text: 业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。
  流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新进行资源能力计划的计算；最后，低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此，从整个企业流程管理的角度来看，有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架下，并和企业的信息系统联系起来。
  从企业信息系统的角度来看，办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等都是常见的企业信息系统，但这些系统并没有加入流程的因素，只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能，但是工作流一般只解决生产流程层的问题，与企业的计划和战略决策还存在一定的脱节。另外，随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸，传统的工作流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因，面向企业的业务流程管理解决方案由此应运而生。
  业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之，业务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。
  一家企业成功的基础，就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。无论是向顾客交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的努力，业务流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起，例如下面这些业务活动都是业务流程：根据生产所需，安排原材料的检验、入库和供应；回答客户的咨询；从供应商那里采购；向市场投放新产品。事实上，业务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程也因此成为企业运作特性的核心。
  业务流程管理（BusinessProcessManagement,BPM）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。
  很多人认为业务流程管理是90年代工作流管理系统的扩展。因此，我们使用工作流的术语来定义BPM。工作流管理联盟（WfMC）定义工作流为：“工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。”。工作流管理系统（WFMS）的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”。上述两个定义的重点都在于工作流的执行，也就是使用软件支持操作流程的执行。在过去的几十年里，很多研究学者开始意识到仅仅把重点放在工作流执行上过于局限，于是新的术语BPM诞生了。现今存在很多BPM的定义，但是从中我们可以看到大多数定义都包含了工作流管理的内容。
  从管理理论或战略的层面看，业务流程管理（BPM）就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。
  GartnerInc．给出的BPM的定义是：BPM是一个描述一组服务和工具的一般名词，这些服务和工具为显式的流程管理(如流程的分析、定义、执行、监视和管理)提供支持。
  图2表明WFM和BPM生命周期上的联系。在设计阶段，业务流程被定义或者是重新定义；在配置阶段，定义的流程在基于流程的信息系统中实施；在实施阶段，业务流程开始利用在配置阶段的内容开始实施；在诊断阶段，系统开始分析业务流程以发现其中的问题和需要改进的地方，在流程设计阶段重新定义，往返循环不断地优化业务流程。相对比而言，传统的WFM的重点仅仅存在于BPM的下半部分。所以WFM在诊断阶段基本上没有什么支持。此外，WFM对于设计阶段的支持很少，仅仅提供了一个编辑器，而对实时的设计分析没有支持。因此，几乎没有WFM支持流程设计的仿真，验证，确认以及对实时数据的收集、解释。从理论上说，可以从工作流日志中可以挖掘业务流程，然而现今没有软件能够真正做到这一点。
  从图2中我们也可以很清晰地看到BPM的研究范围以及BPM和工作管理（WFM）的在其他方面的区别和联系。
