text: 论集团化企业的财务战略与财务管理(上)
  在现代市场经济条件下，大凡一个经济组织能够由单一法人结构走向多个法人的联合体，最为深层的动因源自于市场与企业彼此之间的替代机制以及由此而来的“交易内部化”效应，源自于为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应以及由此而生成的更大的整体竞争优势。
  基于这种动力与压力，以美国为代表的西方发达国家，从19世纪末20世纪初延续至今的100多年间，先后掀起五次大规模的企业并购浪潮。
  它不仅渐进似奠定了以两权分离为基本特征的现代企业的制度基础，而且确立了以股份公司制下的企业集团为标志的现代企业组织架构模式。
  而当一个核心企业或一个领导者控股或控制多个企业时，其法律或客观事实上即要求以制度形式进行统一管理统一步调、达成资源一体化整合，从而取得更大的整体竞争优势，使整个集团企业立于不败之地。
  否则，这个联合体将是一盘散沙，各自为政，失去整体战斗力而日益萎缩直至消亡。
  统一经营发展战略和管理的集团企业，其最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、生产资料优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。
  要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此之间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行。
  为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导作用，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为规范与准则。
  集团企业实行财务一体化集权体制的理由有三:第一，价值形态的财务资源本身具有自由的可聚合与可分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础。
  况且只有总部能够统驭整体财务资源的配置与融通，才能更好地为经营活动提高市场应变能力从财务上提供有效的支持。
  第三，财务权限涉及着各方面利益的根本，财务管理又是集团资金运动控制的中枢，如果总部不能在财务上集中必要权力的话，也就难已从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各层级成员企业实施有效的控制，其中也包括促使成员企业对集团战略与政策的贯彻落实。
  二、 组建集团化企业的合理模式
  最具时代特征、最优的是以母公司制为基本结构的企业集团组织形式(母公司以产权投资通过控股、参股企业而组建的集团公司)。
  总结诸多集团企业失败的教训，它们存在一些共同的、也是致命的缺陷:其一、在集团的组建与资源的配制上缺乏明确的产业发展主线。
  由于没有优势的核心产业，各成员企业资源与作业的整合重组便失去了依托、方向与秩序，也就无法取得聚合协同效应。
  其二、即便集团总部或其核心企业拥有广阔市场前景的优势核心产业，但由于所吸收的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心产业差异悬殊甚至毫无关联互补性，致使总部无法在优势产业的“核心编造”下进行资源与作业的整合配制，管理与信息无法协同共享。
  其三、由于集团企业缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量，加之营运理念滞后以及决策与监督机制等的缺陷，使得成员企业因对集团未来前景丧失信心而渐生异意。
  总结失败的教训，再反观诸多成功集团企业的经验，可以得到这样的启示:一个集团企业的成败，最基础的因素在于能否确立起两条相交融合的生命线:以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
  产业发展线对外作用于目标市场，关系到整个集团的前途命运;对内指引着资源、作业整合配制的方向与秩序，关系着资源配置的有效性。
  毫无疑问，一个发展思路不明确，缺乏竞争优势与广阔前景的产业发展线的集团企业注定是没有前途的。
  其对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性，无法形成冲击市场的资源聚合优势;对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。
  与产业发展线同等重要的是管理控制线。
  “管理出效益”，现代市场经济的竞争，表面是产品、服务、品牌的竞争，而更深层次的则是管理的竞争，包括管理体制与管理理念等。
  毫无疑问，面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，进而无法从集团整体上形成统一的意志、统一的战略、统一的目标、统一的政策与统一的资源配置整合秩序，更无法从更深层次上建立起能为上下各个层面认同并自觉遵循的企业集团的灵魂:管理文化与管理理念以及由此而建立起来的高效率的决策管理机制。
  可见，离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力;同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。
  由上得出的结论是:优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了集团企业生命力的保障与成功的基础。
  面对这样一个多级法人利益主体、多层次结构关系、彼此又保持着独立民法权利地位的组织系统，作为管理总部的母公司所面临的首要而核心的问题显然不再是一些日常性的、琐碎的具体事宜，而是如何从集团整体概念上实现资源的整合、协同与共享效应，并且要使这些效应建立在集团整体的竞争优势不断上升，成员企业的积极性、创造性、责任感与凝聚力不断加强，彼此之间的利益摩擦与权责纠纷不断减小，资源配置效率与效益不断提高的基础之上。
  于是，站在集团整体角度，总部(母公司/集团公司)居于管理的核心地位，在管理的基本定位上，一是着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应;二是关涉集团整体及其成员企业前途命运与未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划问题;三是为了保障战略的实施，最大限度地发挥集团的资源整合效应与管理协同效应，而对集团整体及其成员企业确立应当遵循的价值判断取向标准与行为规范准则，即管理政策。
