text: 举例阐述企业是如何应对风险的
  课题:举例阐述企业是如何应对风险的
  在某些场合， 如在概率统计、 财务管理以及投资管理等领域，风险通常指的是未来结果相对于某个期望值可能发生的变动; 而在另一些场合， 风险指的可能就是结果的期望值( 或指某个特定结果出现的可能性) 本果的期望值( 或指某个特定结果出现的可能性) 本身。
  风险的两种含义相对于期望值或平均值的变动(风险表现为不确定性)期望值本身(损失的不确定性)
  纯粹风险所导致的结果只有两种: 有损失风险所导致的结果只有两种: 有损失或无损失。
  2应对风险的方式 规避策略规避策略 转移策略转移策略 减轻策略减轻策略 接受策略接受策略
  虽然不可能消灭所有的风险， 但对具体风险来说是可以避免的某些风险可以通过需求再确认– 某些风险可以通过需求再确认、 获取更详细信息、增强沟通、 增派专家等方法得以避免。
  获取更详细信息– 其他风险规避的例子:• 缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动• 采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案• 避免跟不熟悉的服务提供商签约
  并不消灭风险– 通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式– 风险转移的例子:• 保险• 业绩奖罚条款• 维护保修承诺
  应急计划可以大大减少处理麻烦的费用费用– 消极的接受: “默默地承受”– 对于高风险的事件可制定“退却计划” : 风险准备金、 备用方案、 改变工作范围– 最常用的措施是风险储备(预留) : 费用、 资源、 时间。
  风险储备的多少取决于风险的概率、 影响和可接受的风险损失
  3案例分析 ERM(Enterprise Risk Management)ERM(Enterprise Risk Management) 惠普供应链危机惠普供应链危机
  第三步:第三步:开发并选择适当的风险管理方法开发并选择适当的风险管理方法风险识别风险度量， 其目的是增加股东的价值和其他利益相关者的价值。
  第四步:实施所选定的风险管理方法。
  第五步:持续地对公司 风险管理方法和风险管理战略实施情况和适用 性进行监督。
  风险管理实施监督风险管理方案确定风险管理方案实施
  3. 2. 1 惠普供应链危机惠普供应链危机惠普公司最早成立惠普公司最早成立于 年惠普台式打印机开始进入市场，DeskJet 打印机是惠普公司的主要产品之一。
  有 5 个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输， 从原材料到最终产品的生产周期为 6 个月，产品畅销于美国、 欧洲和亚洲。
  3. 2 惠普供应链危机惠普供应链危机供应链风险(Supply Chain Risk)
  由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存， 原本使用于打印机里面的数量就明显不够， 惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求应来满足利润颇丰的打印机生产需求。
  公司无法按计划生产出大约 25 万台打印机， 这意味着高达几千万美元收入损失。
  为了确保闪存的供应量， 惠普公司被迫和供应商签订了 为期三年的合同， 合同中规定了固定供应数量和恒定价格。
  闪存市场可是一个高度动荡的市场， 价格差异变化很大。
  当时在供应链的各种活动中， 风险并未受到人们的充分认识， 难以置信的结果可能令人手忙脚乱。
  其实， 其中有些后果是可以避免或者最大限度降低的这就要求企业对各种可能出现的风险进行管理低的， 这就要求企业对各种可能出现的风险进行管理，首先要做的就是是识别风险。
  面对这次供应链危机惠普公司当时立刻组织了一个研究小组，由惠普公司的著名技术专家 Venu Nagili 带头。
  他们首先通过研究其他制造厂商是如何管理供应链风险的， 但令他们吃惊的是几乎没有任何制造厂商设立相关完善的流程。
  因为价格的变动许多厂商的需求或者可用性风险所造成了因为价格的变动， 许多厂商的需求或者可用性风险所造成了很多损失。
  这样的例子比比皆是， 例如戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了 3%。
  思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了 25 亿美元的损失。
  在后来的调查研究中， 该小组发现供应链风险导致了许多厂商收入的损失和股东价值的下滑。
  最后他们找到了 风险的源头.对惠普公司这样的许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片硬盘其中包括存储芯片、 硬盘， LCD 屏幕， 其购买量非常巨大， 这一方面意味着公司的采购实力， 另一方面也意味着庞大的风险。
  就成本和可获得性而言， 高科技产品一直处于动态变动之中， 价格随时间波动的趋势非常明显。
  同时高科技产品的生命周期非常短， 特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。
  可获得性主要是指从哪采购， 以及需要时， 整个市场是否存在可供应量。
  3. 2. 2 风险评估当时 Nagali 所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验， 从而他们将华尔街模式运用到了新的 PRM 身上。
  华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链， 但最基本的战略是无法轻而易举地转移至供应链管理上。
  同时， 金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
  惠普公司过去的供应链管理根据安全库存策略， 强调管理性的问题普公司去的供应链管对原料的需求以及原料可得性， 几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。
  根据安库存策略强调管Nagali 认为在整个供应链中， 成本、 需求和可获得性三种风险都需同等重视， 并且三者之间互相关联， 这意味着需要同时应对， 最后他们设计了 PRM。
  (Partner Relationship Management)
  PRM 方法的目标是量化和管理采购过程的不确定性，从而降低总成本。
  Nagali 研究小组从采购过程分析中发现， 问题可以分为两类:一是价格成本匹配问题， 表现为销售风险，二是需求供应匹配问题， 其导致仓储和物料短缺成本和隐形材料成本隐形材料成本。
  PRM 方法的最终目的是使得包含材料成本， 短缺成本和库存成本这三者的总采购成本最小化。
  惠普公司在采购方面实施的战略， 就是和供应商共担风险。
  一旦三种风险都经过了 精确的评估和计算， 也建立了 PRM， 就要进行一定的决策。
  比如， 对于不确定很低的部分需求， 惠普公司就和对方签署固定数量、 固定价格合同， 在合同中考虑到合理的时间范围。
  对于那些高度不确定性的需求， 惠普本身和供应商都不作出承诺身和供应商都不作出承诺。
  在供应链危机之后的五年中， 惠普公司已经在一些战略性的商品，以及在一些特定非直接性材料和服务(比如广告宣传) 上实施了PRM 战略。