  1）从产生的背景来看，工作流的概念起源于生产组织和文档自动化领域，它十分强调任务和文档的概念。而BPM是在EAI、工作流和BPR等一系列技术或理念的基础上发展起来的，BPM中流程的概念已经超出了任务的集合这一范畴。
  2）从对业务流程的管理来看，工作流侧重于业务流程的自动化。从WFMC给出的工作流的概念中可以看出，工作流强调业务流程的自动或部分自动的执行。自动化是业务流程管理很重要的部分，但不是全部。从这个意义上说，工作流对流程的管理应该处于表1所示的运作管理和部分计划管理层面。而BPM是业务流程管理的整体解决方案，它涵盖了业务流程的建模、运行、监控、分析等多个方面，以及从生产管理到战略管理的各个层次。
  3）从对业务流程类型的理解来看，工作流侧重于管理结构化的流程，这些流程从一个参与者流转到另一个参与者。工作流在银行、保险、税务等领域应用比较广泛，其原因就是这些领域的流程往往十分结构化。而BPM对流程的并行、协同和分布的支持能力更强。
  现今，很多工作流供应商开始把他们的系统定位BPMS（BPMsystems）上。业务流程分析（BusinessProcessAnalysis,BPA）是其中很重要的一个方面。BPA主要覆盖了传统的工作流产品所忽略的方面（例如，诊断，仿真，等）。BAM（BusinessActivityMonitoring）是BPA中的一个方面，BAM工具的目的在于使用信息系统日志中的数据来诊断业务流程。例如，ARIS流程性能管理（ARISPPM）软件从日志细节中提取出信息，并把这些信息以图形的方式表示出来。BAM也能进行流程挖掘，比如从日志中挖掘出流程模型。
  在流程重设计阶段，现今有两种趋势：STP（StraightThroughProcess）和CH(CaseHanding).STP是指业务流程执行的完全自动化，即不需要人工参与。STP仅仅适用于一部分案例，因为不可能所有的过程都是符合STP的要求，有时要人工参与才能完成工作。而CH将案例分为两种：（1）可以被自动执行的案例（2）需要人工参与的案例。STP目的在于将更多的流程自动化，而CH则认为很多流程过于动态和复杂而不能完全自动化。
  关系数据库分离了应用程序使用的数据和具体的应用逻辑。数据库作为数据持久的存储集合，使用实体关系模型和诸如两阶段提交这样的协议来保证数据的完整性和正确性。数据库的理论基础和实现机制十分复杂，但是对数据的各种操作却可以通过相对简单的接口(SQL)加以实现。
  业务流程管理系统(BusinessProcessManagementSystem，BPMS)的提出也是基于这一思想。BPMS使企业能够对核心流程进行建模，部署和管理。企业信息系统所处理的业务流程越来越复杂，需要不断调整才能适应市场，这对企业信息系统的灵活性提出了更高的要求。工作流系统完成了业务逻辑与应用程序的分离，提高了流程的灵活性，但工作流通常侧重于结构化流程的自动化执行，还不足以支持整个企业的业务运转，在此背景下提出了BPMS的概念。与DBMS的思想类似，BPMS的思想以一种统一、中性的表示方法描述业务流程模型，使业务流程模型从实现逻辑中抽取出来，被各个企业应用程序所使用，从而灵活地构建基于流程的信息系统。业务流程逻辑、业务流程的完整性和正确性可以由BPMS保证，企业信息系统的开发可以基于BPMS进行。
  一般而言，BPMS应具有以下功能模块：
  3)流程配置为流程实例的运行绑定参与者，分配资源，以及设置其他特定的参数。
  4)流程引擎驱动流程的运行并负责流程数据的维护；管理流程的状态，实现流程的事务管理。对于分布式流程，要与其他流程引擎进行交互和协调。
  7)流程优化对资源利用进行优化，保证流程的一致性，防止死锁。
  8)流程分析对关键性能指标进行分析和流程仿真；对流程的时间和资源性能进行分析。
  有关BPM的学术研究散见于工作流、软件工程和管理科学等领域，对BPM整体框架的研究较少，目前较有影响的是EDL-BP提出的BPM建模软件技术框架，业务流程管理联盟(BusinessProcessManagementInitiative，BPMI)提出的一系列标准和框架。另外，IBM基于其企业应用软件，提出了持续业务流程管理(ContinuousBusinessProcessManagement，CBPM)框架。
  从图3中我们可以看到不同的建模阶段需要不同的技术（包括软件），以及这些技术之间的联系。业务流程通过业务流程建模分析技术建立模型然后以信息系统的形式表示出来。MOD模块使用BBDP技术把现有的实际的BP抽象成为图形化和形式化的业务流程，在通过ANA模块中VAL和VER来校验业务流程是否合理和正确，随后用PERF工具对业务流程进行性能分析，用OPT技术对业务流程进行优化。在得出了正确合理优化后的业务流程后，使用CG技术将业务流程模型集成到现有的产品中去，用IS的形式反映出来。