  三、 集团企业的财务管理特征
  (一) 集团企业财务管理的主体 :与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
  在以产权关系为基本纽带的集团企业里，母公司必然会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此在集团内部形成母公司-子公司-孙公司或工厂等多层级的控制结构体系。
  从充分发挥资本杠杆效应，最大限度地实现资本保值增值目的出发，母公司势必会凭借出资人身份对所控制的子孙公司的融、投资决策以及利润分配等制定统一战略，实施统一规划，从而成为了集团企业财务管理的核心，发挥一元中心的作用。
  为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一体化整合重组。
  作为集团企业资金运动的枢纽以及各方面利益关系与矛盾的聚焦点，整个集团企业的财务管理也只有在总部一元核心的领导以及一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的规范下，才能实现最大的协同效应，彼此之间的利益关系与矛盾冲突才能得以有效的解决。
  (二) 集团企业财务管理的目标 :无论是站在集团整体角度或者个别成员企业立场，都必须以实现市场价值最大化作为财务管理的基本目标。
  总部必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化财务战略财务政策，在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
  (三) 集团企业财务管理的方式: 总结国内外成功的经验，可以发现一个共性的规律:财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。
  以全面预算制度作为财务管理的基本方式，不仅意味着集团财务理念发生了根本性的转化，同时也是现代企业制度下企业/集团公司管理日趋科学化的标志。
  预算制度方式的内核在于以尊重人的“个人价值”即以人本为基础，通过具有激励与约束的责任制度形式，将人的源自于追求“个人价值”最大化的积极性、创造性与责任感导入企业整体的发展轨道上来，从而实现个人价值与企业价值的互动耦合。
  在预算的制定与执行上，将充分依托未来市场环境预期和战略发展目标，进一步确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与“以变制变”的事中弹性战术原则，从而为决策与执行的程序化与高效率性奠定了坚实的基础。
  在以预算为财务管理基本方式的集团企业里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序:首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争机制以及人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理资源等各种经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
  通过这种组织程序，不仅使得集团总部决策事宜的战略意图通过各成员企业管理者及有关员工积极参与分析、论证的过程而被广泛认知，保障了决策的程序化与科学性，同时也使得决策事宜的顺利实现拥有了坚实的资源支持基础。
  一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为属于“利润中心”或“成本中心”的各层级成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性的约束力，集团企业的各个层级、环节直至个人必须充分调动一切潜能严格实施，竭力达成。
  四、 集团企业的财务管理体制
  集团企业的财务管理体制，主要指管理总部或母公司为界定集团企业各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
  财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括:财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构与财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。
  财务组织制度制约并服务于不同的财务管理体制。
  从国内外集团财务管理体制的发展趋势来看，基本上不存在绝对集权或分权的概念，更多地体现为一种集权与分权相互糅合的体制特征，只是在集权或分权的程度有所差异而已。
  其财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面上的决策主体或财务机构:母公司董事会-集团财务总部-财务结算中心或财务公司-子公司财务部。
  1，母公司董事会及财务权限
  作为整个集团经济活动最高决策领导核心的董事会，其在财务方面的职权可主要定位如下几方面:一是财务战略、财务政策(投资政策、融资政策、收益分配政策等)的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权;二是财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权;三是对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权,以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权等。
  2，集团财务总部及其职责权限
  一是为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度(财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等)、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。
  或在董事会授权下，直接参与上述过程。
  二是在董事会直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。
  三是作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要工作就是实施财务预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位。
