitungseinrichtung erfolgt
koordiniert für mehrere zeitgleiche und zeitversetzte Baumaßnahmen im Umfeld.

9.  Sonstiges

Kampfmittel

Kampfmittel können im Baubereich nicht ganz ausgeschlossen werden, was bei Erdarbeiten
zu beachten ist, eine visuelle Begutachtung durch eine Fachfirma ist notwendig.

Nachweis Vorstellung in AG Rad

Die Planung wurde am 13.11.2017 in der AG Rad mit dem Resümee, dass für den
Radverkehr eine einvernehmliche und praktikable Lösung gefunden wurde, vorgestellt. Die
gegebenen Hinweise (2 m breiter Radfahrstreifen landwärts, Entfall der Linksabbiegespur zu
Gunsten von Radverkehrsanlagen in der westlichen Knotenpunktzufahrt Täubchenweg,
durchgängiger Radfahrstreifen in Richtung Breite Straße) werden im Zuge der
verkehrsrechtlichen Anordnung geprüft.

Anliegerinformation (Öffentlichkeitsarbeit)

Eine Information zur Baumaßnahme erfolgt im Stadtbezirksbeirat Südost.

Anlagen:

Anlage 1 – Prüfkatalog
Anlage 2 – Zusammenfassung
Anlage 3 – Fotodokumentation
Anlage 4 – Übersichtsplan
Anlage 5 – Lageplan -  M 1:750 Blatt 1
Anlage 6  - Lageplan -  M 1:750 Blatt 2

Prüfkatalog

Prüfung der Übereinstimmung mit dem strategischen Ziel: Schaffung von Rahmenbedingungen für den Erhalt bzw.
die Neuschaffung von Arbeitsplätzen

Wenn relevant angekreuzt wurde, dann bitte alle folgenden Indikatoren bewerten:

 verbessert gesichert verschlechtert keine
Auswirkung
Begründung
in Vorlage
Seite 1

1 Arbeitsplatzsituation ☐  ☐  ☐  ☒

2 Ausbildungsplatz-
situation
☐ ☐ ☐ ☒

3 finanzielle Situation der
Unternehmen: sie wird
durch städtische
Entscheidung (z. B. zu
Steuern, Gebühren,
Preisen für Gas-Wasser-
Strom)
☐ ☐ ☐ ☒

positive Auswirkung negative
Auswirkung
keine
Auswirkung  4 Bedeutung des
Vorhabens für
wirtschaftliche
Entwicklung ☐ hoch ☐ mittel ☐ niedrig ☐ ☒

private Mittel Drittmittel/
Fördermittel
finanzielle
Folgewirkungen
für die Stadt
keine
Auswirkung
5 Finanzierung
☐ ja ☒ nein ☒ ja ☐ nein ☒ ja ☐  nein ☐

1) Das Ausfüllen der Seitenangabe ist dem Einreicher freigestellt.
Stadt Leipzig
01.15/016/01.12
Prüfkatalog

Prüfung der Übereinstimmung mit dem strategischen Ziel: Schaffung von Rahmenbedingungen für eine
ausgeglichenere Altersstruktur. Das Handeln der Stadt richtet sich auf Kinder, Jugendliche und Familien mit
Kindern aus.

Wenn relevant angekreuzt wurde, dann bitte alle folgenden Indikatoren bewerten:

Indikatoren verbessert
auf
bisherigen
Niveau
verschlechtert keine
Auswirkung
Begründung in
Vorlage Seite 1

1 Vorschulische Bildungs-
und Betreuungsangebote
(Qualität, Vielfalt,
Erreichbarkeit,
Quantität/Umfang)
☐ ☐ ☐ ☒

2 Schulische
Bildungsangebote,
Ausbildung und Studium
(Qualität, Vielfalt,
Erreichbarkeit,
Quantität/Umfang)
☐ ☐ ☐ ☒

3 Wohnbedingungen für
Kinder, Jugendliche und
Familien (Angebot,
Attraktivität, Vielfalt,
Infrastruktur)
☒ ☐ ☐ ☐

4 Kultur- und
Freizeitangebote,
Möglichkeiten zum Spielen,
Sporttreiben und Treffen
sowie Naturerfahrungen
für Kinder, Jugendliche
und Familien
☐ ☐ ☐ ☒

5 Gesundheit und Sicherheit
von Kindern und
Jugendlichen/Schutz vor
Gefahren
☒ ☐ ☐ ☐

6 Integration von Kindern
und Jugendlichen mit
Behinderungen oder
Migrationshintergrund
☐ ☐ ☐ ☒

7 Finanzielle Bedingungen
von Familien
☐ ☐ ☐ ☒

 Indikator hat stattge-
funden
ist
vorgesehen
ist nicht vorgesehen Begründung in
Vorlage, Seite 1

8 Beteiligung von Kindern,
Jugendlichen und Familien
bei der zu treffenden
Entscheidung
☐  ☐ ☒

1) Das Ausfüllen der Seitenangabe ist dem Einreicher freigestellt.

Stadt Leipzig
01.15/016/01.12
Verkehrs- und Tiefbauamt                                                                                20.11.2017
Bau- und Finanzierungsbeschluss
Riebeckstraße von Eilenburger Straße bis Täubchenweg

Zusammenfassende Erläuterung zum Bau- und Finanzierungsbeschluss Rie-
beckstraße von Eilenburger Straße bis Täubchenweg

Die Riebeckstraße gehört gegenwärtig und in der perspektivischen Entwicklung als
Nord-Süd-Achse zum Hauptverkehrsnetz der Stadt Leipzig (Hauptverkehrsstraße)
und ist eine wichtige Nahverkehrstrasse. Die vorhandene Fahrbahndecke ist stark
wellig und weist Spurrinnen sowie lokale Aufgrabungen mit Asphaltdeckenschluss
auf. Die vorhandenen Bordeinfassungen sind zum Teil abgekippt. Die Riebeckstraße
befindet sich in einem baulich schlechten Straßenzustand mit der Straßenzustands-
note 4. In Verbindung mit dem hohen Verkehrsaufkommen führen die Rollgeräusche
auf der unebenen Pflasterdecke zu einer erheblichen Lärmbelastung für die angren-
zenden Wohngebäude in der Köbisstraße und in der Tiefen Straße. Durch die
Dammlage wird diese Belastung noch zusätzlich verstärkt.

Die Baumaßnahme beinhaltet die Deckenerneuerung der Fahrbahn und der Gehwe-
ge in ihren bestehenden Grenzen zwischen Eilenburger Straße und Täubchenweg.
Der Baubereich umfasst einen geradlinigen Streckenabschnitt zwischen zwei vorhan-
denen Knotenpunkten mit zwei kleinen Einmündungen. Durch Änderung der Art des
Fahrbahnbelages und die Einordnung von beidseitigen Radfahrstreifen wird die Ver-
kehrssicherheit für Radfahrer erheblich verbessert. Die LVB GmbH sanieren eigen-
ständig im gesamten Baubereich den Deckenschluss im Gleisbereich. Es ist eine
zweiseitige Beleuchtungsanlage in den Gehwegen der Riebeckstraße in Fortführung
der bestehenden Anlagen geplant. Im Baubereich sind zwei Brückenbauwerke vor-
handen. Die Tragkonstruktionen der beiden Bauwerke werden durch die geplante
Deckenbaumaßnahme nicht berührt. Beide Bauwerke erhalten einen neuen Brücken-
belag mit Asphaltschichten.

Für die Stadt Leipzig wurden Kosten für Planung und Bau in Höhe von 653.000 €
brutto berechnet. Für die Baumaßnahme sollen Fördermittel beantragt werden.

Für die Baumaßnahme ist kein Grunderwerb erforderlich.

Einordnung in den Finanzhaushalt (Bau- und Planungskosten):

in EURO Gesamt 2018
Deckenbauprogramm
7.0000639.700 (Auszahlung Finanzhaushalt)

106654100010 (Aufwand)
586.955 €*

66.045 €
586.955 €*

66.045 €
*davon Planung 60.000 € 60.000 €
Stadtanteil insgesamt 653.000 € 653.000 €

Für die Erneuerung der Beleuchtung entstehen Folgekosten (zusätzliche
Lichtpunkte).

Das Bauvorhaben soll vom 02.07.2018 bis 28.09.2018  realisiert werden.
Bau- und Finanzierungsbeschluss Riebeckstraße
 von Eilenburger Straße bis Täubchenweg

Bild 1: stadteinwärts

Bild 2: landwärts
Übersichtsplan
Riebeckstraße
von Eilenburger Straße bis
Täubchenweg
Anlage 1
Baubereich
LI LI LI LI
LI LI LI LI
LI
LI
LI
LI
LI
LI
LI
LI
LI
W
erbetafel
W
erbetafel
W
erbetafel
Werbetafel
Rabatte
W
eg unbef.
17 Stufen 17 Stufen
LVB/RV 462
Podest
Unterführung
LI
Garage
BUS
W
W
W
Bauanfang
Ausbau Riebeckstraße
RQ 1
RQ 2
RQ 3
B
BB
SD
SD
SD
SD
SD
MAPF
BB
MAPF
MAPF
MAPF
MAPF
Anordnungsgrenze
LSA Riebeckstraße / Oststraße
Stand vom 02.08.2016
Charlottenstraße
6
5
7
7a
26
33
Kö
bisstra
ße
4
3
4
5
2
13
65 63
2
1
67
Reichpietschstraße
31
8
9.
Tiefe Straße
10
10a
2 4
1a
Riebeckstraße
Riedelstraße
6.
8
Eilenburger Straße
31 29
1
27 25
22
21a
Eilenburger Straße
3
53b
51c 51b
21
Riebeckstraße
53a
5
24 26
28
2
14
22
24
Schirmerstraße
29
27
24
Köbisstraße
BUS
BUS
Zeichenerklärung :
Rinnenpflaster neu setzen, einzeilig
Erneuerung Deckschicht im Anschlussbereich
vorh. Anschlussleitung Straßenablauf
Ausbau Fahrbahn mit vollgebundenem Asphaltoberbau
Bord neu setzen bzw. regulieren
Umbau Einmündung mit Asphaltdecke
Ausbau Gehweg, Plattenbelag mit Mosaik-Randstreifen
Straßenentwässerung
Neubau Straßenablauf mit  Anschlussleitung
Gradientenbrechpunkt
mit Steigung (+) und Gelälle (-)
Gradientenhochpunkt
Erneuerung Brückenbelag mit Asphaltdecke
Erneuerung Deckschicht Gleisbereich (Leistung LVB)
neuer Lichtmast, LPH 10,0 m
Straßenbeleuchtung
Anschluss Blatt 2
Gesehen:
aufgestellt:
Maßstab:
Leipzig, den
1 : 750
17.11.2017
Blatt: 1
Riebeckstraße
von Eilenburger Straße bis Täubchenweg
Anlage zum Bau-
und Finanzierungsbeschluss
W
erbetafel
W
eg unbef.
Werbetafel
H
Haltestelle
Bauende
Ausbau Riebeckstraße
RQ 3
RQ 4
Täubchenweg
90
83
88
Wittstockstraße
Kö
bisstra
ße
10
9
8
54 2
7
13
6
5
6.
Tiefe Straße
Riebeckstraße
7
7a
26
33
4
4 2 31
5
3
Breite Straße
1
Beuchaer Straße
7
6.
4
2
3
1
5
Zweinaundorfer Straße
2
2
1
2a
7
3a
3
4
Cichoriusstraße
6.
5
78
24
1
2
3
4
10
12
14
22
24
Schirmerstraße
29
27
22 19
17
Kö
bisstra
ße
Zeichenerklärung :
Rinnenpflaster neu setzen, einzeilig
Erneuerung Deckschicht im Anschlussbereich
vorh. Anschlussleitung Straßenablauf
Ausbau Fahrbahn mit vollgebundenem Asphaltoberbau
Bord neu setzen bzw. regulieren
Umbau Einmündung mit Asphaltdecke
Ausbau Gehweg, Plattenbelag mit Mosaik-Randstreifen
Straßenentwässerung
Neubau Straßenablauf mit  Anschlussleitung
Gradientenbrechpunkt
mit Steigung (+) und Gelälle (-)
Gradientenhochpunkt
Erneuerung Brückenbelag mit Asphaltdecke
Erneuerung Deckschicht Gleisbereich (Leistung LVB)
neuer Lichtmast, LPH 10,0 m
Straßenbeleuchtung
Anschluss Blatt 1
Gesehen:
aufgestellt:
Maßstab:
Leipzig, den
1 : 750
17.11.2017
Blatt: 2
Riebeckstraße
von Eilenburger Straße bis Täubchenweg
Anlage zum Bau-
und Finanzierungsbeschluss


paper_type: Informationsvorlage

text:
1/5

Informationsvorlage Nr. VI-Ifo-05080

Status: öffentlich

Eingereicht von
Dezernat Allgemeine Verwaltung

Betreff:
Umsetzung des Beschlusses der Ratsversammlung VI-A-03534 zur Einführung eines
Internen Kontrollsystems (IKS)

Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin

Zuständigkeit

Dienstberatung des Oberbürgermeisters   Bestätigung
FA Allgemeine Verwaltung   Information zur Kenntnis
FA Finanzen   Information zur Kenntnis
Rechnungsprüfungsausschuss   Information zur Kenntnis
Ratsversammlung  18.04.2018 Information zur Kenntnis

Der Stadtrat nimmt mit dieser Informationsvorlage den Stand der Umsetzung des
Beschlusses VI-A-03534 zur Kenntnis.

2/5

Übereinstimmung mit strategischen Zielen:

 nicht relevant

Finanzielle Auswirkungen  x nein  wenn ja,
Kostengünstigere Alternativen geprüft  nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung
Folgen bei Ablehnung  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung

Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt
Ergebnishaushalt Erträge
 Aufwendungen
Finanzhaushalt Einzahlungen
 Auszahlungen
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen? x nein  wenn ja,

Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR
(jährlich) wo veranschlagt
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand
Nach Durchführung der
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand (ohne
Abschreibungen)
 Ergeb. HH Aufwand aus
jährl. Abschreibungen

Auswirkungen auf den Stellenplan x nein  wenn ja,
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:
Beteiligung Personalrat x nein  ja,

3/5

Sachverhalt:

1 Begründung
Die Ratsversammlung hat in der Sitzung am 12.04.2017 die Einführung eines internen
Kontrollsystems (IKS) in der Stadtverwaltung Leipzig beschlossen (VI-A-03534). Das IKS soll
bis zum 30.06.2018 final aufgebaut und ab diesem Zeitpunkt in der gesamten Leipziger
Stadtverwaltung bindend angewendet werden.
Gemäß Beschlusspunkt 2 ist der Stadtrat halbjährlich über den Stand der Entwicklung und
Umsetzung des Antrages während der Entwicklungs- und Aufbauphase zu informieren.

2 Sachstand
Ein Internes Kontrollsystem (IKS) ergibt sich indirekt aus der Gesetzgebung zur Doppik und
ist nichts Neues für die Stadtverwaltung Leipzig. Die Stadtverwaltung hat bereits viele
Komponenten eines internen Kontrollsystems eingeführt, insbesondere im städtischen
Finanzwesen bestehen bereits umfangreiche Instrumente und Verwaltungspraktiken (u.a.
Vier-Augen-Prinzip, Funktionstrennung, Dienstanweisungen, Förderrichtlinien). Darüber
hinaus sind verschiedenen IKS-relevante Projekte in Planung bzw. in Umsetzung (z.B.
Zentraler Rechnungseingang, Zentrale Vertragsdatenbank, Prozessregister, Digitales
Anordnungswesen).
Die Aufgabe besteht nun darin, die bereits etablierten Elemente und neue Komponenten zu
einem systematisierten IKS weiterzuentwickeln.

Für die Umsetzung des Stadtratsbeschlusses wurde unter Federführung des Hauptamtes
eine Arbeitsgruppe gegründet, der folgende Ämter angehören:
- Stadtkämmerei
- Stadtkasse
- Rechtsamt
- Personalamt
- Geschäftsbereich des OBM und des Stadtrates sowie
- beratend Rechnungsprüfungsamt.
In den bisherigen Sitzungen der Arbeitsgruppe wurde die Vorgehensweise zur Umsetzung
des Auftrages abgestimmt. Im Fokus der Arbeit stand vorrangig eine Bestandsaufnahme,
Überlegungen zu den Bestandteilen eines IKS sowie zur schrittweisen flächendeckenden
Einführung und die Art und Weise der Berichterstattung an den Stadtrat. In die Erarbeitung
flossen Empfehlungen der KGSt, IDW-Standards, Erfahrungen anderer Städte und auch
fachliche Expertise der Konzernrevision der LVV ein.

Im Berichtszeitraum wurden folgende Maßnahmen zur Umsetzung des Beschlusses
durchgeführt:

- Ist-Analyse bereits in der Stadtverwaltung implementierter IKS-Elemente
(Zusammentragen von IKS-Bausteinen mit teilweise prozessualer Beschreibung)

- Best Practice-Beispiele: Erfahrungsaustausch hinsichtlich Vorgehensweise und
Konzeptionierung mit Großstädten, die bereits ein IKS implementiert haben (u.a.
Dortmund, Mannheim, Karlsruhe)
4/5
- Abstimmung mit der Hochschule Meißen bezüglich einer Zusammenarbeit im
Rahmen von fachlicher Expertise und ggf. studentischer Begleitung in der
Umsetzungsphase; Abschluss einer Kooperationsvereinbarung mit der Hochschule
- Sichtung von Checklisten für IKS-Prozessaufnahmen/ -dokumentationen
- Diskussion zu Auswertungsmöglichkeiten für den Aufbau eines Berichtswesens
jeweils ausgehend von Prozessaufnahmen mit Risikoermittlung und IKS-Kontrolle zur
Fehlerminimierung
- Modellierung des IKS-Prozesses
- Erste Überlegungen zur Pilotierung

Das IKS ist neben Risikofrühwarnsystem und Controlling eines der drei Elemente des
kommunalen Risikomanagements. Der Aufbau eines Risikomanagementsystems ist nicht
Gegenstand dieses Projektes.

3 Weiterarbeit
Die Umsetzung des Ratsbeschlusses erfolgt in Form eines Projektes unter Leitung des
Hauptamtes mit zwei zusätzlichen Stellen. Diese werden aus dem Stellenpool der
Stadtverwaltung 2018 bereitgestellt und im Rahmen der Stellenplanung 2019/20
angemeldet.
Bereits im Verwaltungsstandpunkt zum Antrag wurde verdeutlicht, dass die Umsetzung des
Stadtratsbeschlusses im vorgegebenen Zeitraum mit den vorhandenen Ressourcen nicht
leistbar ist. Durch die Stellenzuführung wird eine „nahtlose“ Einführung des IKS nach
Bestätigung des IKS-Konzeptes gewährleistet.

Die Einführung des Internen Kontrollsystems für die gesamte Stadtverwaltung erfolgt in
folgenden Projektphasen:

5/5
 Mit Abschluss des Projektes erfolgt der Übergang des IKS in den Regelbetrieb
 einschließlich der Prüfungstätigkeit durch das Rechnungsprüfungsamt.


text:
1/5

Dienstberatung des
Oberbürgermeisters

Beschlussvorlage Nr. I-Ifo-05080-DS-01

Status: öffentlich

Eingereicht von
Dezernat Allgemeine Verwaltung

Betreff:
Umsetzung des Beschlusses der Ratsversammlung VI-A-03534 zur Einführung eines
Internen Kontrollsystems (IKS)

Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin

Zuständigkeit

Dienstberatung des Oberbürgermeisters   Beschlussfassung

Beschluss des Oberbürgermeisters vom 20.03.2018:

1. Für die Umsetzung des Stadtratsbeschlusses VI-A-03534 wird die Bildung eines
Projektes unter Federführung des Hauptamtes entsprechend des vorliegenden
Projektauftrages bestätigt.

2. Zur Sicherstellung des fließenden Übergangs von der Konzeptionierung zur Umsetzung
des Projektes wird für das Haushaltsjahr 2018 die Bereitstellung von zwei Stellen aus
dem Stellenpool der Stadtverwaltung befristet bis zum 31.12.2018 bestätigt. Die Stellen
werden im Rahmen der Haushaltsplanung für 2019/2020 ff angemeldet.

2/5

Übereinstimmung mit strategischen Zielen:

 nicht relevant

Finanzielle Auswirkungen  x nein  wenn ja,
Kostengünstigere Alternativen geprüft  nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung
Folgen bei Ablehnung  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung

Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt
Ergebnishaushalt Erträge
 Aufwendungen
Finanzhaushalt Einzahlungen
 Auszahlungen
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen? x nein  wenn ja,

Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR
(jährlich) wo veranschlagt
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand
Nach Durchführung der
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand (ohne
Abschreibungen)
 Ergeb. HH Aufwand aus
jährl. Abschreibungen

Auswirkungen auf den Stellenplan  nein x wenn ja,
Beantragte Stellenerweiterung: 2,0 aus Stellenpool 2018 Vorgesehener Stellenabbau:
Beteiligung Personalrat x nein  ja,

3/5

Sachverhalt:

1 Begründung
Mit der Informationsvorlage VI-Ifo-0580 wird dem Stadtrat zum Stand der Umsetzung des
Ratsbeschlusses VI-A-03534 berichtet.
Die Stadtverwaltung hat viele einzelne IKS-Maßnahmen bereits umgesetzt, allerdings sind
diese nicht systematisch aufeinander abgestimmt. Eine Übersicht vorhandener IKS-
Maßnahmen ist als Anlage 1 beigefügt. Vor allem die prozessintegrierten Aspekte müssen
entwickelt werden. Zum Aufbau eines flächendeckenden und systematischen Internen
Kontrollsystems gehören unter anderem der Aufbau und die Weiterentwicklung folgender
Bausteine:

Zwei wesentliche IKS-Bausteine müssen neu implementiert werden. Dies ist zum einen der
Aufbau der Zentralen Vertragsdatenbank zum Controlling aller Verträge. Das Projekt zur
Einführung wird gegenwärtig von Dezernat Finanzen initiiert (Vorlage VI-DS-04578).
Der zweite Baustein „Prozessmanagement“ ist neben der Integration des IKS auch für
viele weitere Projekte in der Verwaltung die Grundlage (u.a. Umsetzung von gesetzlichen
Regelungen wie der Datenschutzgrundverordnung, Digitalisierung der Verwaltung,
Stellenplanung). Für die Umsetzung sind hier weitere Stellen zur Koordinierung des
Prozessmanagements notwendig.

