text: 绩效管理考试大纲(人力资源自考课程)
  4、 绩效含义: ( 标记) 是指员工以一定的胜任力特质， 通过既定或可变的行为， 达到既定的结果。
  5、 不同学科视角下的绩效( 理解) ( 1) 管理学角度: 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 包括个人绩效和组织绩效两个方面。
  ( 2) 经济学角度: 绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺， 绩效是员工对组织的承诺。
  ( 3) 社会学角度: 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
  6、 绩效管理的基本要求: ( 应用) 绩效管理过程包括: 绩效计划的制定、 绩效实施与辅导、 绩效评价、 绩效反馈。
  ( 充分利用绩效考评结果在奖惩、 培训、 人事调整等)
  2 7、 绩效管理的意义: ( 理解) 含义: 指为了达到组织的目标， 通过持续开发的沟通， 推动个人和团队有利于目标达成的行为， 形成组织所期望的利益和产出的过程。
  ( 为各项人力资源管理活动提供数据， 整合各功能的联系) 8、 绩效管理在人力资源管理系统中的定位: ( 理解) 是人力资源管理的核心内容和重要环节， 具体意义表现在作为人力资源管理其他环节的依据。
  第二章 正确认识绩效管理 1、 经理人员管理企业日常业务的四个方面: ( 应用) 1995年， 德鲁克在《哈弗商业评论》 发表《经理们真正需要的信息》 ， 提出了向信息要绩效的概念。
  、企业需要能使经理人员制定正确决策的信息。
  基础信息、 生产效率信息、 竞争力信息、 稀缺资源的分配信
  3 息， 这四种信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。
  4、 绩效考核与绩效管理的联系: ( 理解) 绩效考核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分， 通过绩效考核可以为企业的绩效管理提供改善信息， 提高绩效管理的水平和有效性。
  4 套制度的规划。
  绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元， 并分解到各个岗位， 最终 通过员工来实现。
  8、 运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践注意事项: ( 应用) ( 1) 确定绩效考核计划时要注意从培养核心能力的角度出发， 将核心能力分解成下一个层次的竞争力要素， 这样层层分解， 直到落实到具体的工作岗位上。
  ( 2) 核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程， 只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐渐形成核心能力， 核心能力的培养要从基础的工作做起， 要使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。
  ( 3) 企业的核心能力会随着环境的变化而变化， 因此绩效考核标准要随着变化而有所调整。
  ( 5) 核心能力的培养是一个持续不断的过程。
  第三章 绩效管理的基本流程 1、 绩效管理四个阶段: ( 理解) 进行管理的过程是一个循环的周期， 分为: 绩效计划( 主要依据是工作目标和工作职责) 、 绩效实施、绩效评价( 依据是共同制定的关键绩效指标) 、 绩效反馈( 面对面、 使员工认识到有待改进的地方) 。
  绩效计划和持续的沟通时绩效考核的基础。
  2、 绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节: ( 理解) 绩效计划是绩效管理的第一个环节， 是绩效管理过程的起点。
  在绩效计划过程中， 主管与员工通过双向沟通， 达成共识， 确定工作目标等， 是其他环节有效进行的基础， 是最基本的环节。
  5 3、 绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系: ( 应用) 绩效管理是企业管理系统的一个组成部分， 除了提升员工及团队的绩效外， 最主要的目的是实现企业的战略目标。
  因此绩效管理的各个环节都要与企业的战略目标密切联系， 避免只注重部门的绩效而忽略企业的整体绩效。
  绩效管理是一个封闭的循环， 是一个开放的系统， 从资源和战略目标的输入， 到目标绩效的实现和为薪酬的发放、 培训等提供依据， 是一个有投入有产生的开放系统。
  ( 投入人员和目标， 产生结果和信息) 第四章 绩效考核指标体系设计 1、 绩效指标的含义: 指对员工绩效( 态度、 行为、 能力和业绩等因素) 进行考核与评价的项目。