  BPMI的主要发起者Intalio公司基于BPMI的系列标准提出了BPM框架在这个框架中，BPMI系统介于企业已有的信息系统和B2B电子商务系统之间，包含流程部署和流程执行两个模块。流程部署模块可以利用目录协议与企业IT系统的目录服务进行联系，另外，还可通过UDDI协议将流程发布为Web服务。在流程执行模块中，流程可以被其他的高级语言包装成不同的形式，或者直接提供给工作流系统执行。对于跨企业流程，流程的公共部分还可以被封装为Web服务，或者遵照电子商务协议与其他企业的流程进行交互。
  CBPM是IBM提出的BPM框架,其思想和CPI十分类似。该框架的特点是很好地整合了HolosofxBPMSuite和IBMMQSeries工作流软件，具有很强的实用性。CBPM分为创建、协作、自动化和管理四个步骤，每个步骤又可细分为若干个阶段。这些步骤和阶段都严格对应于HolosofxBPMSuite或IBMMQSeries中的软件模块，四个流程首尾相联，构成一个闭环流程。
  BPMI框架目前局限于流程建模和操作的语言规范，没有涉及从低层到高层的流程管理的集成问题。CBPM从已有的软件系统中来，其流程建模、运行和应用集成方式不具有普遍性，而且没有解决跨企业流程集成问题。文献中的其他框架往往也仅从BPM的理念出发，其功能模块往往只是概念性的，缺乏与具体应用系统的对应。
  业务流程管理模型应该有一个形式化描述基础，因为：1）形式化的方法能够清晰的描述描述问题，不存在含煳不清的表述；2）形式化模型为分析流程提供了数学化基础。
  经典Petri网是德国科学家CarlAdamPetri在六十年代提出来的，在此后的几十年中。Petri网理论得到了极大的丰富．并被广泛地应用于许多研究领域，如协议工程、柔性制造系统、业务处理等等．使用Petri网描述业务流程主要有以下原因：
  3)状志和事件的正式表示有些流程建模方甚侧重于描述系统状态的变化，如状态自动机I有些建模方法是基于系统中事件的发生，如流程代说、数据流程。
  Petri同能够同时显式地描述系统状态和事件，选样便于对系统的理解和分析。
  在文献中说明了使用Petri网作为分析工作流分析工具的三个理由。Petri网是基于状态而不是基于事件的一种分析技术，它成为分析业务流程模型的一种形式化的正式方法。通过使用库所符号，Petri网能够很自然地描述流程之间的阶段状态，基于状态的模式比如延期选择，交叉平行路由等状态可以很容易的表示出来了。这些模式的描述可以在文献中找到。然而，当涉及描述某些控制流依赖关系的时候，Petri网也有其不足。因此，这就导致YAML（YetAnotherWorkflowLanguage）的发展，它正确的描述了变迁系统的语义。
  通过观察我们可以发现，用Petri网可以很容易的描述延期选择的概念，而这正是在传统的经典工作流管理系统中很难支持的。在webservice组件领域，两种新提出的标准BPEL4WS和BPML提供了对上述概念有力的支持。在webservice中，捕获各种服务和例如象π-calculus这些公式之间的交互是十分重要的。然而现今没有足够的证据证明BPEL4WS是基于一种形式化语义的，所以能够把如上关系完全形式化是当前应该做的工作。
  形式化定义业务流程管理模型语言根据其表现力进行比较。通过这些对比结果，我们可以知道哪些方法能表达什么样的表现力，同时也看到该领域需要更多的研究以提供更多更好的形式化描述语言。
  BPMI最近推出了业务流程建模语言(BusinessProcessModelingLanguage，BPML)和业务流程查询语言(BusinessProcessQueryLanguage，BPQL)两个标准，分别作为流程建模和流程模型访问的标准接口，并在此基础上提出了BPM框架。
  BPM建模所需的技术框架BPML是基于XML语言的模型描述语言，它将业务流程描述成控制流、数据流和事件流的结合，在此基础上还可以在业务流程中添加业务规则、安全规则和事务管理等特性。与传统的流程建模语言相比，它具有描述“端到端”流程(end-to-end)的能力，这样，可以从多个参与者的角度来审视流程模型。另外，BPML以Pi-Calculus作为其数学基础，这种形式化描述赋予了BPML在一致性检查、防止死锁、瓶颈检测和流程优化方面的较强能力。虽然BPML现在还不成熟，但是其官方组织描绘了BPML的美好前景，它具有如下特征：
  1）BPML是业务流程建模的原语言，就像XML是业务数据的原语言一样。
  2）BPML进程跨越多种应用程序和企业，不受任何防火墙限制。
  3）BPML提供了中间件的特性：它可以独立开发，实现远程处理监控，发布和订阅和消息队列等功能。
  4）BPML能够处理不同的应用程序，比如数据库管理系统，软件组件等等。
  5）BPML能够用进程定义业务事务和系统事务，业务事务经常包括两个以上的参与者，而系统事务能够包括多个应用程序。