Prozessmanagement ist nicht nur Grundlage für den Aufbau des IKS, sondern ein
zentrales Element, um die Modernisierung der Verwaltung voranzutreiben!

Ein flächendeckendes IKS kann nur prozessbezogen aufgebaut werden. Im Rahmen von
Prozessanalysen müssen in allen Fachämtern IKS-relevante Prozesse ermittelt und nach
bestimmten Kriterien mittels Checklisten auf IKS-Konformität analysiert werden. Es sind die
relevanten Risiken aufzuzeigen, entsprechende Maßnahmen zur Risikoabwehr und deren
Kontrolle festzulegen. Daraus kann dann ein Berichtswesen aufgebaut werden.
Dieser Prozess tangiert alle Führungsebenen der Verwaltung, die entsprechend
einzubinden sind. Hier sind umfangreiche Schulungsmaßnahmen erforderlich.
Aufgrund der Neuartigkeit für die Stadtverwaltung, des beschriebenen Aufgabenumfangs
und der Komplexität dieses Themas, ist die Umsetzung des Stadtratsbeschlusses im
vorgebengen Zeitraum mit den im Hauptamt vorhandenen Ressourcen nicht leistbar. Dies
wurde bereits im Verwaltungsstandpunkt zum Antrag verdeutlicht.
4/5
Zudem zeigen Erfahrungen anderer Großstädte (u.a. Dortmund, Mannheim, Karlsruhe),
dass der Aufbau eines IKS ein umfangreicher Prozess ist, der nur mit entsprechender
Ressourcenausstattung als Projekt leistungs- und termingerecht umgesetzt werden kann.
Im Rahmen der bisherigen Arbeit hat sich gezeigt, dass die Konzeptionierung und der
flächendeckende Aufbau eines Internen Kontrollsystems nur in Form eines Projektes
mit zusätzlichen Ressourcen erfolgen kann.
Für die Umsetzung des Stadtratsbeschlusses werden zwei Stellen für folgende Aufgaben
benötigt:
- Projektplanung zur Umsetzung des IKS-Konzepts
- Identifizierung und Dokumentation der wesentlichen Prozesse
- Dokumentation des IKS-Rahmens
- Erarbeitung von Checklisten zur Aufnahme und Ableitung der Zweckmäßigkeit und
Angemessenheit der eingerichteten Kontrollen
- Unterstützung der Fachämter bei der Prozessanalyse für IKS-relevante Prozesse
entsprechend der definierten Vorgehensweise
- Schulung der Führungskräfte
- Aufbau eines Berichtswesens.
Die beiden Stellen wurden vom Hauptamt im Rahmen der Erarbeitung der Stellenprognose
2019/20 angemeldet. Die erforderlichen Ressourcen würden jedoch frühestens ab Mitte
2019 zur Verfügung stehen. Für eine „nahtlose“ Umsetzung des Stadtratsbeschlusses nach
Bestätigung des IKS-Konzeptes wird deshalb vorgeschlagen, zwei Stellen aus dem
Stellenpool der Stadtverwaltung 2018 bereitzustellen. Sofern dies nicht erfolgt, verzögert
sich die flächendeckende Einführung des IKS bis in die Folgejahre.
Darüber hinaus wurde das Hauptamt vom Oberbürgermeister beauftragt, alle
organisatorischen, rechtlichen und informationstechnischen Maßnahmen zur Umsetzung der
EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) zu veranlassen. Dieser Auftrag muss teilweise
im Projekt IKS mitbearbeitet werden, da bei datenschutzrechtlich relevanten Prozessen
ebenfalls Risikobewertungen durchgeführt und entsprechende Prozessanalysen erfolgen
müssen (Implementierung einer Datenschutzfolgenabschätzung). Hier werden parallel zur
Umsetzung des Stadtratsbeschlusses Ressourcen gebunden.

2 Projektauftrag
Projektauftrag ist die Umsetzung des Ratsbeschlusses zur Einführung eines Internen
Kontrollsystems in der Stadtverwaltung Leipzig, das heißt
 die Erarbeitung eines IKS-Konzeptes
 der Aufbau des IKS in der gesamten Stadtverwaltung
 der Aufbau eines entsprechenden Berichtswesens.
Nicht Gegenstand des Projektes ist der Aufbau eines Risikomanagementsystems (IKS ist
neben Risikofrühwarnsystem und Controlling eines der drei Elemente des kommunalen
Risikomanagements).
Die fortlaufende Überwachung und Pflege des IKS erfolgt im Regelbetrieb. Mit
Projektabschluss wird ein Vorschlag zur zukünftigen Ressourcenausstattung unterbreitet.

3 Projektorganisation
Die Projektleitung liegt im Hauptamt. Die beiden Stellen werden dem Hauptamt zugeordnet.
Die bereits gebildete Arbeitsgruppe wird als Projektgruppe weitergeführt. Die Dezernate und
Geschäftsbereiche I und II werden durch jeweils ein/e Vertreter/ in der Projektgruppe
mitarbeiten.
Die Hochschule der Sächsischen Verwaltung Meißen wird das Projekt mit fachlicher
Expertise im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung begleiten.

5/5
4 Projektzeitraum
Nach derzeitigem Kenntnisstand wird voraussichtlich Ende 2018 mit der Implementierung
des IKS in der Stadtverwaltung begonnen. Eine Aussage zum Projektende kann frühestens
mit der nächsten Berichterstattung erfolgen.

5 Ausblick
Derzeit wird der Entwurf des IKS-Konzeptes erarbeitet. Dazu gehören u.a. folgende Punkte:
- Definition des IKS für die Stadtverwaltung
- Beschreibung bereits vorhandener IKS-Bausteine
- Modellierung des Soll-Prozesses zum IKS
- Erarbeitung von Checklisten
- Prüfung von Auswertungsmöglichkeiten im Geschäftsprozessmanagement-Toolkit
ADONIS für den Aufbau eines Berichtswesens
- Überlegungen zu Pilotbereichen
Nach Bestätigung der Stellen kann mit dem Stellenbesetzungsverfahren begonnen werden.

Der Stadtrat wird halbjährlich über den Stand der Umsetzung informiert.

Anlage 1

I-Ifo-05080-DS-01 „Umsetzung des Beschlusses der Ratsversammlung VI-A-03534 zur
Einführung eines Internen Kontrollsystems (IKS)“
Seite 1
Vorhandene IKS-Maßnahmen in einzelnen Bereichen der Stadtverwaltung
(keine abschließende Bestandserhebung)

Stadtkasse / Stadtkämmerei:
 Konzipierung oder Planung von Instrumenten zur Kontrolle und Dokumentation des IKS
bezogen auf die Stadtkasse:
 Erstellung von Checklisten zur Prüfung und Dokumentation des IKS in der
Stadtkasse im Jahr 2013
 erster Entwurf eines prozessbezogenen Prüfplanes
 Planung + Beginn Konzeption einer Aufgaben-Rechte-Matrix, in welcher die Vergabe
von Rechten im Zusammenhang mit der tatsächlichen Aufgabenerledigung der
Mitarbeiter/-innen der Stadtkasse dokumentiert wird

 Organisatorische Maßnahmen (prozessintegrierte Überwachungsmaßnahmen):
 Vier-Augen-Prinzip
 Funktionstrennungen
 Befugnis-Regelungen
 Festlegung von Zugriffsrechten
 Regelungen in Dienst- und Arbeitsanweisungen
 Prozessmodellierungen (letzte Aktualisierung in der Stadtkasse im Jahr 2013 mit OO)
 Ermächtigung Unterschrift Banken
 Ermächtigung zur Annahme von Kassenmitteln + Quittungsleistungen
 Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs zur ordnungsgemäßen und fristgerechten
Erfüllung aller Steuerpflichten der Stadt Leipzig
 Einführung „Zentrale Vertragsdatenbank“ - in Planung (vorbereitende Tätigkeiten zur
Vertragserfassung werden aktuell im Projekt zur Änderung der Umsatzbesteuerung -
§2b UStG vorgenommen)
 Einführung „Zentraler Rechnungseingang“ - in Umsetzung

 Kontrollen/Prüfungen:
 Zentrale Belegkontrolle (Freigabe) (prozessintegriert)
 Einzelfall- und Sonderprüfungen (prozessunabhängig)

 im Rahmen des Jahresabschlusses:
Anlage 1

I-Ifo-05080-DS-01 „Umsetzung des Beschlusses der Ratsversammlung VI-A-03534 zur
Einführung eines Internen Kontrollsystems (IKS)“
Seite 2
 jährliche Veröffentlichung der Jahresabschlussverfügung mit einer Vielzahl von
Regelungen zum Jahresabschluss
 Er- und Abarbeitung eines jährlichen Aufgabenplanes zur Sicherstellung eines
koordinierten Ablaufes und Gewährleistung einer qualitätsgesicherten und
termingerechten Zuarbeit
 jährliche Nachschau zu diesem Plan, die gewährleistet, dass aufgetretene
Fehlerkonstellationen nachgearbeitet werden und ggf. in die Aufgabenliste neu
einfließen
 systematische Berücksichtigung von Prüfungsfeststellungen des RPA und des
sächsischen Rechnungshofes in der Jahresabschlussverfügung und dem
Aufgabenplan
 Regelungen zur Aufstellung des Jahresabschlusses wurden festgelegt oder befinden
sich noch im Verfahren
 Saldenbestätigungen – werden aktuell bis zur 1. Beteiligungsebene eingeholt und bei
Eigenbetrieben; die Einholung weitergehender Bestätigungen (ab 2.
Beteiligungsebene) wird im Rahmen der Erstellung des Gesamtabschlusses geprüft
 Einholung von qualifizierten Bankbestätigungen
 Massive Ausweitung der Einholung von Vollständigkeitserklärungen innerhalb der
Verwaltung zur Abdeckung aller Bilanzpositionen und sowie der Angaben unter der
Vermögensrechnung, im Anhang und im Rechenschaftsbericht
Referat SAP:
 Trennung zwischen Administrationsrechten und Buchungsrechten - auch im Referat SAP
 Berechtigungen werden nur nach schriftlichen Antrag des DVAs an die Lecos umgesetzt
(Fachamtsrollen)
Personalamt:
 Diverse Dienstanweisungen für alle Ämter der Stadtverwaltung sowie amtsinterne
Arbeitsanweisungen mit IKS-Bestandteilen
 Organigramme
 Prozessbeschreibungen
 Personalabrechnungs- und -managementverfahren LOGA:
 Berechtigungskonzept
 Sicherheitskonzept
 Statusberichte an die Amtsleitung
Anlage 1