  四是为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施，负责财务预算的编制、实施与监控。
  五是规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要。
  六是协调集团内外部各利益相关者的财务关系。
  七是检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核。
  八是强化集团财务风险监测与财务危机预警体系。
  五、 集团企业的财务战略论述
  (一) 影响财务战略规划的因素
  资本市场与财务战略。
  资本市场为集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在以下方面:第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。
  如集团财务要配合经营实施投资扩张，而资本的重要来源是资本市场，它要求市场所提供的资本不仅在数量上有保障，而且在筹资速度与质量上也符合扩张的时间性安排与低成本意图，资本市场上各种金融工具能够被灵活运用，且交易成本较低等，这些都是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
  第二，资本市场为财务战略的实施提供了依据。
  财务战略的实施需要各种各样的技能与战术，如并购、股票回购等，它们都需要有适宜的市场环境与操作规程，这些都是资本市场的重要构成要素。
  第三，资本市场在某种程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。
  管理者风险态度与财务战略:财务管理是一体化的管理，同时又是分层次的管理，其均离不开高层管理者的直接参与。
  国内外管理经验表明，任何战略都最终由管理者来作出。
  从财务层面看，财务战略可以是支持型的，也可以是独立型的;可以是稳健型的，也可以是风险型的;可以是程序型的，也可以是例外型的，等等。
  不管何种类型，管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。
  其中风险意识最为重要。
  从风险意识上区分管理者，有三种类型，即风险厌恶者、风险中庸者和风险偏好者。
  三种不同类型的管理者对风险的态度迥异，但都遵循同样的逻辑与市场规则，即风险与收益相对等。
  治理结构与财务战略:从战略管理来看，治理结构与机制有多种，它包括内外两大类:内部机制主要有所有权结构与集中度、董事会职能与作用(旨在监督高层管理者的战略管理决策)、高层管理者的报酬计划(旨在激励管理者与所有者利益一致)、多部门型组织结构(旨在密切监督高层管理者的战略方向);外部机制主要是公司控制权市场(旨在通过市场压力来提高高层管理者的战略竞争性)。
  这是因为:第一，不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序;第二，不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。
  (二) 初创期的财务战略
  初创期经营风险与财务特点:其主要表现是，企业集团产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的固定成本较高。
  市场缺乏对企业集团产品的认识与了解，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性。
  集团在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题。
  集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流。
  集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次，因此管理的无序要求强化集权。
  集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，因此，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。
  初创期的财务战略定位:由于初创期集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求集团必须采取规范的一体化财务战略。
  即:投资决策权全部集中于母公司，母公司提出未来投资发展的方向，对于子公司提出的投资项目及所需资本，在经过母公司审批确认后，由母公司负责资金的分配与跟踪监察;实行零股利的分配政策。
  初创期财务战略的实施重点:全方位落实财务战略意图;制定财务战略实施的阶段性规划;确定近期及未来三年的资本支出项目计划，并侧重于投资的时间、投资的金额、以及财务的可行性研究等方面的规划;针对资本支出规划，确定集团的融资规划，包括何时融资、融资方式选择及融资额的大小;慎重对待股利发放;财务管理以生产和研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向和市场导向等战略重点的落实。
  (三)发展期的财务战略
  1.发展期经营风险与财务特点:当集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。
  这是因为:第一，快速发展的企业集团面临巨大的现金需求，由于新增项目的增加及各部门对项目投资的冲动，以及大量营销费用的增加，形成较大的资本需求，但从供应角度看，由于此时集团处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口;第二，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧，因此会计的账面收益能力不是很高，集团也很难利用负债筹资来达到节税目的;第三，投资欲望高涨可能会导致盲目性增加，从而使得财务造成不必要的损失，等等。
  2.发展期财务的战略定位:以发展期的经营战略及其风险特征，建议处于该阶段的集团应当采取稳固发展型的财务战略。
  第一，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾建议通过以下途径来解决:一是股东追加股权资本投入;二是提高税后收益的留成比例;其后再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，其方式将是通过商业信用、银行间的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。