  主要是通过目标分解和关键岗位职责来确定， 主要有质量、 数量、 成本、 时间四类指标， 更多的用于关键岗位职责执行情况的考评。
  工作要求类指标: 主要是对员工在工作过程中表现出来的品性、 行为、 能力、 成长进行考评。
  ( 改进指标在企业层面与部门层面称为管理要项， 在基层员工层面称为行为指标)
  ( 2) 个案研究法: 从典型个案中推导出普遍规律。
  常用的有: 典型人物( 事件) 研究和资料研究。
  8、 绩效标准与绩效目标的联系和区别: ( 应用) ( 1) 两者的实现程度不同:
  7 ( 2) 两者针对的对象不同: 绩效标准是具有工作的， 绩效目标是针对工作者个人的。
  联系: 绩效目标是绩效标准建立的前提和基础， 是建立绩效标准的重要参考。
  绩效标准的完成程度决定绩效目标的最终结果。
  9、 绩效考评标准的类型: ( 应用) ( 1) 定量标准与定性标准; 定量标准， 一般用具体数字来描述期望达到的状态， 是数量化的标准， 一般与工作要项及其指标相对应。
  定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态， 是非数量化的标准。
  ( 2) 基本标准与卓越标准: 基本指标用来判断员工的工作是否满足基本要求， 主要用于非激励性的报酬决策。
  卓越标准的描述是没有限度的， 是无止境的。
  主要用来决定激励性的报酬。
  10、 绩效考核指标体系简述: ( 理解) 是一组既独立又相互联系， 能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。
  ( 是由企业内部不同部门， 不同层次的指标形成的) 11、 设计绩效考评指标体系的相关基础理论: ( 理解) ( 1) 目标一致性理论: 组织战略目标、 绩效考评的目的、 绩效考评指标体系要保持一致性。
  ( 2) 系统理论: 绩效考评是一个系统， 绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统， 为了发挥绩效考评系统的作用， 必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。
  ( 3) 公平理论: 对绩效指标进行全面考评、 考评标准公平一致、 指标权重科学合理。
  绩效计划的两个核心内容: ( 1) 确定实现目标的流程和工作计划; ( 2) 建立员工考核量表。
  员工考核量表的建立是部门目标、 期望和要求的传递过程， 同时也是牵引工作前进的关键。
  5、 绩效目标建立的原则: ( 理解) ( SMART原则) S 代表具体性( specific) ， 即目标要明确， 清晰地描述出员工的工作职责。
  M 可衡量性( measurable) ， 即目标要尽量量化与细化。
  A 代表可实现性( available) ， 即通过努力可以实现。
  R 代表相关性( relevant) ， 即目标必须与组织战略报酬相关一直性。
  T 代表时限性( time-based) ， 及必须在特定的时间内完成， 保证目标完成的时效。
  6、 绩效目标的来源及类别: ( 应用) 绩效目标的设立主要来源于企业的战略目标、 企业文化以及部门与岗位职责和流程目标的影响。
  常规目标: 是帮助员工把绩效维持在目前可接受的水平上， 是最低标准。
  创新目标: 是指为特定工作需要而设立的绩效目标， 目的是激发创造力、 新思维， 属于一种探索性的绩效目标。
  7、 设定绩效目标的方法与程序: ( 应用) ( 1) 传统的目标设定方法: 由高层管理者制定后， 再落实到组织的各个层级上， 逐步分级为子目标。
  特点: 是一种单向的过程; 可操作性不大， 容易丧失清晰性和一致性。
  ( 2) 参与式的目标设定方法: 上级和下级共同设定具体的绩效目标以共同对目标的进展情况进行定期检查， 是自上而下再由下而上的反复过程。
  管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。
  8、 绩效计划制定步骤( 三个步骤) : ( 应用) ( 1) 绩效计划的准备: 事先必须准备好关于企业、 部门和个人的信息。
  以确保绩效计划能够与企业目标、 部门目标及个人的
  10 工作目标相结合。
  ( 2) 绩效计划的沟通: 为整个绩效计划的核心阶段。
  绩效计划会议是进行绩效沟通的一种普遍方式。
  ( 3) 绩效计划的确定: 对计划的审定和确认。
  确保绩效计划的科学合理以及双方都达成共识。
  让企业中不同层次的人员对企业的目标达成一致的见解是绩效计划的主要目的。
  9、 绩效计划制定中的细节问题: ( 应用) ( 1) 绩效沟通: 指在整个考核周期内， 上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通， 给予员工必要的指导和建议， 帮助员工实现确定的绩效目标。