I-Ifo-05080-DS-01 „Umsetzung des Beschlusses der Ratsversammlung VI-A-03534 zur
Einführung eines Internen Kontrollsystems (IKS)“
Seite 3
 Personalkostenplanung
 Prozessüberwachung der Stellenbesetzung
 haushälterische Überwachung
 Anordnungswesen
 Haushaltsüberwachungslisten / Budgetüberwachungslisten
Rechtsamt:
 Fristenkontrolle mit Fristenbuch
 Zentrales Vergleichsregister
 4 bzw. 6 Augenprinzip bei Auszahlungen (sachliche und rechnerische Richtigkeit sowie
extra die Anweisung zur Auszahlung)
Hauptamt:
 Verwaltungsinformation (VWI) als Bereitstellungsplattform für Dienstanweisungen und
Organigramme
 Verschiedene Dienstanweisungen mit IKS-Bestandteilen
 Arbeitsplatzbeschreibungen
 Dokumentation von Befugnissen einzelner Stellen
 Seit Anfang 2016 besteht die Regelung, dass alle verfahrensregelnden
Dienstanweisungen des OBM mit einer Prozessdarstellung zu dokumentieren sind
 Prozessdarstellungen werden immer häufiger als Instrument zur Analyse (auch zur
Erkennung von Schwachstellen im Sinne des IKS) genutzt
 Interne Kontrollmechanismen in verschiedenen Softwareprodukten
Verwaltungsübergreifend:
 Es existieren umfangreiche Regelungen (z.B. Satzungen, Ratsbeschlüsse, Beschlüsse
des OBM, Dienstanweisungen)
 Verschiedene IKS-relevante Projekte (in Planung bzw. in Umsetzung):
 Zentrale Vertragsdatenbank
 Zentraler Rechnungseingang
 Digitales Anordnungswesen
 Prozessregister
 Zuwendungsregister
 Elektronische Vergabe


paper_type: Anfrage

text:
1/1
Anfrage Nr. VI-F-05083
Status: öffentlich
Eingereicht von
SPD-Fraktion
Betreff:
Instandhaltung kleiner Fließgewässer oder Entwässerungsgräben
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin Zuständigkeit
Ratsversammlung 13.12.2017 schriftliche Beantwortung
Sachverhalt:
Gerade in den ländlichen Bereichen Leipzigs bestehen umfangreiche Netze kleiner
Fließgewässer und Entwässerungsgräben, die das Abfließen großer Regenwassermengen
von Feldern und Wiesen gewährleisten sollen. Diese sollen regelmäßig gepflegt und instand
gesetzt werden, damit Überschwemmungen anliegender Straßen, Gehöfte und Gebäude
vermieden werden können. Da dies den jeweiligen Anwohnern untersagt ist und durch die
Stadtverwaltung eine Firma mit den Reinigungs-, Schnitt- und Pflegearbeiten beauftragt
worden ist, fragen wir an:
1. Wie viele Entwässerungsgraben und kleinere Fließgewässer sind zu reinigen?
(Bitte Ortsteil, sofern vorhanden Namen, Länge und Klassifizierung aufführen)
2. In welchem Turnus sollen diese laut Vertrag begangen und gepflegt werden?
3. Welche Maßnahmen sind geplant, um Starkregenvorkommen angemessen zu
begegnen?
4. Wer ist zuständig für die Behebung von Schäden an Straßen und Flächen durch
die genutzten Maschinen?
5. Binnen welcher Frist sind geborgener Müll, Grünschnitt oder Gehölzreste aus den
Gräben von der Firma zu entfernen und zu entsorgen?
6. Wie viele Beschwerden seitens der Anwohner sind der Stadtverwaltung bekannt?
(Bitte nach Jahren 2015,2016, 2017 aufschlüsseln)
7. Von welcher Stelle der Stadtverwaltung wird die vereinbarte Einhaltung der
Vertragsleistungen überprüft und welches Vorgehen gibt es bei festgestellter
Minderleistung?
Anlagen:


text:
1/3

Dienstberatung des
Oberbürgermeisters

Beschlussvorlage Nr. VI-DS-05085

Status: öffentlich

Eingereicht von
Dezernat Allgemeine Verwaltung

Betreff:
Methodik des städtischen Prozessmanagements

Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
voraussichtlicher
Sitzungstermin

Zuständigkeit

FA Allgemeine Verwaltung   Information zur Kenntnis
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  16.01.2018 Beschlussfassung

Beschluss des Oberbürgermeisters vom 16.01.2018:

1. Das Dezernat Allgemeine Verwaltung wird beauftragt, die Weiterentwicklung des
städtischen Prozessmanagements zentral zu koordinieren und an einem Pilotprozess
beispielhaft durchzuführen.

2. Der Prozess-Modellierungsstandard BPMN 2.0 wird entsprechend der Vorgaben des
Dezernats Allgemeine Verwaltung grundsätzlich in der Stadtverwaltung verwendet.

3. Das "Handbuch Prozessmanagement" wird zur Kenntnis genommen und regelmäßig
durch das Dezernat Allgemeine Verwaltung fortgeschrieben.

2/3

Übereinstimmung mit strategischen Zielen:

 nicht relevant

Finanzielle Auswirkungen  x nein  wenn ja,
Kostengünstigere Alternativen geprüft  nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung
Folgen bei Ablehnung  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur
Begründung

Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt
Ergebnishaushalt Erträge
 Aufwendungen
Finanzhaushalt Einzahlungen
 Auszahlungen
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen?  nein  wenn ja,

Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR
(jährlich) wo veranschlagt
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand
Nach Durchführung der
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge
 Ergeb. HH Aufwand (ohne
Abschreibungen)
 Ergeb. HH Aufwand aus
jährl. Abschreibungen

Auswirkungen auf den Stellenplan x nein  wenn ja,
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:
Beteiligung Personalrat x nein  ja,

3/3

Sachverhalt:

Im Lichte einer wachsenden Stadt ist es unabdingbar die Stadtverwaltung weiter zu
modernisieren. Ein zentrales Element für die Modernisierung der Verwaltung ist das
Prozessmanagement. Prozessmanagement bringt:
 Transparenz und Klarheit für die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
 Vernetzung von Prozesswissen,
 Schnelle Anpassung bei geänderten Arbeitsabläufen und
 Erhöhung von Effizienz und Effektivität.
Mittels Prozessmanagement lassen sich Doppelarbeiten reduzieren und die Kooperation der
Ämter und Referate untereinander steigern. Dies zeigen bereits umgesetzte bzw. in
Umsetzung befindliche Projekte. (bspw. Umstellung der eVergabesoftware im VOB und
VOL-Bereich, Einführung des zentralen Rechnungseingangs in der Stadtverwaltung,
Weiterentwicklung des Standesamtes, Weiterentwicklung des Personalamtes, neue
städtische Dienstanweisungen etc.). Die Weiterentwicklung des Prozessmanagements ist
insbesondere für die verwaltungsweit anstehenden Projekte (bspw. die Einführung der
elektronischen Akte, der Umsetzung der EU-Datenschutzgrundverordnung, die Entwicklung
der Vertragsdatenbank, der Einführung eines städtischen internen Kontrollsystems etc.) eine
wichtige Basis.
Kurzum, die Verwaltungsmodernisierung und Digitalisierung wird ohne ein weiterentwickeltes
Prozessmanagement nicht funktionieren. Dabei müssen vor allem die Fachämter
entsprechend geschult werden. Das Hauptamt hat bereits im letzten Jahr für
Prozessmanagement-Schulungen angeboten und wird dies auch weiterhin unterbreiten. Das
Handbuch „Prozessmanagement“ soll bei der Gestaltung der Prozesse die Fachämter
unterstützen und Begriffe, Ziele, Ansätze und Ideen vermitteln. Außerdem besteht die
Möglichkeit Beratungsleistungen oder bspw. das Prozesslabor im Dezernat Allgemeine
Verwaltung für die Fachämter in Anspruch zu nehmen.
Letztendlich lässt sich der größtmögliche Nutzen von Prozessmanagement nur mit einer
Standardsetzung (BPMN 2.0)1 und einer zentralen Koordinierung durch das Dezernat
Allgemeine Verwaltung erreichen.

Anlage:
Handbuch Prozessmanagement

1 Business Process Model and Notation (BPMN) ist ein international anerkannter Modellierungsstandard.

- Nur für den internen Gebrauch -
Prozessmanagement
in der Stadtverwaltung Leipzig
Handbuch für Prozessmanagement
Vorgelegt vom:
SG Organisationsentwicklung / - untersuchung

Dezernat Allgemeine Verwaltung, Hauptamt, Abt.
Organisation und Dienste

 1

Inhaltsverzeichnis

1 Ziele und Aufbau des Handbuches ..................... 5
Auflage ....................................................................................... 5
Verwendete Quellen .................................................................. 6
2 Einführung ................................ ............................ 7
2.1 Prozessmanagement ................................ ...... 7
2.2 Definitionen ................................ ..................... 9
Was ist ein Prozess? ................................................................. 9
Was sind Prozessmodelle? ...................................................... 10
Was ist Prozessmanagement? ................................................ 10
Was ist E-Government? ........................................................... 11
Was ist das „Interne Kontrollsystem“? ..................................... 12
2.3 Nutzen des Prozessmanagements ................ 12
Transparenz und Klarheit ......................................................... 13
Vernetzung von Prozesswissen ............................................... 14
Schnelles Anpassen ................................................................ 15
Erhöhung von Effizienz ............................................................ 16
Erhöhung von Effektivität ......................................................... 16
2.4 Ziele des Prozessmanagements ................... 17
Prozessorientierung ................................................................. 18
Wissensmanagement .............................................................. 18
E-Government wird unterstützt ................................................ 19
Bürokratieabbau ...................................................................... 19
Prozesssicherheit wird unterstützt ........................................... 20

2

3 Prozessmanagement in Leipzig ........................ 22
3.1 Strategische und operative Sicht ................... 22
Strategisches Prozessmanagement ........................................ 22
Operatives Prozessmanagement ............................................. 23
3.2 Phasen im Prozessmanagement ................... 23
(1) Strategische Planung .................................................. 24
(2) Prozessdesign ............................................................ 25
(3) Prozessimplementierung ............................................ 25
(4) Prozessausführung & (5) Prozesscontrolling .............. 26
3.3 Rollen im Prozessmanagement ..................... 27
Was ist eine Rolle? .................................................................. 27
Produktverantwortlicher bzw. Prozesseigner ........................... 28
Prozessverantwortlicher ........................................................... 28
Prozessmanagement-Koordinator ........................................... 29
Weitere Rollen ......................................................................... 30
4 Analyse und Optimierung von Prozessen ........ 32
4.1 Prozesserhebung ................................ .......... 32
Prozessklassifizierung ............................................................. 33
Prozessnotation ....................................................................... 35
ADONIS und das Prozessportal .............................................. 36
Modellierung nach BPMN 2.0 .................................................. 36
Prozessbausteine .................................................................... 39
4.2 Prozessoptimierung................................ ....... 42
Business Reengineering .......................................................... 42
Geschäftsprozessoptimierung ................................................. 42

 3

5 Steuerung von Prozessen ................................ . 46
5.1 Prozesscontrolling ................................ ......... 46
Strategisches Prozesscontrolling ............................................. 46
Prozesskennzahlen ................................................................. 47
Reifegradsteuerung ................................................................. 48
5.2 Veränderungsmanagement ........................... 50
Pareto-Prinzip .......................................................................... 56
5.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ........ 57

4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmanagement Leipzig .............................. 9
Abbildung 2: Prozessmanagement Leipzig - groß ................. 21
Abbildung 3: Unterteilung Prozessmanagement .................... 22
Abbildung 4: Phasen des städtischen Prozessmanagement . 24
Abbildung 5: Klassifizierung der Prozesse ............................. 33
Abbildung 6: Prozessnutzen ................................................... 34
Abbildung 7: Prozessbausteine .............................................. 41
Abbildung 8: Prozessstrategie und Leistungsfähigkeit ........... 46
Abbildung 9: Reifegradmodell ................................................ 49
Abbildung 10: Phasen der Veränderungen ............................ 53
Abbildung 11: Pareto-Prinzip .................................................. 56
Abbildung 12: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess .......... 58

Abkürzungsverzeichnis
BPMN Business Process Model an Notation
DI Data Interface
IKS Internes Kontrollsystem
IT Informationstechnologie
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
VzÄ Vollzeitäquivalent
E-Government Electronic Government

 5

1 Ziele und Aufbau des Handbuches
Das vorliegende Handbuch richtet sich an Führungskräfte
und Mitarbeiter, welche sich mit Prozessmanagement be-
fassen bzw. befassen sollen. Das Handbuch soll bei der
Organisationsgestaltung mittels Prozesse unterstützen
helfen und Begriffe, Ziele, Ansätze und Ideen vermitteln.
Das Handbuch beschreibt grob die Hauptthemen des Pro-
zessmanagement und beleuchtet e inzelne Themenkom-
plexe etwas tiefgründiger.
Auflage
Dies ist die erste Auflage. Das Handbuch soll kontinuier-
lich weiterentwickelt und verbessert werden.

