text: 企业风险管理框架的构建
  本文在COSO 《企业风险管理--整合框架》基础上，借助PWC于2004 年就全球CEO 实施 ERM 的利益的调查报告，研究如何建立企业风险管理概念性框架。
  2002 年SOX COSO(Committeeof Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) 的《企业风险管理--整合框架》的出台更是将ERM 的研究提到了一个新的高一、关于ERM研究的文献综述 从我们掌握的资料来看，近年来国外对于ERM 的研究重点放在以下三个方面:ERM 如何与企业整体相整合，如何以企业整体视角来看待ERM;企业通过执行ERM 应当增加利益相关者的价值，从而使企业的利益最大化;企业在执行 ERM 的时候应当重视CRO 的作用。
  COSO 于2004 月提出《企业风险管理--整合框架》(Enterprise Risk Management –Integrated Framework)，为企业有效地进行风险管理提供了强有力的理论指导。
  COSO 的企业风险管理框架对企业风险管理的定义是:企业风险管理是一个过程，受组织的董事会、管理层 和其他人员影响，贯穿整个企业，应用于战略制定。
  企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理的保证。
  PWC(普华永道会计公司)于2004 年对来自全球的1394 位CEO 就实施ERM 的利益的调查发现:47%的CEO 认为实施ERM 能够为组织创造平滑的治理程序;44%的CEO 认为能够提升其冒险创造价值的能力;44%的被调查者认为有利于其对公司业绩的监控;39%的CEO 认为有利于公司与利益相关者进行沟通;31%的CEO 认为有利于澄清组织范围内的决策制定和命令链;30%的CEO 为可以提升CEO的全局的、创新的思考能力;28%的CEO 认为有利于实现企业的战略目标;28%的人则认为ERM 能提升组织的盈利能力。
  根据PWC 的调查，ERM是一个很重要的风险管理方法和过程，不能被孤立地应用。
  构建企业背景的第二个关键问题就是制定明确的战略和目标，如果企业没有明晰的战略和目标，使用ERM 没有任何意义了。
  明确风险管理组织结构及风险管理活动的各级负责人的相关责任也是十分重要的。
  保证在企业中有定期的ERM 告，尤其是包括员工的责任义务完成状况以及对ERM的检查情况，CRO 和其他 重要的执行官要对ERM 的有效性和成本加以测量和存档，同时明确向董事会和 执行官报告的责任和途径。
  7、持续的监控 风险不是静态的，风险的数量和可能性会随内外部环境的变化 而变化，持续的监控对有效地管理风险是最基本的。
  通过这个环节可以明确ERM 以给企业带来的利益与价值，了解风险评估的正确性，为下一次的评估提供经验教训，明确风险回应决策的有效性，同时还有助于控制成本费用。
  总之，一个理想的ERM 框架应以增加股东价值为核心，界定ERM 关键的构成要素，提出 共同的语言，提供ERM 的明确的方向和指导。
  企业在构建适合本组织的ERM 念性框架时应注意前文提到的7个方面。