  进行绩效管理的基础是管理者和被管理者共同的投入和参与形成契约的过程。
  ( 2) 绩效协议: 经绩效沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。
  绩效协议的三个部分: 主管和员工的基本信息、 对员工的绩效要求( 由工作要项和工作要求构成) 、对主管的支持性要求( 主管将提供的工作资源和指导等) 。
  2、 直线管理人员在绩效管理实施中的角色与任务 : ( 应用) ( 1) 合作伙伴: 直线管理者与员工的绩效目标是相同的， 直线管理者的绩效通过员工的绩效来体现。
  ( 2) 辅导员: 协助员工实施计划， 实现目标。
  ( 3) 记录员: 为了避免对绩效考评结果存在分歧， 对员工的日常表现， 要做好记录工作。
  ( 4) 诊断专家: 在动态诊断中发现问题， 解决问题。
  3、 绩效管理实施的试点选择: ( 应用) ( 1) 选择实验单位或部门:
  11 单位的规模、 单位结构是否具有典型性及代表性， 是否与众不同， 能否对单位的功能进行概括， 被选择的单位是否， 其他单位是否同意， 领导是否支持。
  ( 2) 绩效管理简报的内容: 包括: 绩效系统目标， 建立系统的原因和过程， 与其他系统的关系; 对各重要方的好处; 符合经营战略; 绩效管理循环的细节及各种要素; 各方在绩效管理循环系统中的要求; 绩效管理结果; 培训。
  ( 2) 培训对象为主管人员和普通员工。
  消除主管和员工对绩效管理的存在的错误认识， 明确绩效的意义和理念， 使管理人员掌握绩效管理的操作方法， 对员工进行系统性培训和教育。
  ( 3) 按培训的内容分为: 绩效管理的介绍、 管理过程中的责任、 重要指标的设定、 解决绩效管理过程中问题的知识、 正确使用评估工具、 记录工作现场的行为、 准备绩效反馈面谈、 实施绩效反馈面谈。
  7、 绩效管理培训时机和方式的选择: ( 应用) 为了达到培训的效果， 参加绩效管理培训的人员必须有足够的时间， 并且集中精力， 但通常的培训都是暂时脱产的培训， 因此要注意时机的选择。
  一般选择在绩效管理实施前、 实施过程中和完成一个循环之后进行。
  实施前进行培训效果最好， 可以避免不必要的损失， 实施中的培训可以解决出现的问题， 实施后的培训一般为问题导向的培训， 缺点是损失早已发生。
  方式包括: 课堂教学( 对培训技巧要求较高) 、 专题讨论、 电子培训( 自主学习) 、 小组讨论等。
  ( 2) 内容: 只需要收集那些与员工工作要项和工作要求紧密相关的重要信息。
  ( 3) 收集的途径: 通过与被考评者相关的人员进行收集。
  包括: 同事的观察和记忆、 员工本人的汇报和总结、 内外部客户， 上下级反馈的信息等。
  信息越全面越有利于考评的客观与合理。
  ( 4) 收集的方法: 观察法、 工作日志法、 他人反馈法、 问卷调查法、 不定期抽查法、 查阅各种工作报表或记录。
  ( 5) 收集的原则: 让员工参与的原则; 突出重点， 有针对性的原则; 尊重事实的原则， 将绩效促进融入信息收集过程的原则。
  9、 绩效信息的整理与分析: ( 理解) 绩效信息的整理: 是指将收集好的绩效信息， 根据组织的需要和绩效管理的目的， 按照一定的标准进行分类和汇总。
  将信息整理为两大类: 一类是在行为和结果方面拥有失败教训的员工信息， 另一类是拥有成功经验的优秀与昂的信息。
  绩效分析是绩效反馈面谈和绩效改进工作得以实行的基础， 对信息的分析主要是找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因、 可能的后果和应采取的措施， 同时找出员工在行为和业绩方面做的好的原因、 效果、 动机， 推广好的经验。
  在利用上主要是利用分析信息对表现优秀的人员进行表扬和鼓励， 进行优秀经验的推广; 分析表现差的员工存在的问题和解决办法， 以及对绩效问题的改进等。
  主管关心的是取得员工的关键信息、 促进绩效目标的实现和为考评积累资料; 员工关心的是应向主管提供哪些信息、 获取哪些支持和帮助。
  绩效持续沟通的方法及优缺点: ( 应用) ( 1) 正式的沟通方式: 定期的书面报告( 年、 季、 月) 、 一对一正式会谈、 定期的会议沟通。
  ( 2) 非正式的沟通方式: 走动式管理、 开放式办公、 工作间歇时的沟通、 非正式会议。
  缺点: 容易使沟通流于形式， 使员工厌烦。
  缺乏双向的沟通与交流。
  一对一正式会谈 优点: 能够进行深入的沟通， 给员工受到尊重的感觉， 可以讨论对于不易公开的观点。
  缺点: 时间需要较多， 容易造成时间的浪费。
  需要经理掌握一定的交流技巧。
  定期的会议沟通 优点: 是一种更加直接的交流方式， 可以满足团队的需要。