  BPQL是BPMS的访问接口，用于对流程实例运行状态的查询、控制和流程模型的部署。类似于不同的编程语言用SQL或其他关联工具可以访问到数据管理系统那样，流程管理系统同样如此。DBMS（数据库管理服务器）是一种通用的“数据服务器”，而BPMS则是一种通用的“流程服务器”。软件开发者准备采用流程查询语言（BusinessProcessQueryLanguage,BPQL）和流程服务器的原因是两者简化了流程环境中应用系统的开发。在传统的开发中，流程的环节四处散落，一个环节是这个应用系统的，一个环节是其他系统的。此外，流程式应用系统要能看到所有流程和所有流程数据。有了BPQL，写软件程序去监控、中断、交互和协调端到端流程变得轻而易举。如果以流程为中心，“电子化”事实上就已经内建在每个流程中，不需要专门为每个流程编写“电子化”，就像积木本来就是设计好，随时可以搭起来一样。
  公众对菲奈特软件的名字也许并不熟悉，但菲奈特软件所研发的BI.Office和基于BI.Office的行业应用，则遍布于银行、保险、税务、海关、电信、制造、电力等各个行业。菲奈特首席执行官邓新平先生自豪地宣布：利润并不是菲奈特软件的唯一目的，终极目的是想通过菲奈特持续不断的技术创新，实现最大的市场价值和社会价值，推动商业智能产业的发展。
  信息化在中国已经风风火火地进行多个年头，从最开始的CAD、MIS到后来的MRP，MRPII，再到这几年炒得近乎神话的ERP等，中国企业走过的每一步都充满了艰辛和困惑。然而不论是ERP，CRM还是SCM，特定的软件只能解决特定层面的问题。作为一个企业来讲，如何把管理思想落实到实际生产中去才是信息化的关键。
  菲奈特软件CEO邓新平认为，现在组织的复杂性已经超过了组织中个体的复杂性。人体需要神经系统来协调各部分的活动，对于比人体更复杂的企业组织而言，一套数字神经系统更是必不可少。企业的信息系统就好比人体的神经系统，而建立在先进的商业智能技术基础之上的企业绩效管理系统BPM就是企业的中枢神经。
  如果把一个典型制造型企业比做人体，那么决策层就是头脑。ERP系统的主要作用在于梳理生产流程，对于企业高层的支持非常有限。不少企业领导只能费时费心地从四处收集资料，使用经验人工估算。辅助决策的重要信息，往往都需要好几个星期后才能分析出来，经营者不得不在缺少信息的情况下被迫做出各种决定。国内先进制造与自动化领域首席科学家孙家广院士近日指出，在管理的思想和理念上，国内很多企业家在知识和经验上都存在不足，他们进行的大都是朴素和直观的管理，决策缺乏科学依据。BPM对于决策层的支持是其他任何信息系统都无法比拟的。在制定战略的时候，它能自动收集并整合企业人力、财力、物力等各方面信息，利用该行业成功企业的业务模型为领导提供有力的决策支持。在拟定计划时，利用平衡记分卡综合考虑财务和非财务因素，将所有资源调配到到一个统一的方向上来，帮助决策层将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确关键绩效指标。
  这其间涉及到一个关键问题：不同行业的企业有不同的运营模式，因而需要不同的建模方式；只有当BPM中提供了同企业所处行业相符的模型才能实现对决策的有力支持。要做到这一点需要软件提供商在相应行业有丰富的实施经验。作为国内首席商业智能软件开发商，菲奈特软件公司在啤酒、制药、烟草、汽车、电子等行业拥有多达60多家客户，其丰富的项目实施经验和完善的全程技术支持在业内赢得良好声誉。同其他BPM只能提供一些基本预测模型相比，菲奈特的Smart-BPM几乎可以做到为客户量身定做业务规划。
  对于管理部门而言，BPM的作用更加明显。目前中国制造业管理水平总体偏低，生产效率、经济效益方面与国外同类企业差距巨大，生产技术和管理技术应用上问题突出。决策层制定的目标在管理上得不到有效的实施，造成大家都在忙，却不往一个方向忙的乱局。另外还缺乏实时监督预警机制，出现问题无法及时纠正。BPM通过引进国内外先管理经验，在部门、员工执行预定计划的过程中，以丰富的图表和灵活的分析方式，从多个角度、多个层次辅助企业透析业务状况和商业策略，对绩效指标进行全程追踪，并将追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，及时对潜在的问题发出预警。
  菲奈特软件为珠江钢琴提供了一整套解决企业信息优化和共享的智能化应用系统(SmartBPM)，SmartBPM能够实现企业需求最高的五个关键应用：关键指标分析、三大报表分析、评价模型、专题分析及高级分析，提供多种模型的分析、多业务单元的分析、多指标多时段的趋势分析和变动分析，同时具备强大的数据和图形展现能力，能够满足不同用户的不同查询浏览需求。SmartBPM还能为企业提供科学的多方案效绩评估，并拥有多方案的告警或预警系统，可从多角度监控企业的经营运作状况。企业决策者可根据这些深层次挖掘的信息，了解企业的整体经营运作情况。