6

Verwendete Quellen
Bei der Erstellung des Handbuchs wurden unter anderem
folgende Quellen berücksichtigt:
 Handbuch für Organisationsuntersuchungen und
Personalbedarfsermittlung Organisationshand-
buch des Bundes, Berlin 2007, www.orghand-
buch.de.
 Handbuch Prozessmanagement, Version 3 des
Freistaates Sachsen, Dresden 2015
 Geschäftsprozesse analysieren und op timieren,
Andreas Gadatsch Wiesbaden 2015
 Deutsches Institut f ür Normung; Normenaus-
schuss Informationstechnik und Anwendungen
(NIA), Arbeitskreis Geschäftsprozessmanage-
ment in der öffentlichen Verwaltung, DIN Fachbe-
richt 158: Geschäftsprozessmanagement in der
öffentlichen Verwaltung; Vorgehensmodell, Berlin
2009.
 Leitfaden zum Prozessmanagement in M-V – Me-
thodenhandbuch, 2012

 7

2 Einführung
2.1 Prozessmanagement
Prozessmanagement ist in der Stadtverwaltung
nichts Neues! Es ist ein modernes Führungswerk-
zeug und ein fester Bestandteil in der Organisati-
onsentwicklung der Stadtverwaltung Leipzig.  Das
Handbuch beschreibt einen ganzheitlichen und kon-
tinuierlichen Ansatz, in dessen Fokus die Verwal-
tungsleistung und der Abnehmer dieser Leistung
stehen. Nicht die  Zuständigkeiten und hierarchi-
schen Entschei dungsstrukturen sind Ausgangs-
punkt einer Prozessbetrachtung, sondern Anliegen
und Bedürfnisse der Abnehmer bzw. der Leistungs-
empfänger der Verwaltung. Eine prozessorientierte
Betrachtungsweise des Verwaltungshan delns be-
deutet in den Dezernaten, Ämtern, Referaten, Ab-
teilungen und Sachgebieten ein gewisses Umden-
ken. Im Alltag wird als wichtiger Erfolgsfaktor ein
entsprechend „positives Klima“ benötigt. Dieses be-
fördert die Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern entscheidend.

8

Die herkömmliche funktionsbezogene Sicht, welche
hierarchie- und aufgabenorientiert ist, reicht für die
Bewältigung zukünftiger Aufgaben , insbesondere
für die Digitalisierung  der Verwaltung , nicht mehr
aus. Je nach Qualitätsanspruch, politischer Bedeu-
tung oder Effizienzeinschätzung müssen die Pro-
zesse hinsichtlich der Durchlauf-, Liege- und Warte-
zeiten, Sicherheitsaspekten oder aber Bürokratie-
kosten neu bewertet werden. Dabei stehen eben die
Verwaltungskunden, also Bürgerinnen und Bü rger,
Unternehmen, aber auch andere Behörden, im Fo-
kus. Wichtig ist, die Leistung mit der gewünschten
und geforderten Qualität den entsprechenden Ziel-
gruppen zur Verfügung zu stellen. Dies ergibt sich
auch aus den alten, aber immer gültigen Satz „Ver-
waltung ist kein Selbstzweck!“.

 9

Abbildung 1: Prozessmanagement Leipzig
2.2 Definitionen
Was ist ein Prozess?
Ein Prozess beschreibt eine zielgerichtete, zeitlich-
logische Abfolge von Tätigkeiten, welche arbeitstei-
lig in der Regel unter Nutzung von Informations- und
Kommunikationstechnologien zur Erstellung einer
definierten Leistung ausgeführt werden. Die Pro-
zesse richten sich also an den entsprechenden Zie-
len der Produkte aus, da diese die städtischen Leis-
tungen bündeln. Einzelne Prozesse können meh-
rere städtische Organisationseinheiten durchlaufen.

10

Was sind Prozessmodelle?
Prozesse können semantisch, semisemantisch
oder graphisch dargestellt werden. Dabei sind alle,
aber insbesondere die graphischen Prozessbe-
schreibungen, Modelle, welche mit einem bestimm-
ten Auftragt modelliert wurden. Sie beschreiben
also nur einen bestimmten Auszug aus der Realität.
Die Beschreibung von IST -Prozessen erlaubt es,
diese zu analysieren und einen SOLL -Zustand zu
definieren. In der Stadtverwaltung wird semisema-
tisch modelliert (siehe Prozessnotation), also eine
Mischung zwischen graphische r Darstellung und
textlichen Ergänzungen.
Was ist Prozessmanagement?
Allgemein ist Prozessmanagement eine Führungs-
methode, welche sich im Kern mit der Gestaltu ng,
Steuerung, Optimierung und Dokumentation von
Prozessen beschäftigt. Hierfür bedient sich Pro-
zessmanagement bspw. des Änderungs-, Quali-
täts- oder Wissensmanagements. Der Schwerpunkt
im Prozessmanagement liegt aber vor allem in ei-
nem planvollen und kontinuierlichen Handeln der

 11

einzelnen Akteure in Bezug auf Prozesse. Prozess-
management ist also eine Sicht auf die Organisa-
tion, ausgehend von deren Abläufen. Es definiert
WER, macht WAS, WANN, WO und WIE?
Prozessmanagement umfasst einen „strategischen“
und einen „operativen“ Teil. Im strategischen Pro-
zessmanagement werden die Ziele für alle Pro-
zesse oder verschiedene Prozessbündel definiert.
Die Ziele werden dann im operativen Prozessma-
nagement aufgegriffen und umgesetzt.
Was ist E-Government?
E-Government ist die Implementierung von Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien in Prozes-
sen. Nach der Implementierung wird der Prozess
mittels elektronischer Medien (teilweise) ausge-
führt. In Anlehnung an die se Definition wird E -
Government als wesentlicher Asp ekt der Verwal-
tungsentwicklung betrachtet.

12

Was ist das „Interne Kontrollsystem“?
Das „Interne Kontrollsystem “ (IKS) beinhaltet die
Einrichtung wirksamer verwaltungsinterner Kontrol-
len und Sicherungen in einem Prozess. Dadurch
sollen Fehler reduziert oder gar vermieden werden.
Neben den prozessintegrierten Kontrollmaßnah-
men (bspw. 4 -Augen-Prinzip) werden auch pro-
zessunabhängige Kontrollinstanzen (bspw. das
Rechnungsprüfungsamt) installiert.
2.3 Nutzen des Prozessmanagements
Der städtische Haushalt ist sparsam und wirtschaft-
lich zu führen – so sagt es der §72 Abs. 2 Satz 1 der
Sächsischen Gemeindeordnung – und genau an
dieser Stelle hat wohl Prozessmanagement seinen
größten bekannten Nutzen. Prozessmanagement
erhöht demnach die Effizienz und Effektivität von
Verwaltungsabläufen. Doch Prozessmanagement
hat noch mehr Vorteile für die Stadtverwaltung
Leipzig, für die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern zu bieten.

 13

Prozessmanagement stellt einen Zusammenhang
zwischen Kunden, Produkt und Leistungse rbrin-
gung her und bietet hierfür Methoden und Techni-
ken an, die Prozesse der Stadtverwaltung zu instal-
lieren, managen und zu verbessern. Zudem wird im
Zuge eines wirkungsvollen Prozessmanagements
die „Transparenz und Klarheit“ genauso wie die
„Vernetzung von Prozesswissen“ gefördert. Außer-
dem ermöglicht es ein dynamisches und „schnelles
Anpassen von Verwaltungsabläufen“ ohne die Qua-
litätsansprüche der Verwaltungskunden zu ver-
nachlässigen.
Transparenz und Klarheit
Die Dokumentation und Bereitstellung von prozess-
relevanten Informationen sind die ersten Schritte
zur Erreichung von Transparenz. Dabei ermög-
lichen die Erhebung, Analyse , Dokumentation so-
wie die Bewahrung von Prozesswissen , dass  Zu-
sammenhänge und Optimierungspotenziale er-
kannt und mit diesen professioneller bzw. objektiver
umgegangen werden. Für diesen Zweck  müssen

14

sich vor allem die Prozessvisualisierungen und -be-
schreibungen durch Einfachheit – im Sinne von in-
haltlicher Klarheit und sinnvoller Informationsver-
dichtung – auszeichnen. Dies ermöglicht den F üh-
rungskräften sowie den Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern Verwaltungsabläufe nachzuvollziehen –
auch über Ämtergrenzen hinweg –, was das Wissen
um den Prozess erhöht und Unzufriedenheit ab-
baut. Im Übrigen können fachliche Vertretungen
bzw. Neueinarbeitung en in einem Prozess einfa-
cher vollzogen werden. D arüber hinaus wird durch
Prozessvisualisierung und -beschreibung ein Über-
blick erzeugt, was die Stadtverwaltung  bzw. das
Amt oder die Abteilung in welcher Form mit welchen
Ressourcen leistet und leisten kann.
Vernetzung von Prozesswissen
Die Prozessdoku mentation ermöglicht nicht nur ,
Transparenz und Klarheit herzustellen, sondern
auch, das bestehende Wissen über die Dezernats-,
Ämter-, Abteilungs- oder Sachgebietsgrenzen hin-
weg zu vernetzen. Somit können Zusammenhänge

 15

besser erkannt werden. Die Bereitstellung von Wis-
sen bzw. die Darstellung, das Wissen und Informa-
tionen bei einer bestimmten Rolle bzw. Organisati-
onseinheit vorhanden sind, ermöglicht es, dass In-
formationen bzw. Wissen nicht unnötig neu gene-
riert werden, da man auf bestehende s Wissen zu-
rückgreifen kann. Vernetztes Wissen stärkt das zu-
sammenhängende Denken.
Schnelles Anpassen
Die Verwaltung muss sich, auch ohne „Marktdruck“,
auf neue gesellschaftliche Rahmenbedingungen
einstellen. Dabei kann die Verwaltung aber nicht zu-
gunsten der Agilität die hohen Güter „Rechtskonfor-
mität“ und „Verbindlichkeit“, welche Vertrauen in
den Rechtsstaat schaffen, aufgeben oder vernach-
lässigen. Und dennoch wird es durch ein kontinuier-
liches Prozessmanagement gelingen , die ne uen
Rahmenbedingungen schneller in den Geschäfts-
prozessen zu berücksichtigen.

