text: 文化控制是通过共享价值观、共同愿望、共同的行为标准等其他与组织文化相关的因素对组织中的个人和群体施以控制。通过文化控制可以实现由被动管理到自我管理的演进，加强组织文化建设是文化控制的关键措施。组织文化是在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
  组织文化作为团体共同价值观，并没有对组织成员有具体的硬性要求，而只是一种软性的理性约束，它通过组织共同价值观向个人的不断渗透和内化，使组织自动生成一套自我控制机制。它以尊重个人思想、感情为基础进行非正式控制，会使组织目标自动的转化为个体成员的自觉行动，达到个人与组织目标的高度一致。文化控制具有的这种软性约束往往比行政控制具有更强的控制力与持久力。犹为重要的是在知识经济社会中，组织的有些问题的模煳性与不确定程度很高，不可能有标准化或程序化的工作方法，正式控制很难发挥作用。
  文化控制要求管理者具有很高的管理水平与领导艺术。在实施文化控制的组织中，管理者不能通过行政控制来监督员工的行为，因此需要信任下属、合理的授权；文化控制在实行分权化、团队组织、网络组织、员工参与管理等类别的组织中应用较多。
  企业文化是内部控制的重要组成部分，是增强组织凝聚力的方式之一。企业文化是指企业在生产经营过程中逐步形成的，由最高管理层倡导、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。
  文化控制包括三个层次：价值观、信念和行为方式。
  1、价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的因素，一般在企业建立之初就由企业的创始人建立起来，是企业文化中相对稳定的要素。比如很多企业倡导“诚信、创新”，成为企业的最高指导原则。信念是支持企业发展的信条和观念，比如人才观、发展观、竞争观等。
  2、信念要结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手情况等来动态调整，是企业发展与竞争战略的指导思想。
  3、行为方式是企业文化最直接、最显性的部分，直接面向员工和指导员工的行为。例如在IBM公司，企业文化是内部控制的基石。
  企业文化作为一种共同意识和价值观念，对企业员工有一种导向作用；把员工的个人目标引导到企业所确定的目标上来，使得员工在潜移默化中接受企业的共同价值理念，形成一种力量向既定的方向努力。例如，举报是预防性控制与监测性控制的基本工具，由于举报行为的敏感性，如果接收举报的部门在举报者心目中不具有权威性或者组织文化抑制举报行为，知情者会犹豫是否举报。反舞弊专家阿尔布里特(Albrecht，1995)指出，通过创造一个诚实、开放的文化氛围来预防和发现会计舞弊，是非常重要的。
  企业文化作为一种共同价值观，对企业员工有一种凝聚作用。它能够聚集一批具有共同理想的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的目标而努力，使企业具有凝聚力和竞争力。中华民族具有深远影响的儒家伦理“仁、义、礼、智、信”，被视为许多企业的基本行为规范和道德规范。
  企业文化作为一种规范和准则，对于员工还有约束作用。它是一种软的约束机制，这种约束作用使员工认识到什么是正确的、什么是错误的。
  企业文化控制是一种“以人为本”的控制，它尊重员工在企业中的地位和作用，激发员工内在的积极性和创造性，使得员工朝着组织的既定目标努力。例如，日本企业重视组织文化的核心——共同价值观，它把战略、技能、结构、制度等黏合在一起，使员工对企业有归属感；公司实现利润目标、完成年度生产任务要举行重大庆典活动，使员工产生荣誉感和自豪感。
  如何证明员工素质决定企业文化?