  同时必须考虑资金调度的统一，以控制债务规模。
  第二，可考虑适度分权型投资战略。
  在经历了强权性集权的初创阶段后，集团财务战略方向渐趋明朗，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认识共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。
  而投资的适度分权战略是其中的重要举措。
  其适度分权的主要内容可包括:A.依据项目投资额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的决策权层次。
  B.严格中小项目投资决策与管理。
  因为中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在此情况下，大型投资项目可能要采取分权式审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。
  C.采用灵活的项目资本供应方式。
  可采用子公司等自主筹措与总部集中供应相结合的方式。
  第三，剩余股利政策。
  发展期集团企业的经营风险与财务特征，决定了该时期的集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。
  在支付方式上，也宜以股票股利为主导。
  3.发展期财务战略的实施重点:第一，合理测定集团发展速度。
  集团的发展速度受制于两个方面:一是营销能力及销售增长率;二是融资能力。
  第二，主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资。
  其可利用的金融工具主要有:股票发行融资、银行借贷融资、项目融资等。
  第三，充分规划投资项目。
  主要表现在:加强项目的审批(包括可行性研究与不可行性研究)、合理资本支出规划、加强资本预算管理，尤其是预算资本的限额管理、严格项目法人责任制(强化项目的质量)。
  第四，积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。
  商业信用管理之所以在这一时期尤显重要，其在于:一是通过强化商业信用管理，可以大大减少为销售增长而增长的盲目性，将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理互动，提高经营战略实施的综合实力;二是大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性、补足资本短缺，降低借款额度和利息支出;三是为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。
  第五，当集团步入健康发展期时，为扩大集团规模，可采取各种灵活的方式来扩大自身规模。
  如开展全方位的兼并、收购活动，以壮大集团实力;积极利用控股经营模式，以较小的资本来控制较大的资源;与集团的上下游企业开展形式多样的合作，发展战略伙伴关系，建立战略联盟等。
  (四)成熟期的财务战略
  1.成熟期经营风险与财务特征:成熟期的基本标志是集团的市场份额较大，在市场中的地位相对稳定，因此经营风险相对较低。
  与其相对应的财务状况可能表现为以下几个方面:第一，成熟期的市场状况意味着市场增长潜力不大，产品的均衡价格也已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。
  因为在价格稳定的前提下，实现盈利的唯一途经是降低成本，因此，成本管理成为成熟期财务管理的核心。
  第二，与前两个阶段相比，成熟期的集团现金流入加速，相反固定资产等资本型新增投资项目通常不是太多或增长不太显著。
  第三，集团此时资产收益水平较高，加之现金净流入量较大，财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行负债融资，以便充分利用负债杠杆作用达到节税与提高股权资本报酬率的双重目的。
  第四，在此期间，集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高沽。
  第五，在此期间，股东或出资者对集团具有较高的收益回报期望，因此高股利成为这一时期的必然。
  2.成熟期的财务战略定位:其一，激进型筹资战略。
  其涵义可概括为:可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。
  母公司在完全了解子公司的经营情况的前提下，可以根据具体情况要求子公司调整其资本结构，在保证对其控股比例的条件下收回部分投资，利用负债筹资来提高子公司的价值，并直接提高对子公司的投资报酬率。
  同时，集团可以不失时机地利用有利的金融市场环境，进行资本置换，提高资本来源质量，优化配置结构，也成为成熟阶段激进型融资战略的一个重要组成部分，如母公司或通过子公司借助于资本市场，将自身被高估的股权转让，以增加现金流量，谋求资本利得，并以此来寻求更大的投资项目和机会;母公司或通过子公司以增加负债为资金来源实施股权回购(股票回购)，这样一可以减少股份数额，提高每股收益与股票市价;二可以更加充分发挥负债的财务杠杆效应;条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，推介上市，走上市募股之路，等等。
  其二，一元核心编造下的多样性投资战略:成熟期是集团企业日子最好过也是最难过的阶段。
  之所以好过，就在于它有优势的核心业务或核心竞争力为依托，有较雄厚的现金净流量为保障，较少经营风险和财务危机;之所以难过，是由于对集团的未来走向需从现在开始考虑，未来不确定因素需要总部决策当局进行分析、决策，以推动集团走向更高的层次，拓展更大的发展空间。
  这就决定了成熟期的集团企业一方面必须关注既有核心业务竞争优势的继续保持巩固，走出一条一元核心编造下的项目投资与业务经营多样性的发展道路，另一方面也需要前瞻性地为未来战略发展结构的优化调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培育起新的核心竞争力。
  其三，高比率、现金性股利政策:投资者的投资冲动来源于对收益的预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。