16

Erhöhung von Effizienz
Durch effiziente Abläufe sowie die ständige Auf-
merksamkeit gegenüber dem Anliegen des Abneh-
mers und dem Optimierungspotenzial ist ein verant-
wortungsvoller und transparenter Umgang mit den
sachlichen und finanziellen Ressourcen, auch wenn
Haushaltsmittel und Personalressourcen unter
ständiger Beobachtung und Zweckkritik  stehen,
möglich. Dies gelingt primär mit einer Steigerung
der Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns. IT-
Unterstützung, Optimierung von Kommunikations-
wegen oder de r Abbau von Doppelarbeiten sind
Beispiele, mit denen die Durchlaufzeiten verbessert
werden können, was wiederum Prozesskosten re-
duziert.
Erhöhung von Effektivität
Die Begriffe „Zweckkritik“ und „Aufgabenkritik“ wur-
den in der Vergangenheit in der Verwaltung nicht
kontinuierlich großgeschrieben. Die größte Wirt-
schaftlichkeitssteigerung lässt sich dadurch errei-
chen, dass Aufgaben, welche nicht notwendig sind,

 17

nicht gemacht werden, auch wenn diese in der Ver-
gangenheit sicherlich notwendig waren.  Dabei ste-
hen nicht nur interne Aufgaben infrage, sondern
auch jene, die von Bürgerinnen und Bürgern abver-
langt werden (bspw. das Fordern bestimmter Unter-
lagen).
2.4 Ziele des Prozessmanagements
Die Geschäftsprozesse der Stadtverwaltung sind
wirtschaftlich organisiert und werden durch Informa-
tions- und Kommunikationstechnik unterstützt.
Prozessmanagement soll in Leipzig insbesondere
nachstehende Ziele erreichen.
 Die elektronische Vorgangsbearbeitung und
elektronische Aktenführung ist in 10 wichti-
gen Geschäftsprozessen  bis 2020  umge-
setzt.
 Wesentliche Prozesse sind im Prozesspor-
tal ab 2020 aktuell dokumentiert. Das Portal
ist für jeden zugänglich.
Neben den obengenannten Zielwerten werden wei-
tere Aspekte mit Prozessmanagement in Verbin-
dung gebracht.

18

Prozessorientierung
Die Organisationsstruktur der Stadtverwaltung ist
an den Fachprozessen ausgerichtet (prozessorien-
tierte Aufbau- und Ablauforganisation). Die Leistun-
gen der Verwaltung werden prozessorientiert erfüllt.
Wissensmanagement
Die demographische Entwicklung der Gesellschaft
macht auch an der Stadtverwaltungsgrenze nicht
halt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheiden aus,
Neue kommen hinzu oder übernehmen andere Auf-
gaben. All dies geschieht mit neuen Anforderungen
und macht einen Wissenstransfer für die neuen Auf-
gabenträger unerlässlich. Je schneller die Einarbei-
tungszeit vollzogen werden kann, umso schneller
kann die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbei-
ter ihre / seine Aufgaben erfüllen. Prozessmanage-
ment in Kombination mit Wissensmanagement
kann das Prozesswissen punkt genau bereitstellen
und so die Einarbeitungszeiten / Rüstzeiten redu-
zieren.

 19

E-Government wird unterstützt
E-Government leistet einen wertvollen Beitrag , die
Verwaltungsleistungen effizient, modern und bür-
gernah zu bearbeiten. Dabei werden die bestehen-
den Prozesse im Sinne der elektronischen Vor-
gangsbearbeitung optimiert. Aber nicht nur der in-
terne Aspekt spielt im E -Government eine Rolle.
Der weitaus größere Aspekt ist die Ausrichtung am
Verwaltungskunden, also an den Bürgerinnen und
Bürger, den Unternehmen, kleinen Handwerksbe-
trieben und anderen Verwaltungen  (bspw. durch
Onlineterminvergaben, elektronische Anträge und
einer 7/24 -Strategie). Ohne Prozessmanagement
lässt sich ein wirkungsvolles E -Government nicht
umsetzen.
Bürokratieabbau
Auch wenn die Stadt eine Vielzahl von gesetzlichen
Aufträgen erfüllt, hat sie in der Erfüllung der Aufga-
ben einen gewissen Spielraum. Für die Steigerung
der Effizienz müssen also ü berflüssig gewordene
Prozessschritte aufgelöst oder geforderte Unterla-

20

gen / Nachweise / Formulare  auf den Zweck über-
prüft werden. Jede s überflüssig geforderte Doku-
ment muss durch die Bürgerinnen und Bürger bzw.
Unternehmen erstellt bzw. beschafft werden un d
von der Stadtverwaltung geprüft werden. Prozess-
management leistet einen Beitrag , diese Waage
zwischen „Notwendigkeit“ und „totaler rechtlicher
Absicherung“ zu halten. Ziel ist, die Bürokratielasten
für die gesamte Stadtgesellschaft abzusenken.
Prozesssicherheit wird unterstützt
Prozesse müssen sicher sein! Dabei gilt allerdings,
dass es eine absolute Sicherheit nicht geben kann.
Dennoch müssen die Prozesse so sicher „gemacht“
werden, damit sie möglichst korruptionsunanfällig
sind. Das städtische Prozessmanagement leistet im
Rahmen von IKS (Internes Kontrollsystem) und
auch bei m Einsatz von IT-Sicherheit mit seinem
Analyse-, Optimierung s- und Dokumentations an-
satz einen wichtigen Beitrag, dieses hohe Ziel zu er-
reichen.

 21

Abbildung 2: Prozessmanagement Leipzig - groß

22

3 Prozessmanagement in Leipzig
3.1 Strategische und operative Sicht
Das städtische Prozessmanagement unterscheidet
zwei Kategorien. Die beiden Kategorien stehen da-
bei nicht lose nebeneinander, sondern bedingen ei-
nander.

Abbildung 3: Unterteilung Prozessmanagement
Strategisches Prozessmanagement
Das strategische Prozessmanagement ist die über-
geordnete Planung, Überwachung und Steuerung
von zumindest den Kernprozessen. Dabei werden
übergeordnete Ziele festgelegt, an denen sich alle
oder sehr weite Teile von Prozessen ausrichten.
Städtisches
Prozessmanagement
strategische
Prozessmanagement
Operative
Prozessmanagement

 23

Das strategische Prozessmanagement richtet die
Verwaltung systematisch an Zielen aus. Dies be-
deutet aber auch, dass langfristig und geordnet ein
operatives Prozessmanagement für viele Prozesse
aufgebaut wird, damit eine Planung, Kontrolle und
Steuerung der Prozesse erfolgen kann.
Operatives Prozessmanagement
Das operative Prozessmanagement beschäftigt
sich mit der Erhebung, Analyse und Optimierung
von Prozessen sowie deren Einführung. Dabei wer-
den die Prozesse dokumentiert und in eine n konti-
nuierlichen Verbesserungsprozess überführt. Die-
ser richtet sich wiederum an den strategischen Zie-
len (siehe Strategisches Prozessmanagement) aus.
3.2 Phasen im Prozessmanagement
Prozessmanagement lässt sich in verschiedene
Phasen untergliedern. Dabei gilt, dass diese Pha-
sen gesamtstädtisch gelten, aber auch im „Kleinen“
bei einzelnen Prozessen Anwendung finden kön-
nen.

24

Abbildung 4: Phasen des städtischen Prozessmanagements
(1) Strategische Planung
Die Festlegung von Zielen für viele Prozesse erfolgt
im Rahmen des strategischen Prozessma nage-
ments (siehe Strategisches Prozessmanagement).
Somit wird die Ausrichtung der Prozesse zentral
bzw. strategisches entschieden. Diese Ziele müs-
sen nun für die Ausrichtung des einzelnen Prozes-
ses operationalisiert, also für den einzelnen Pro-
(1)
Strategische
Planung
(2)
Prozessdesign
(3)
Prozess-
implementierung
(4)
Prozessausführung
(5)
Prozesscontrolling

 25

zess anwendbar gestaltet werden. Diese prozess-
bezogenen Ziele sind später die Grundlage für das
Prozessdesign.
Darüber hinaus werden in dieser Phase auch
grundsätzliche Fragestellungen zum Prozessma-
nagement erörtert (bsp w. Konventionen, Rollen
etc.).
(2) Prozessdesign
Diese Phase beschreibt die intensive Auseinander-
setzung mit dem Prozess. Dabei wird in der Regel
die IST-Situation ermittelt und ggf. dargestellt (siehe
Notation). Aufbauend au f den Erkenntnissen der
IST-Situation und der Zielstellungen (Prozessziele
und strategische Ziele) wird der Prozess analysiert
und Optimierungspotenziale ermittelt. Im Ergebnis
steht ein SOLL-Prozess, welcher mit dem Prozess-
verantwortlichen abgestimmt und freigegeben wird.
(3) Prozessimplementierung
Die Prozessimplementierung befasst sich mit der
Einführung eines SOLL -Prozesses. In der Phase

26

kommen zahlreiche Methoden des Veränderungs-
managements zur Anwendung. Neben der  Einfüh-
rung der Veränderungen und der damit verbunde-
nen „Überzeugungsarbeit“, welche gegenüber den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geleistet werden
muss, werden in der Phase auch die Verantwortlich-
keiten festgelegt (bspw. des Prozessverantwortli-
chen, Formularverantwortlichen etc.).
(4) Prozessausführung & (5) Prozesscontrolling
Der Prozess ist im Betrieb und die Prozessverant-
wortlichen tragen gemeinsam die Verantwortung für
den Prozesserfolg (siehe Strategische Planung). Es
werden regelmäßig Prozessschulungen durchge-
führt, Kennzahlen für die Steuerung (bspw. Reife-
grade) erhoben und ausgewertet  sowie Verbesse-
rungsvorschläge aufgenommen und bewertet.

 27

3.3 Rollen im Prozessmanagement
Prozesse sind arbeitsteilig organisiert, das bedeu-
tet, dass mehr als eine Person an einem Prozess
beteiligt ist.
Was ist eine Rolle?
Welche Verhaltensweisen, Werte und Erwartungen
an diese Personen gerichtet sin d, wird durch eine
sogenannte Rolle definiert. Dabei kann eine Person
mehrere Rollen (gleichzeitig) innehaben (bspw. hat
die Stelle „Sachgebietsleiter“ min. die Rollen „Leiter“
und „Sachbearbeiter“ inne). Die Verhaltensweisen,
Werte und Erwartungen differenzieren sich je nach
sozialen Gruppen / Systemen und stehen immer in
einem bestimmten Kontext (bspw. wie die oben ge-
nannte Stelle mal als „Leiter“ und mal als „Sachbe-
arbeiter“ angesprochen).
Im Zusammenhang mit Prozessmanagement ragen
drei Rollen in ihrer Bedeutung für die Steuerung von
Prozessen heraus.

28

Produktverantwortlicher bzw. Prozesseigner
Der Prozesseigner bzw. der Prozesseigentümer de-
finiert die durch den Prozess zu erbringenden Leis-
tungen ( WAS)1. Diese Leistungen werden in der
Regel im sogenannten Produktkatalog als Bestand-
teil des Haushaltsplanes veröffentlicht. Der Pro-
zesseigner ist der Rolle des sogenannten Produkt-
verantwortlichen gleich. Diese Rolle ist in der Regel
auf die Fachamtsleiter übertragen und sichert so die
strategische Sicht auf die Prozesse.
Prozessverantwortlicher
Der Prozessverantwortliche (oder auch Prozessma-
nager), ist der „Geschäftsführer“ eines Prozesses.
Dieser organisiert bspw. die Implementierung, die
Datenschutz-Konformität, die kontin uierliche Über-
wachung, die Qualitätssicherung sowie die Steue-
rung des Prozesses auf Grundlage von Leistungs-
indikatoren. Der Prozessverantwortliche setzt also
die Vorgaben hinsichtlich de r Prozesseffizienz
(WIE, WER, WANN und WO) um.