  所有成员都参与， 可使员工相互了解工作的进展情况。
  缺点: 耗费时间精力， 对会议管理人员的沟通技巧要求较高，许多问题不便在会上讨论， 容易对正常工作造成影响。
  走动式管理 沟通及时， 容易拉近主管和员工的距离， 时关系融洽， 形式灵活多样。
  不要对员工具体的工作行为干涉过多。
  开放式管理 员工处于主动的位置， 增强员工沟通的主动性， 改善团队氛围。
  工作间歇时的沟通 非正式的会议 包括联合会、 生日会等各种非正式的团队活动。
  在轻松的氛围下容易了解员工的情况， 发现团队中存在的问题。
  12、 员工辅导的基本类型: ( 理解) ( 1) 从辅导的目的角度划分: 改进现在的绩效( 通过日常辅导) 、 改进未来的绩效( 绩效改进计划辅导) 。
  ( 2) 辅导的对象角度: 对绩效差的员工和对绩效好的员工辅导( 及时表扬， 再接再厉， 防止骄傲自满) 。
  ( 3) 辅导的性质角度: 具体指示型( 针对技能缺乏的人员) 、 方向引导型、 鼓励型三种辅导类型。
  14、 绩效管理监控是企业人力资源管理的核心任务: ( 理解) 企业人力资源管理的核心任务是建立企业的动力系统， 建立一个高效的工作体系。
  管理体系能否发挥出应有的作用主要就是对绩效管理体系的实施进行有效的监督和控制。
  15、 如何做好监控环节: ( 应用) 在实施过程中， 需要实施多个层次的监控。
  对于基础的层次， 可通过程序上的监督和及时的检查进行有效的监管。
  在实践中， 还需要了解高级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法， 使管理人员和员工更加深入地认识到各自的工作在整个组织战略中的地位和作用。
  第七章 绩效考核 1、 绩效考核的含义: ( 标记) 是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、 工作结果和工作潜力进行有组织、 有步骤地考核与评价过程， 通常又被称为绩效评估、 绩效评价、 业绩考核等。
  2、 绩效考核的内容与绩效考核的分类: ( 应用) 主要是对员工的工作要项的完成情况和工作计划的执行情况进行考核。
  对工作要项的考核就是对员工主要工作业绩和关键岗位职责进行考核。
  考核的内容是开展绩效考核工作的基础， 会随着组织内外部环境的变化， 员工情况的变化而调整。
  分类: ( 1) 按时间划分: 定期与不定期考核。
  ( 2) 按考核性质划分: 定性和定量考核。
  ( 4) 按考核主体划分: 上级或下级考核、 专业机构考核、 相互考核、 自我考核、 专门小组考核等。
  ( 5) 按考核形式划分: 口头和书面考核、 直接和间接考核、 个别和集体考核。
  ( 6) 按考核对象划分: 对员工的考核、 对管理人员的考核。
  15 ( 7) 按考核内容划分: 工作要项考核和工作要求考核。
  ( 8) 按考核方法划分: 根据考核依据的参考标准( 绝对标准考核、 相对标准考核和描述类考核) ; 根据考核针对的内容( 品质类考核、 行为类考核、 结果类考核) 。
  选择好考核主体并对考核主体进行相关的培训是绩效考核工作成功的关键。
  ( 晕轮效应、 逻辑误差、 宽带化倾向、 中心化倾向、 相似性假设等) 6、 绩效考核实施的一般程序: ( 应用) ( 1) 从组织层面， 实施程序有两种: 第一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核; 第二种是从高层考核到中层考核再到基层考核( 能明确地凸显组织的战略目标实现的价值) 。
  ( 2) 从员工层面看， 首先人力资源部根据组织战略目标的要求组织考评工作， 然后依次是: 员工自评、直接主管考评、 间接主管考评、 部门汇总考评结果、 直接主管与员工沟通、 部门上交考核材料， 最后是人力资源部根据上交的资料开展各项人力资源管理职能。
  优点: 可以帮助企业实现目标。
  员工参与目标设置， 不仅提高员工对目标的认同感， 提高员工的积极性， 还能形成一种民主化的管理方式， 促进企业管理向民主化转变。
  缺点: 只注重最终结果， 容易忽视工作的过程。
  对不同部门或岗位设置目标的难易程度难易掌握。
  对于长期目标的设立较难， 更多的是短期目标。
  目标与企业战略的匹配度设计较难， 不能随企业的变化而随时改变。
  包括: 图尺度评价量表法、 行为锚定评价量表法、 混合标准量表法、 关键事件法、 评价中心法( 公文处理练习、 无领导小组讨论、 结构化面试、 案例分析) 评价中心法是针对工作潜力的考核方法，用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展和绩效改进以及晋升提供依据。
  17 3、 基于个体业绩比较的绩效考核: ( 理解) 把需要考核的员工与其他同样需要考核的员工进行绩效比较。
