text: 第五章薪酬管理知识点总结-高级人力资源师
  一、薪酬:广义:是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。
  包括直接的货币收益(薪酬中的主要部分)、间接的非货币收益、相关性收益(职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作)
  一般意义:指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。
  D员工福利保险和服务
  总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。
  具体包括:各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
  二、货币收益:即直接以现金的形式支付的工资(基本工资，绩效工资，激励工资)
  三、非货币收益:福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
  四、基本工资:企业支付给员工的基本现金薪酬。
  员工业绩，技能有所提高。
  五、绩效工资:是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。
  其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
  六、激励工资:和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬(分为:短期和长期)，衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
  基本前提:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
  创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励;成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。
  基本目标:效率，公平，合法
  效率:是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。
  公平:实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。
  对外公平:体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。
  对内公平:指体现在员工基本薪资上的公平性。
  对员工公平:体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。
  内部一致性:指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。
  九、基于战略的企业薪酬分配的根本目的:
  (2)、强化企业的核心价值观:核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点
  (3)、能够支持企业战略的实施:价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位:外部竞争性和内部公平性
  (4)、有利于培育和增强企业的核心能力
  (5)、有利于营造响应变革和实施变革的文化
  十、薪酬体系设计应包括:战略(魂)，制度(是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展)和技术
  评价整体性薪酬战略的内涵。
  需要掌握以下信息:
  使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
  将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。
  重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
  影响薪酬战略的因素分析:
  企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势
  薪酬战略及竞争力的检测和判断:
  薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
  企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响
  与人力资源其他模块之间的适应性和配套性
  薪酬体系运行的系统型和可靠性
  任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求:是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。
  一、现代西方工资决定理论
  劳动和资本是两个重要生产要素。
  边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。
  (马歇尔)均衡
  工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。二、对劳动力供求模型的理论修正
  三、工资效益理论
  四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
  对劳动力需求模型的理论修正
  薪酬差异理论
  工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。
  亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。
  某项工作具有负面特征包括:1
  薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。
  认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。
  信号工资理论
  信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。
  企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略。
  应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。
  人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流
  对劳动力共给模型的理论修正
  保留工资理论
  应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。
  若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。
  保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映
  劳动力成本理论
  理论前提是:自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。
  该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。
  所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。
  学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。
  岗位竞争理论
  劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。
  在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定，。
  他们是凭自身条件而参与岗位精着呢个。
  当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人的总劳动成本(加培训费用)也会跟着增加。
  与人力资本理论有些相似，都以为这劳动力共给的减少导致企业劳动力成本增加。
  工资效益理论
  指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。
  记住教材P348中的公式
  工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有:按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量
  薪酬述评与薪酬竞争力
  有月度、季度、年度薪酬水平。
  薪酬外部竞争力
  指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。
  它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
  企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。
  是企业最常用的方式，有3个理由:1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。
  2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。
  3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
  跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。
  适宜平稳发展期的企业
  领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。
  能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。
  也可能带来一系列问题:人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。
  企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。
  强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
  但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。
  宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。
  根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。
  如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬:1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。
  2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。
  竞争策略有以下几个方面的影响:1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。
  2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。
  3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。
  非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。
  只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。
  第三单元 薪酬内部公平性
  薪酬制度的完善与创新
  需要层次论(马斯洛)
  马斯洛的需求层次理论要点是:人的需要由低到高分为五种类型:生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要
  前三种需要属于基本需要，满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求，满足需要内在因素
  双因素理论(赫兹泊格)
  将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。
  满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。
  使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。
  激励因子很难得到满足
  需要类别理论(麦克莱兰、亚特金森)
  需要分为三类:成就需要(指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望)、权利需要(促使别人顺从自己的愿望)和亲和需要(寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望)。
  成就需要适合被提供有挑战性的工作，权力需求适合被提供权力，地位。
  建立融洽关系对亲和需要高的人有激励作用
  期望理论(费罗姆)