  对于供应、生产、销售等一线部门来说，由于品种增加、批量减少、交货期变短，企业面临三方面难题。一是反应速度：从生产角度来说，频繁的品种变更无疑会降低设备的利用率和效率，延长加工时间；从计划和排产角度来说增大了排产的难度，延长排产的时间，这一切都导致了生产周期延长，产销关系趋于紧张。二是产品质量：一方面，企业为了加快生产进度，往往会在加工工艺要求、来料检验、过程检验、完工检验等方面放宽要求，从而埋下了质量隐患；另一方面，在质量统计、分析方面也因赶货而不能及时完成，影响质量决策，从而导致产品质量问题频繁发生，不良品、退货增加，库存也随之增加。三是产品成本：由于大量加班导致人工费用增加；不良的材料、不规范的加工方式，导致废品的增加直接影响材料成本增加；不恰当的采购和生产计划导致库存呆滞料增加，库存占用资金增加等各方面因素直接抬高了成本。
  要解决这三个问题，最快速、最有效的方法就是利用BPM在原有信息系统的基础上建立一个贯穿设计、采购、生产、物流环节的开放式信息平台，通过平台信息系统所蕴涵的管理思想提升管理水平，从而把生产模式从大批量转变到小批量，再转变成定制模式、按单生产，进而就可以做到零库存，减少资金积压。快速调整生产计划的同时，供应链、生产信息透明化、缩短交货期等方面也必定会有所改善。
  在国际BI智能化应用基本成型的背景下，国际BI巨头对中国这块尚未开发的市场蠢蠢欲动。邓新平和他的团队抢在竞争对手之前，明确了自己的定位——为中国的客户提供最便利的BI智能化应用产品。据透露，菲奈特软件在产品研发上投入了巨额资金。而巨额的研发投入，也为菲奈特带来了回报。菲奈特软件高度的产品化和无可替代的本土化为菲奈特软件带来了巨大商机。在营业额飞旋直上的几年之后，2003年菲奈特软件BI单项业务营业额便超过了400万美金，成为国内BI解决方案供应商的领先者。对于信息化的美好前景，菲奈特CEO邓新平自信：“可以说，在国内竞争方面，菲奈特目前还没有可与之抗衡的竞争对手。在国内BI智能化行业应用上，无论从营业额、研发实力还是规模，菲奈特软件都已经做到了第一。菲奈特将保持核心竞争力来赢得更美好的前景。”
  有一家企业，在最初创业的日子里，公章一直由老板亲自使用和管理。若干年过去了，这家小企业经历了风风雨雨，成长为了一家年收入上十亿的中型企业。老板觉得已经无法承受亲自管理公章的繁琐，又苦恼于想不出两全其美的办法。有一天，他召集来了所有需要使用公章的部门负责人，在集思广益之后，得出了一个主意：为锁公章的保险箱配备两把锁，一把锁的钥匙配成若干份，交给每个需要用到公章的部门负责人；另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部门负责人要用到公章的时候，只要向老板的助理申请，助理获得老板的许可后，两人即可共同使用钥匙打开保险箱取得公章。而且，负责人和助理谁也没有办法单独去挪用公章。
  这件事情给了这位老板不少启示：从公章管理的方法的今昔之比看得出，运作企业的方法是需要变化的，是变化促进了企业发展，如果在未来某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰，也就代表着企业又“成长”了；但是现在企业内，存在更多的比公章管理还要复杂和难解决许多的“落伍的方法”，它们就像潜伏着的疾病一样看不见也摸不着，带来的问题却总是层出不穷，想解决又抓不着要害。于是他想到：
  有没有什么办法，能够抓住“落伍的方法”，让企业朝着正确的方向“成长”？
  “落伍的方法”带来了一个重要的概念–“业务流程”。业务流程，简单地看，它就是企业处理业务的步骤：公章管理的方法是业务流程，先由部门负责人提出申请，再由老板的助理审核，一些特殊的申请要求要向老板汇报并获得许可，最后两人共同开启保险箱；但如果从更深层次的角度来看，业务流程就不仅仅是处理业务的步骤，它涵盖了与企业的运作相关的各种各样的要素，包括企业架构，战略目标，资源分配，业务运作，管理制度等等：在公章管理的流程中，涵盖了部门负责人和助理两个职位，和各自相应的职责与汇报关系；涵盖了申请的表单应该是什么样，甚至是否需要表单，未来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化；涵盖了在什么样的情况下可以助理可以同意申请，什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可，如果没有严格按照流程执行会产生什么问题，发生什么严格的后果，应该怎样防范，应该如何来审查……业务流程包含了与业务执行相关的丰富的信息，如果能够抓住流程，改进流程，是不是就解决了“成长”的问题？