  能够全面评估所有人的绩效， 可以把同一个部门的人的绩效排出一个顺序。
  包括: 排序法( 简单排序、 交替排序法) 、 强迫分配法和配对比较法。
  强迫分配法的优点是: 等级清晰， 操作简单、 刺激性强、 强制分区。
  缺点是: 团队合力问题、 分数的公正性问题、 结果的运用问题。
  个人业绩比较法的缺点: ( 1) 如果工作性质不同， 不能进行量的比较; ( 2) 个体间比较的结果， 只能提供笼统的绩效信息， 无法提供工作缺陷方面的明确信息， 无法了解怎样改善。
  ( 3) 比较的结果无法将个人目标与组织目标结合在一起。
  ( 4) 评价过程容易受主观因素的影响。
  选择有效KPI的原则: 重要性、 可操作性、 职位的可控性、 关联性。
  ( 3)加深员工的自我认识， 促进员工的自我发展。
  ( 4) 为员工融入企业， 与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感， 促进员工服务质量的提高。
  18 6、 基于平衡计分卡的绩效考核: ( 应用) 平衡计分卡包含财务、 客户、 内部流程及学习与成长四个互为关联的维度， 这四个维度都包括目标、绩效指标、 目标值和行动计划， 能够平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
  用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。
  财务指标一般包括: 营业额、 毛利率、 净利润、 资产负债率等， 能全面、 综合地衡量经营活动的最终成果， 衡量公司创造股东价值的能力。
  客户维度是从客户的角度看待企业的成本与收益， 体现了企业对外界变化的反应。
  管理者确立了企业将竞争的客户和市场， 以及企业在这些目标客户和市场中的衡量指标。
  客户维度使企业管理者能够阐明客户和市场战略， 从而创造出良好的财务回报。
  内部流程指标， 关注企业内部的关键流程， 特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。
  内部流程是企业改善其经营业绩的重点， 也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。
  学习与成长维度， 确立了企业要取得长期的成功就必须建立的基础框架， 明确了未来和现在成功的关键因素， 是前三个维度取得成功的动力和基础。
  标杆超越法本质是一种面向实践、 以方法为主的绩效管理方式， 其基本思想是系统优化， 不断完善和持续改进。
  可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限， 重视实际经验。
  是一个模仿和创新的过程， 可以明确企业产品、 服务或流程方法的最高标准， 然后通过必要的改进实现这些标准。
  类型: 企业内部标杆超越、 行业内部标杆超越、 全球流程标杆超越 特点: 战略导向性; 以市场为基础; 以绩效改进为最终归宿; 内部激励性。
  9、 知识型团队的绩效评估标准: ( 理解) 知识型团队的绩效可以用: 效益型指标、 效率型指标、 递延型指标、 风险型指标， 进行综合判断。
  评估方法: 加权平均计分法， 即各项绩效指标的得分乘以相应的权重再相加。
  10、 素质的三种类型: ( 理解) ( 1) 核心素质: 包括， 顾客承诺、 创造力、 革新能力、 质量导向等。
  ( 2) 通用素质: 多数人所共有的。
  ( 3) 角色素质: 由角色决定的特殊素质， 如编程能力， 客户联络能力。
  素质是预测绩效水平高低最为有效的标准， 利用关键事件访谈技术提取素质， 并根据素质模型对员工的各项素质进行评定， 是进行素质考核时最为常见和有效的一种方法。
  常用工具有: 个人需求量表、 个人行为量表、 心理测试工具和人格测量工具( 考核中心、 工作样本测试、 无领导小组、 文件筐等) 。
  第九章 绩效反馈 1、 反馈由三部分组成: 反馈源、 所传送的反馈信息、 反馈接受者。
  20 ( 2) 按照被考评者的参与程度: 指令式、 指导式、 授权式。
  ( 3) 按照反馈的内容和形式: 正式反馈和非正式反馈。
  人力资源管理者与管理层合作实施绩效管理变革 绩效管理系统包括绩效评估、 纪律约束、 个人发展和自我学习、 指导和咨询。
  2、 绩效管理变革实施工作的要点内容: ( 应用) 人力资源管理者应学习如何与管理层进行合作， 共同执行绩效评估系统。
  实施变革需要注意实施的过程中保持有效的沟通和信息反馈， 同时还需要建立起良好的合作关系， 从试点出发扩展至更大的范围。
  3、 绩效管理变革保持工作的要点内容 : ( 应用) 变革的成功需要后续工作的继续， 需要通过指导， 培训、 质量控制等环节让变革效果产生实效。