1 Siehe auch „Was ist Prozessmanagement?“

 29

Bei komplexen Prozessen kann die Rolle unterteilt
werden. Die Teilprozessverantwortlichen sind dann
für ihren Bereich zuständig. Dennoch muss vorher
ein Prozessverantwortlicher vom Prozesseigner be-
nannt worden sein, welcher die Teilprozessverant-
wortlichen koordiniert.
Der (Teil-)Prozessverantwortliche kann auf beste-
hende Führungskräfte übertragen werden. Dies ist
aber kein Muss und in einigen Prozesskonstellatio-
nen nicht unbedingt von Vorteil. Es ist also auch
möglich, diese Rolle auf andere Personen zu über-
tragen. In beiden Fällen, also die Übert ragung auf
bestehende Führungskräfte oder auf eine andere
Person, muss die Rolle mit einer entsprechenden
Entscheidungskompetenz ausgestattet sein und
daraus ableitend Akzeptanz finden.  Andernfalls
kommt es regelmäßig zu unnötigen Konfliktdiskus-
sionen mit anderen Linienfunktionen.
Prozessmanagement-Koordinator
Nicht nur die Prozesse, sondern auch das System
des Prozessmanagements muss weiterentwickelt
werden. Der Prozessmanagement-Koordinator soll

30

die dauerhafte Koordination und Optimierung des
Prozessmanagementsystems organisieren. Dabei
werden die Vorgaben aus den strategischen Doku-
menten der Stadtverwaltung berücksichtigt  (Pro-
zess-Strategie2). Der Prozessmanagement-Koordi-
nator ist für das gesamte Prozessmanagementsys-
tem verantwortlich, während der Prozess verant-
wortliche „nur“ für einen einzelnen Prozess verant-
wortlich ist. Der Prozesskoordinator ist im Hauptamt
verortet.
Weitere Rollen
Prozessmodellierer
Der Prozessmodellierer hat als Aufgabe : die Erhe-
bung und Modellierung (Darstellung des Prozesses
in der Notation BPMN 2.0), Detailanalyse und Opti-
mierung von Prozessen. Hierfür steht das IT -
System ADONIS -Geschäftsprozessmanagement-
Toolkit in der Stadtverwaltung Leipzig zur Verfü-
gung.3

2 Siehe Strategisches Prozesscontrolling
3 Neben der fachlichen Rolle existiert noch die technische Rolle „Modellierung“
(entsprechende Zugriffsrechte in ADONIS). Weitere technische Rollen sind der
„Qualitätssicherer“ und der „fachliche Freigeber“ eines Prozesses.

 31

Die ADONIS-unterstützte Prozessmodellierung er-
folgt zentral durch di e Abt. Organ isation und
Dienste des Hauptamtes.
Projektleiter
Projektleiter übernehmen die Leitung eines Ge-
schäftsprozessmanagementprojektes, die Abstim-
mung der Projektziele, die Sicherstellung der Zieler-
reichung, die Führung der Projektmitarbeiter und
das Berichtswes en an die Bürgermeister, Amts -
bzw. Abteilungsleitungen. Der Projektleiter zeichnet
sich insbesondere durch interdisziplinäre Kennt-
nisse aus. Der Projektleiter soll insbesondere in der
Implementierungsphase eines Prozesses helfen.
Im Hauptamt stehen hierfür zwei bzw. vier Projekt-
leiter für Fachprojekte, welche durch die Fachämter
temporär abgerufen werden können, bereit.
Prozessauditor
Der Prozessauditor prüft die Prozessabläufe. Die
Rolle ist bevorzugt als „unabhängige“ interne bzw.
als externe Rolle auszugestalten. Der Prozessaudi-
tor kommt bei einem bereits implementierten Pro-
zessmanagement zum Einsatz.

32

4 Analyse und Optimierung von Prozessen
4.1 Prozesserhebung
Prozesse werden mittels Prozessmodelle darge-
stellt. Die Prozesse beschreiben den Arbeitsablauf
einer Leistung. Für die Erhebung des Pro zesses
können verschiedene Quellen genutzt werden, u.a.
 Normen (Gesetze, Satzungen, Dienstanwei-
sungen, Urteile)
 Protokolle
 Formulare
 Workflows
 Handbücher, Schulungsunterlagen
 Interviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern
 Fachartikel, Fachliteratur

 33

Prozessklassifizierung
Arbeitsabläufe und Prozessstrukturen sind meist
komplex und nicht auf den ersten Blick erfassbar.
Daher werden Prozesse klassifiziert. Der marktori-
entierte Ansatz ist einer der häufigsten Klassifizie-
rungsansätze. Dabei wird die Unterscheidung in Be-
zug auf die Nähe zum Kerngeschäft (also zur Wert-
schöpfung der Organisation oder zum Verwaltungs-
kunden) vorgenommen (siehe Abbildung 5):

1. Leistungsprozesse beschreiben die Leis-
tungserstellung für den Verwaltungskunden.
2. Steuerungsprozesse sind Geschäftspro-
zesse, welche das integrative Zusammen-
spiel der Gesamtheit der Geschäftspro-
Abbildung 5: Klassifizierung der Prozesse

34

zesse verantworten. Zudem lässt sich zwi-
schen operativen und strategischen Steue-
rungsprozessen unterscheiden.
3. Unterstützungsprozesse gruppieren Ge-
schäftsprozesse, welche den Leistungspro-
zessen dienen , also nicht in direkte m Zu-
sammenhang zur Leistungserstellung eines
Verwaltungskunden stehen.
Darüber hinaus lassen sich Prozesse nach dem
Nutzen für die Verwaltung unterteilen:

Abbildung 6: Prozessnutzen

 35

 Kernprozesse haben Kundenkontakt und
sind für Kunden und Verwaltung gleicherma-
ßen wichtig.
 Prozesse mit Hebelwirkung erzeugen einen
Nutzen für die Verwaltung, aber weniger für
den Verwaltungskunden.
 Unterstützendende Prozesse sind notwen-
dige Prozesse, haben aber für die Verwal-
tung wie für die Kunden eher einen nachge-
ordneten Nutzen.
 Opportunistische Prozesse haben für den
Verwaltungskunden einen erhöhten Nutzen,
aber weniger für die Verwaltung.
Prozessnotation
Prozessmanagement soll mittels seiner Modelle Ar-
beitsabläufe transparent und verständlich doku-
mentieren, um weitere Analysen zu ermöglichen.
Um dies einheitlich zu gewährleisten verwendet die
Stadtverwaltung Leipzig den (international en) Mo-
dellierungsstandard „BPMN 2.0“ (Business Process
Model an Notation 2.0).

36

ADONIS und das Prozessportal
Die Darstellung der Prozessmodelle erfolgt mit der
Fachsoftware „ ADONIS - Geschäftsprozessma-
nagement Toolkit“ zentral im Hauptamt. Die Darstel-
lungen können mit weiteren Informationen (bspw.
Beschreibungen, Dokumente, Rollen, IT -Systeme,
Risiken etc.) angereichert werden. Eine Modellie-
rung eines Geschäftsprozesses erfolgt im Auftrag
des Fachamtes (bspw. im Rahmen einer Prozess-
betrachtung). Die Fachämte r können über das
„ADONIS-Prozessportal“ Prozesse „live“ einsehen
und „ihre“ Prozesse freigeben und mit weiteren In-
formationen anreichern (bspw. die Beschreibung).
Modellierung nach BPMN 2.0
BPMN 2.0 ist die einheitliche Sprache für die Mo-
dellierung von Geschäftsprozessen. Diese Einheit-
lichkeit schafft die angestrebte hohe Transparenz,
Vergleichbarkeit und die Möglichkeit der Nutzung
von einheitlichen Datenaustauschformaten (bspw.
BPMN 2.0 DI). BPMN 2.0 ist besonders geeignet für

 37

die Darstellung von fachlichen und technischen Pro-
zessen. Zudem ermöglicht der Standard die Einbin-
dung der Abläufe in bestimmte IT-Fachverfahren.
BPMN 2.0 hat folgende Basiselemente:
 Ablaufknoten oder Flow Objects (Ereignis,
Aktivität, Gateway)
 Verbindungsobjekte oder Connecting Ob-
jects (Sequenzfluss, Nachrichtenfluss, As-
soziation)
 Schwimmbahnen oder Swimlanes
 Artefakte oder Artifacts (Datenfeld, Gruppie-
rung, Kommentar)
Ablaufknoten
Start

Ende

38

Zwischen-
ereignis

Aktivität

Subprozess

Exklusives
Gateways
(Entweder
oder)

Paralleles
Gateway
(UND)

 39

Inklusives
Gateway
(ODER)
Verbindungsobjekte
Sequenzfluss
(Nachfolger)

Prozessbausteine
Die Modellierung von Prozesse n ist anspruchsvoll,
da jeder Leser eines Prozesses diesen aus einer
anderen Sicht betrachtet. Für die Analyse von Pro-
zessen im Kontext der Digitalisierung der Verwal-
tung wurden sogenannte Prozessbausteine entwi-
ckelt, welche eine einheitliche Auswertung der Pro-
zesse hinsichtlich:
 Eingang (3 Bausteine)
 Dokumentation, Verschriftlichung (15 Bau-
steine)
 inhaltliche Sachbearbeitung (13 Bausteine)
und
 Ausgang (3 Bausteine) ermöglichen.

40

Die derzeit 33 Bausteine sind nicht überschnei-
dungsfrei, ermöglichen es aber, eine einheitliche
„Flughöhe“ zu modellieren.

 41

Abbildung 7: Prozessbausteine

42

4.2 Prozessoptimierung
Business Reengineering
Business Reengineering ist keine Optimierung be-
stehender Arbeitsabläufe und Strukturen, sondern
ein Neubeginn. Daher kann die IST-Analyse bei ei-
nem solchen Vorgehen eher kurzgehalten werden.
Der Ansatz kommt bspw. bei der Automatisierung
und Digitalisierung zum Einsatz, indem Referenz-
prozesse (Standardprozesse) eingeführt werden
und die Individualisierung der Prozesse in einzelnen
Ämtern nicht zugelassen wird.
Geschäftsprozessoptimierung
Die Geschäftsprozessoptimierung ist eine schritt-
weise (iterative) und nachhaltige Verbesserung der
Prozesse anhand der Kundenanforderungen. Die
Prozessoptimierung beruht auf einer sorgfältigen
Erhebung des IST-Ablaufes und dessen Analyse.

 43

Nr. Optimierungskonzept
1 Weglassen
Überprüfung der Notwendigkeit von Prozes-
sen/Teilprozessen/Tätigkeiten
2 Auslagern
Vergabe von Prozessen/Teilprozessen/Tätigkei-
ten an einen Dienstleister.
3 Zusammenfassen
Arbeitsteilige Tätigkeiten werden so zusammen-
gefasst, dass ein Teilprozess ohne Bearbeiter-
wechsel möglich ist.