  业务流程管理(Businessprocessmanagement)，就是这样一门关注业务流程的企业管理的科学。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的“成长”。如果说企业是一个人，那么业务流程管理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反映企业的真实状况，又要帮助企业开药方，找到改进的方向。
  业务流程的设计，执行，衡量和优化等这些流程管理上的理念，对国内企业的管理实践来说，可能是陌生的或很少尝试过的，但它能为国内企业带来的利益却十分解渴。
  管理的“几张皮”现象在国内由来已久，ERP系统与实际业务脱钩，质量程序文件与实际业务脱钩，甚至企业的基本制度与实际业务脱钩，大摞的文档落满灰尘或被锁在柜子里，没有发挥应有的作用。笔者就曾经参加过好些企业的内部质量会议，了解到一些企业为了追求短暂的利益，导致质量管理闭门造车，质量程序文件形同虚设，结果产品质量问题严重得足以危及到企业的存亡。这就是典型的管理不能落到实处，缺乏有效的执行力，导致规定是一张皮，执行是另一张皮的现象。这些面临着质量危机的企业中，有的已经初步开始采纳流程管理，在业务流程的设计中纳入质量的要求，再通过流程管理对流程的执行与控制采取有效措施，确保与质量相关的要求能够被落实到企业的日常运作中去，最终获得决定性的好转。
  信息化无疑是这些年企业中最为热门的话题之一，但是许多实施过或有计划实施ERP的企业都在头疼这样的一个问题，如何才能保证ERP系统跟上业务变化的步伐。“系统蓝图我现在还敢相信它，但是过几个月我就不敢认它了”，一家能源行业的大型企业的CIO如是说，“我们今年还将面临好几家分公司的ERP推广工作，如果单靠这样的系统蓝图肯定完蛋…”。流程管理中的执行十分关注如何将设计的流程，真实准确地转化为IT系统的需求。采纳流程管理，通过流程的推广来带动ERP的推广，已经成为这家企业努力的方向。另外，由于IT系统也是业务流程的要素之一，因此流程管理中的变革也确保在流程变化的同时，IT系统要适应流程的新需求，这更让这家企业坚定了采纳流程管理的信心。
  执行的效率一直是企业十分关注的问题，尽管有强大的ERP系统进行日常数据的处理和整理，但是不少企业仍就不清楚“我的业务是如何增值的”，“是否还有上升的空间”等问题，其中一个关键的原因就是数据不能准确地反映到流程中。不少企业就遇到了这样的问题，于是他们选择流程管理来真实地再现业务流程中的“价值”。国内一家着名的家电制造企业，通过业务流程管理的方法在监控订单履约周期的试点工作中获得了巨大的成功，不仅将履约周期反映到了真实的订单执行流程上，还从流程中找到了如何提升履约周期的关键点；另一家美资的世界500强企业，借助流程管理的方法识别了企业的“价值增值链”，并在此基础上监控出了在增值链的整体和局部上所消耗的成本。
  企业管理中的许多难点(如“两张皮”等)，就像河的彼岸一样，看得到却很难有效地处理好。业务流程管理就像一艘船，企业的管理者可以“借船出海”，让企业将这些难点处理得更有力，管理得更有效。然而，要想实现业务流程管理，驾驶好这艘船，却是一项不轻松的工作。
  德国的流程管理大师August-WilhelmScheer教授所提出的业务流程管理生命周期的权威流程管理方法，将业务流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调整流程战略，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。这是一项长期而又艰巨的工作，但是它能够为企业带来巨大的财富。为了提升业务流程管理生命周期方法的执行力，August-WilhelmScheer教授于1984年成立IDSScheer公司，20多年来一直致力于流程管理方法上的开拓和流程管理工具上的研发。
  IDSScheer的ARIS流程管理平台秉承Scheer教授优秀的业务流程管理思想，使得流程管理不再需要耗费巨大的代价才能实现，也保证了流程管理在技术的支持下实现得更优质和高效。国际上，已经有超过6000家公司在通过ARIS平台进行业务流程管理；国内，也有超过30家公司已经或准备通过ARIS平台来长期地进行业务流程管理，其中包括中石油，中国电信，中国网通，海尔集团，百丽鞋业，康明斯等等。当然，也包括那家从公章管理中意识到要“不落伍”的企业。
  业务流程管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。
  BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在BPR的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而BPR则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。