  人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。
  用公式表示为:动机=效价×期望×工具
  效价是员工对所获薪酬的偏好程度，用数量表示。
  期望是员工对努力完成工作任务的信念强度，用概率表示。
  工具是员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。
  利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。
  采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。
  主要思想是把员工当成股东
  三、企业激励措施
  1、人的内在动机2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。
  3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足
  另外闲暇时间见，与上级良好关系
  奖金，福利待遇，分享系数等。
  2、社会感情激励:友谊，温暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重
  四、企业各类人员薪酬分配的难点
  工作价值的衡量和素质要求
  应采取的工资制度
  研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。
  工作价值:1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
  高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。
  工作价值:1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。
  2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。
  3、擅长沟通，领导及规划。
  4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有财务性
  企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。
  工作价值:1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业整体的绩效。
  素质特殊要求:1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。
  2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。
  3、擅长沟通和对信息的定夺。
  1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。
  五、企业薪酬制度的评价
  (一)、评价薪酬制度的目的
  (二)优化薪酬制度的特征
  D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感，能调动工作积极性。
  D能够吸引高效率合格的劳动力。
  薪酬制度评价
  第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
  第一单元 经营者年薪制设计
  经营者年薪制:经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。
  经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。
  特点:(1)核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
  (3)能够较好的体现企业经营者的工作特点。
  (4)使经营者的收入公开化，规范化。
  年薪制的范围和对象
  S模式:依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司
  N模式:依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
  Y模式:地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
  二、经营者年薪的支付形式与构成
  结构模式:年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励
  =年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
  三、经营者基本年薪的确定
  在竞争性企业中:根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
  在垄断性企业中:可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。
  四、经营者效益年薪的确定
  效益年薪即效益收入。
  确定效益年薪的基本思路是:经营者效益收入取决于其经营成果。
  一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。
  五、经营者年薪的支付与列支渠道
  S模式:经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付(二)WH模式:企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。
  (三)J模式;基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。
  (四)N模式:经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。
  经营者年薪在成本中单独列支。
  六、风险抵押金
  (三)Y模式:经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。
  (四)J模式:没有规定经营者缴纳风险抵押金。
  股票期权的设计
  一、股票期权的概念:又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
  内容:是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格(行权价格)购买本公司股票的选择权。
  行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
  经理股票期权:特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。
  行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
  股票期权的特点:
  股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。
  这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价‘
  股票不能免费得到得到，必须支付行权价
  期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本
  股票期权的最大特点在于:它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。
  股票期权的产生和发展情况
  股票期权设计:实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。
  主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择
  股权行使期限
  赠与时机与数量
  一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。
  授予数量的确定有3种方法:1、利用black-scholes
  年平均利润增长率)
  对股票期权的管理
  2级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限
  第三单元 期股制度的设计
  一、期股的含义:指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
  二、期股特点:1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现
  2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得
  3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。
  三、股票期权与期股的区别
  是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖
  当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现
  在行权时必须通过出资购买才能获得。
  既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。
  获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用
  经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权
  适用上市公司
  适用所有企业
  一经营者期股的政策含义和原则
  含义:指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
  原则:应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。
  按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
  J模式
  已改制的国有独资公司，股份有限公司和有限责任公司
  董事长和总裁，总经理
  激励主体
  对董事长激励主体为公司股东会或出资人，对经理激励的是董事会
  对经理激励的是董事会
  获取方式和数量
  一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息、低息贷款，以约定价格购买的股份
  现金:不得低于其应持股份的40%，担保或贷款，为30%
  期股红利兑现及用途
  全部用于补入所认购的期股
  首先用于归还购买期股的贷款及利息
  股权变现或终止服务的处理
  一是变现的条件
  二是变现的价格
  员工持股制度的设计
  员工持股计划的原则:1、广泛参与。
  至少要求70% 员工参与
  2有限:限制每个员工所得股票的数量
  3 按劳分配
  风险交易型员工持股
  企业内部员工股具有下面特点:
  1、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。
  2、持股自愿原则
  3、同其他股份一样同股同权同利
  一、员工持股计划可行性研究
  二、对企业进行全面价值评估
  三、聘请专业咨询机构参与计划的制订
  四、 确定员工持股的份额和分配比例
  五、明确员工持股的管理机构
  六、解决实施计划的资金筹措问题
  七、制订详细的计划实施程序
  八、制订审批材料，履行审批程序
  二、持股人员的参与范围:应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工
  三、员工持股比例和股份认购
  (一)比例约为25%
  企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才4 要确定个人的股金及其在总股本中的比例
  (二)认购股份的数量必须有上下限的限制
  员工个人出资购买
  特殊群体的薪资制度设计(简答题)
  专业技术人员新资制度设计
  尊重知识，尊重人才原则
  科研项目工资制
  外派员工薪资制度设计
  P396图表
  管理人员薪资制度设计
  (一)薪酬构成:基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务
  (二)高层管理人员的薪酬管理:基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大
  实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。
  销售人员薪资制度设计
  设计步骤:(一)评估现有的薪酬计划1
  方案举例:纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金
  成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
  (一)双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
  (二)成熟曲线:描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。
  企业福利制度的设计
  一、福利的基本概念
  福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。