44

Nr. Optimierungskonzept
4 Parallelisieren
Erhöhung der Arbeitsteilung durch die gleichzei-
tige Bearbeitung eines Vorgangs von min. zwei
Rollen. Durch eine solche Maßnahme kann die
Durchlaufzeit eines Prozesses beschleunigt wer-
den.
5 Verlagern
Veränderung der Prozessreihenfolge.

 45

Nr. Optimierungskonzept

6 Beschleunigen
Der Prozessschritt muss zeitsparender bearbei-
tet werden. Dies kann durch den Einsatz von
zeitsparenden Arbeitsmitteln oder durch eine
Reduzierung von Warte- und Liegezeiten erfol-
gen.
7 Ergänzen
Fehlende Tätigkeiten ergänzen bspw. um später
unnötige Reklamationsprozesse durchführen zu
müssen.

46

5 Steuerung von Prozessen
5.1 Prozesscontrolling
Strategisches Prozesscontrolling
Controlling ist Teil des Managementansatzes und
daher auch Bestandteil im Prozessmanagement.
Controlling im Prozessmanagement hat den Fokus
auf die Geschäftsprozesse gerichtet.
Strategische
Ziele
 IT-Strategie
beeinflussen
IT-Architektur
steuert
Prozess-
Strategie
Aufbau-
Organisation
 ermöglicht
 ermöglicht
beeinflussen
beeinflusst
Leistungsfähigkeit der Stadtverwaltung Leipzig
Abbildung 8: Prozessstrategie und Leistungsfähigkeit

 47

Das Prozesscontrolling baut auf einer Prozess-Stra-
tegie auf. Aus den strategischen Z ielen der Stadt-
verwaltung werden systematisch verschiedene
Strategien (bspw. IT -Strategie oder die Prozess-
strategie) abgeleitet.
Prozesskennzahlen
Kennzahlen dienen als Basis für die Steuerung der
Strategieumsetzung (siehe Strategisches Pro-
zesscontrolling). Dafür werden Kennzahlen gebil-
det, die durch konkrete Maßnahmen untersetzt wer-
den. Die IST-Werte werden mit den Zielwerten ver-
glichen (Abweichungsanalyse). Hieraus können
ggf. Maßnahmen abgeleitet werden.  Kennzahlen
sollten nach ihrer Qualität, Berechenbarkeit, Analy-
sierbarkeit und Wirtschaftlichkeit sowie ihrer Reali-
sierbarkeit gewählt und regelmäßig kritisch hinter-
fragt werden.
Kennzahlen können in absolute Kennzahlen (bspw.
Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Prozesse, A nzahl Pro-
zessinstanzen (Vorgänge), Reifegrad des Prozes-

48

ses4) und Verhältniskennzahlen unterschieden wer-
den. Die Verhältniskennzahlen unterscheiden sich
wiederum in:
 Gliederungskennzahlen - Anteile gleicher
Bezugsgrößen (bspw. Anteil Prozesskos-
ten an Gesamt kosten, Anteil Prozessmit-
arbeiter an Gesamtmitarbeiter)
 Beziehungskennzahlen - Anteile unter-
schiedlicher Bezugsgrößen (bspw. Schu-
lungskosten je Mitarbeiter, Kosten je m²
Bruttogrundfläche in €/m²) und
 Indexkennzahlen (bspw. Entwicklung VzÄ
in den letzten 10 Jahren, Stellenprognose
für die nächsten 2 Jahre).
Mit Kennzahlen-Steckbriefen können die Kennzah-
len dokumentiert werden.
Reifegradsteuerung
Die Reifegradbestimmung dient der Steuerung von
Prozessen. Dies ist notwendig, um die Entwicklung
der Prozessveränderung aktiv zu gestalten. Durch

4 Siehe Reifegradsteuerung

 49

die Reifegrade werden besti mmte Führungsfragen
beantwortet:
 „Verbessern sich die Ergebnisse / Pro-
zesse?“
 „Habe ich meine Prozesse im Griff?“
 „Liefert der Prozess die Ergebnisse nach
Vorgabe?“
 „Ist die Prozesssteuerung in ausreichen-
dem Maße etabliert?“
 „Was sind die notwendigen Steue rungs-
aufgaben der Verantwortlichen?“.
Die Anwendung eines Reifegradmodells bietet eine
einfache Möglichkeit, konkrete Zielvorgaben zu de-
finieren. Die Reifegrade werden durch Selbstkon-
trolle überprüft (Prozess auditieren).

Reifegrad
0
Reifegrad
1
Reifegrad
2
Reifegrad
3
Reifegrad
4
Reifegrad
5
Abbildung 9: Reifegradmodell

50

Einem Reifegrad werden bestimmte Kriterien zuge-
ordnet (bspw. min. 50% der ausführenden Rollen
sind ermittelt, 80% der Personen sind im Prozess
geschult, ein Formularverantwortlicher ist benannt).
Die Reifegrade bauen aufeinander auf und geben
eine qualitative Orientierung zu dem Prozess.  Ein
Reifegrad ist erreicht, wenn alle Kriterien eines Rei-
fegrades erfüllt sind.
5.2 Veränderungsmanagement
Ziel und Inhalt
Veränderungsmanagement oder auch Change-Ma-
nagement ermöglicht es Organisationen im Kontext
von Prozessmanagement ihre Prozesse zu verän-
dern. Die Umsetzung von SOLL -Prozessen bringt
eine Reihe von Änderungen für die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter mit sich. Der grundlegende Ansatz
des (verhaltensorientierten) Change-Managements
beruht darauf, die emotionalen Reaktionen
(Schock, Ablehnung, Einsicht, Akzeptanz, Lernen,
Erkenntnis, Überzeugung) bei Veränderungen zu
kontrollieren und zu steuern, also eine Wandlungs-

 51

bereitschaft zu erzeugen; dies s etzt einen Wand-
lungsbedarf und eine Wandlungsfähigkeit voraus.
Es geht also stark um den Faktor „Mensch“.
Trotz der Verfahren und Methoden im Verände-
rungsmanagement sind Projekte  als Umsetzungs-
format, und damit verbunden die Instrumente des
Projektmanagements, bei der Konkretisierung und
Umsetzung von Veränderungsvorhaben von zent-
raler Bedeutung.
Ohne Projektmanagement und dem Verständnis ,
das Veränderungsmanagement Teil der Führungs-
aufgabe ist, geht es nicht!
Phasen
Jeder Veränderungspro zess durchläuft mehrere
Phasen. Dabei kann es auch zu Rückschritten kom-
men:
1. Notwendigkeit einer Veränderung feststel-
len, Problembewusstsein erzeugen, Gefühl
der Dringlichkeit schaffen.
2. Die Umsetzung mit Zielen und konkreten
Maßnahmen unterlegen, Vision entwickeln.

52

3. Veränderungen kommunizieren, die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen.
4. Das Projekt wird / die Projekte werden um-
gesetzt und abgerechnet.
5. Ergebnisse verstetigen, Erfolge in die „Kul-
tur“ integrieren.
Veränderungen, egal ob groß oder klein, erzeugen
Emotionen. Der Umgang mit Emotionen ist der Kern
des Veränderungsmanagements  und entscheidet
über Erfolg oder Misserfolg von Veränderungspro-
jekten. Die Phasen der Veränderungen müssen
nicht immer sichtbar  sein, weil die Veränderungen
zu klein oder zu langfristig angelegt sind. Nichtsdes-
totrotz lohnt es sich, die Phasen ins Bewusstsein zu
rücken, um zu erkennen, welche emotionale Reak-
tion eine Veränderung erzeugen kann.

 53

Abbildung 10: Phasen der Veränderungen
Die Phasen können nicht übersprungen werden und
es kann Rückschritte geben. Dabei verlaufen die
Phasen immer individuell.
Schock
Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wan-
del konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser
Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der
neuen Situation und Unverständnis.

54

Ablehnung
Veränderungen werden als „überflüssig“ empfun-
den. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das
kann doch nicht sein, dass haben wir schon immer
(richtig) so gemacht“. In solchen Reaktionen mani-
festiert sich die Angst, gewohnte Strukturen zu ver-
lieren.
Rationale Einsicht
Der Widerstand weicht der Einsicht, dass die Ener-
gie, statt in Widerstand , in die Gestaltung fließen
sollte. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Ver-
änderungen wahrgenommen und eher kurzfristige
Lösungen gesucht.
Emotionale Akzeptanz
Es kommt zur entscheidenden Wende! Die Verän-
derung wird akzeptiert. Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter haben die Veränderung innerlich, emoti-
onal verstanden! Es werden gewohnte Verhaltens-
weisen abgelegt. E ine grundl egende Neuorientie-
rung kann nun beginnen.

 55

Lernen
Misserfolge dienen nicht als Beweis gegen die Ver-
änderung, sondern als Chance, die Veränderung zu
gestalten. Der neue Weg wird ausprobiert und erste
Erfolge stellen sich ein.
Erkenntnis
Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung et-
was Gutes hat. Die Erfolge werden deutlich erkenn-
barer.
Überzeugung
Die neuen H andlungs- und Verhaltensweisen sind
in den täglichen Arbeitsprozess vollständig einge-
flossen.

56

Pareto-Prinzip
Das Pareto-Prinzip ist die „Identifikation der weni-
gen wirklich wichtigen Hebel (20% der möglichen
Handlungen), um einen Großteil (80%) der Ziele zu
erreichen.“

Abbildung 11: Pareto-Prinzip
Das Pareto-Prinzip fordert auf, nur dort Perfektionist
zu sein, wo sich dies auch wirklich lohnt, denn es
besagt auch, dass die verbleibenden 20 Prozent oft
einen enormen Aufwand zu ihrer Erreichung erfor-
dern.

 57

Fragen Sie sich also, welche 20 Prozent ihrer ge-
planten Veränderungen bereits 80 Prozent der ge-
wünschten Ziele oder Wirkungen erreichen und ob
es sich lohnt , auch die verbleibenden 20 Prozent
umzusetzen oder darauf zu verzichten.
5.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (kurz
KVP) wird mit der Prozessimplementierung eines
SOLL-Prozesses eingeführt.
Der KVP ist ein Steuerungsprozess, welche r die
permanente Verbesserung der Produkt -,
Leistungs-, Service- und Prozessqualit ät steuert.
Die Leistung dieses Prozesses ist also die Überprü-
fung der Qualität des Prozesses und ggf. die Ablei-
tung von geeigneten Maßnahmen, um die Qualität
zu erreichen bzw. sicherzustellen. Der kontinuierli-
che Verbesserungsprozess beschreibt den s tändi-
gen Abgleich zwischen IST- und SOLL-Zustand des
Prozesses und ist unverzichtbarer Best andteil des
Qualitätsmanagements.
Die vorgenommenen Prozessoptimierungen müs-
sen in regelmäßigen Abständen evaluiert werden.

58

Hierzu eigenen sich Kennzahlen bzw. Reifegrade
(siehe Prozesskennzahlen und Reifegradsteue-
rung).
Die Ausprägungen des KVP sind abhängig von der
„Größe“ des zu verbessernden Prozesses und müs-
sen daher indivi duell entwickelt werden. Der KVP
wird von den Prozessverantwortlichen genutzt und
gesteuert. Anders ausgedrückt: um einen kontinu-
ierlichen Verbesserungsprozess einzuführen, muss
ein Prozessverantwortlicher (siehe Prozessverant-
wortlicher) benannt sein.
Abbildung 12: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Ziele festlegen
Zielerreichung
messen
Maßnahmen
ableiten
Maßnahmen
umsetzen