  因此适时制定高比率、现金性的股利政策，利大于弊。
  原因在于:第一，激进的资本结构与负债融资，使得内源式的积累冲动不再突出，现金流入量大;第二，现金净流量没有可供再投资的机会，也就是自由现金流量较大，因此剩余股利政策并不可行;第三，这一时期是股东收益期望的兑付期，如果不能在此时满足股东期望，则资本投资收益期望永远也得不到满足，如是这样，股东对集团企业的投资积极性将受到影响，从而将影响集团未来再筹资能力。
  3.成熟期财务战略的实施重点:步入成熟期的集团企业，财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上要保持认同。
  因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。
  在此基础上，建议解决好以下几个问题:第一，完善集团治理结构，强化对管理者的激励与约束机制。
  研究表明，当企业/集团企业发展到成熟阶段，由于存在大量的自由现金流量，最容易产生的问题是管理者对资源的无效投资与使用，其后果是降低了集团资产的总体收益水平，增加了劣质资产的总量。
  为何如此，原因大概有四:其一，该时期的现金流量大大增加，使得现有管理者可以借助其坐享其成，从而没有足够的挑战性与刺激;其二，管理者为保住自身的位置，往往期望将集团做大，以强化和巩固自身在集团的决策权威，基于此，不管项目是否与战略相关或者收益情况如何，他们都会自觉不自觉地将做大企业/集团作为自己的首要任务，而不以创造股东价值或集团价值为最高目标;其三，更为重要的，成熟企业/集团不良的报酬计划(如将管理者报酬计划与销售收入、资产总规模、收益总量挂钩等)，会诱导管理者更加不注重管理业绩的好坏;其四，步入成熟期后，集团的未来走向具有很大的不确定性，增加了管理者对未来战略决策的难度。
  基于这些因素，对于成熟期的集团企业，从机制上提供风险与收益相对等，激励与约束相兼容的管理制度，以此强化管理者对集团的管理，非常重要。
  第二，强化成本控制，保持成本领先优势。
  内部成本管理主要强调目标成本管理法，即在价格一定的情况下，根据投资额及目标利润要求，来倒推出成本目标，并分级、分岗位、落实到人。
  第三，规范制度，控制风险。
  成熟期集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率较高，财务风险也较大。
  但要，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于先死而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营优势。
  如何杜绝上述可能行为发生，最重要的在于建立一系列有关财务战略实施的审批制度。
  如，借款审批制度、对外投资及资产管理制度、项目可行性和不可行性研究制度等。
  (五)，调整期的财务战略
  调整期经营风险与财务特征:当原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段，集团的经营战略需要做出大幅度的调整，并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。
  此时集团的经营风险可从两方面来考虑:一是对于现有产品的经营，其经营风险并不大，尽管面临市场负增长，但原来的市场份额并没有变化，从而已有利润点及贡献能力并未失去;二是对将要进入的新领域，则要考虑可能存在极大的经营风险。
  在这一时期，集团总部必须就以下主要问题进行定位与财务决策:其一，新进领域的市场前景及市场定位如何
  其二，在明确经营地位的基础上，现有企业哪些部门需要转产或保留
  对这些需保留的部门如何在新起点上为公司增加价值
  其三，未来新进领域的财务可行性如何
  集团有无足够的实力来支持这一领域的发展
  调整期的财务战略定位:第一，高负债率筹资战略。
  进入调整期，集团还可以维持较高的负债率而不必调整型资本结构，这是因为:其一，调整期是集团企业新活力的孕育期，在资本市场相对发达的前提下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高报酬率;如果新进行业市场并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，判断其资产清算价值是否超过其债务面值。
  因此，这种市场环境为集团采用高负债政策提供了客观的条件。
  其二，调整期的集团并不是没有财务实力，而是说它未来经营充满各种危险，也充满再生机会，因此以其现有产业做后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。
  第二，一体化集权式投资战略。
  集团企业在此期间所面临的最大问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，因财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。
  面对这一情形，本着战略调整的需要，在财务上要进行分权上的再集权。
  从资源配置角度看，集中了的财权主要作用于以下两方面:其一，对不符合集团整体目标的现有部门或子公司，利用财权适时抽回在外投资的股权，或者完全变卖其股权，从而集聚财务资源;其二，对需要进入的投资领域，利用集中了的财权与财力进行重点投资，调配资源，以保证集团的再生与发展。
  第三，高支付率的股利政策。
  由于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿，也作为对其初创期与发展期“高风险--低报酬”的一种补偿。
  3.调整期财务战略的实施重点:调整期的财务战略是防御型的，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。
  为了有效地实施退与进相结合的财务战略，建议在财务上重点解决以下问题:第一，强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施;第二，改善与加强现金流的管理，具体方法可以是:削减费用或改善集团总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构，出售股权结构，出售部分的股权和部分资产(此为财务放弃战略);对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。
  第三，全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。