text: 唐隆基｜不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现（上）
  【导读】我们正处在一个不确定时代，从地缘政治紧张局势和供应链瓶颈到通胀飙升、利率上升和增长放缓，全球新冠肺炎疫情已经三年过去了，但仍然没有结束。新的2023年已经来临，但是不确定性仍笼罩着 2023 年的前景。担忧有很多：中断、短缺、冲突、通货膨胀和经济衰退的威胁。供应链的领导者面临不确定的形势。每个决定的影响似乎都无法预测，这就是为什么他们需要主动、有弹性和有竞争力的战略。本文作者曾在多篇文章中，特别在【1】中指出了一些供应链风险的认知和解决方案来如何加强供应链弹性和抗风险能力，以应对供应链中断。本文主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现。本文首先介绍当今不确定时期的景观和特征【2-4】，以提高领导者对供应链风险的严重性，长期性的认知。这是我们必须建立主动、有弹性和有竞争力的战略的根本原因。文章的第三章节介绍高德纳2022年发布的供应链战略成熟度曲线中的弹性战略趋势。第四章节阐述供应链弹性作为竞争优势，第五章节讨论供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革，第六章节将介绍如何制定和实现供应链弹性战略，这里包括BCG（波士顿咨询）的构建整体供应链弹性的方法论，高德纳（Gartner）的建立供应链弹性的方法，科尔尼和埃森哲的供应链弹性指南针和弹性压力测试，和捷普（Jabil）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图，以及马士基如何设计更具弹性的供应链。完整版PDF请点击“”查阅！由于文章篇幅较长，我们将整个文章分为三个部分（上、中、下篇）进行展开介绍。010203本文将对第一部分——《不确定时期的特征、弹性战略趋势以及传统供应链的变革》（即1-5章节）进行介绍，主要内容包括：1. 不确定世界的景观2. 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰3. 供应链需要新的平衡战略4. 供应链弹性作为竞争优势5.供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革- （上）正文 -BCG自2020年4月起推出BCG高管观点（BCG Executive Perspectives），提供了有关全球主题的见解，这些见解对公共和私营部门领导者最重要。图1通过新闻报道展示了一个充满不确定性的世界：地缘政治、疫情和政策选择如何继续助长日益复杂的经济和竞争环境【2】：图1：来自新闻报道的不确定世界（来源：BCG【2】）不确定世界的表象来源于当今世界的不确定性，图2将不确定性分成两大类。图2：世界的不确定性（来源：BCG【2】）BCG的研究报告中展示了大量数据和图表来描绘不确定世界的景观，但本文在此不逐一介绍。接下来，【2】进一步指出了不确定性对不同行业有不同程度的影响（见图3）。图3：不同行业受宏观不确定性的影响不同（来源：BCG【2】）农业等行业通常不太容易受到商业周期变化的影响，而其他行业（如媒体、科技、时尚）往往受到更大的影响。但这取决于经济衰退的驱动因素。在2000年代初的经济衰退中，一些行业（如零售业）的脆弱性较低，但在当前环境中，这些行业的脆弱性更大。从图3可见，受不确定性影响最大的行业包括技术行业，制造业，消费品行业，矿业，生物医药，基础设施，银行业，和零售业。所有受影响的行业都受到不确定性对供应链，特别是全球供应链的负面影响。如图4所示，新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响，例如，90%的欧洲和美国的汽车制造在2020年被迫停产。2020年2月到2021年2月国际货运的年环比价格增加了330%。图4：新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响（来源：BCG【3】）图5描述了未来需求和经济稳定的持续不确定性所带来各个方面的影响，它们都与供应链密切相关，其中包括图5：未来需求和经济稳定的持续不确定性（来源：BCG【4】）根据市场关注度，新兴数字能力对供应链的潜在价值，战略性技术的成熟度等，Gartner每年对供应链战略成熟度周期曲线进行更新，新兴的有前途的战略能力将被选入，而已成熟成为应用主流的战略或者被市场及应用淘汰的战略将被从曲线中移出。并对重要的战略趋势给予预测。本文作者也曾在【5】中介绍了Gartner2021年供应链战略成熟度周期曲线，并指出：在当前新冠疫情、地缘政治等世界的不确定性增加，伴随着气候变化等宏观趋势的推动下，“供应链弹性”（Supply Chain Resilience）战略趋势首次被添加到2021年供应链战略成熟度周期曲线中。2022年9月12日Gartner发布了2022年供应链战略成熟度周期曲线【6】（见图6）。Gartner供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性处于膨胀预期的顶峰的趋势，并预测将在未来五到十年内达到生产力的高原。膨胀期望的峰值突出了早期宣传产生成功故事的能力，但期望高于当前可以实现的现实。生产力高原的能力已经证明了自己。在此阶段，越来越多的组织对降低的风险水平感到满意，并且采用的快速增长阶段开始了。Gartner供应链业务杰出副总裁分析师Noha Tohamy说：“当今全球供应链的中断程度和价格通胀已经改变了现有的弹性运营概念。来自活跃冲突、恶劣天气、网络犯罪、贸易政策不确定性和其他风险等挑战，使提高供应链的弹性成为一个关键优先事项。“图6：Gartner 2022年供应链战略成熟度周期曲线（来源：Gartner【6】）Gartner在【7】中定义供应链弹性为“供应链弹性是指组织通过对产品、供应链战略和网络设计采取风险平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢复（recover）对重大中断造成的业务影响的能力。” 并且指出了它在供应链战略成熟度周期曲线中的定位（见图7）:图7：供应链弹性的定义和定位（来源：Gartner【7】）如前所阐述的，供应链弹性在不确定时代已成为了重要的供应链战略。强调供应链弹性似乎与传统的供应链管理相悖。然而，正是以成本和效率为中心的传统的供应链管理在当今不确定时代暴露了它的许多缺陷。例如精益库存和供应商整合等广泛的传统供应链实践——它们使得控制成本、释放营运资金和提高效率成为可能，但它们在全球或区域供应紧急情况下显得束手无策。我们的供应链变得太过精益了。以至于面对新冠大流行，我们的应急物资、药品、医疗设备、清洁用品以及无处不在的卫生纸都没有存货。我们的供应链出现故障，生产响应缓慢。准时制库存和制造是几十年来工业效率的基石，但在新冠大流行来袭时，很多公司倒闭了，因为它们很快就耗尽了精益库存，而且很难重新进货。即使缺少一个组件也可能导致整个装配线停工，从而造成巨大损失。这正是2021年初发生在世界各地汽车制造商身上的事情，当时全球半导体短缺导致工厂、工人和经销商闲置，而需求正开始复苏。在最近，公司倾向于全球采购战略，与少数供应商谈判以获得尽可能最好的价格。然而，从天气危机到苏伊士运河的堵塞，许多公司都在怀疑他们是否以牺牲弹性为代价过分强调了效率。虽然成本和效率仍然是公司考虑的供应链战略的重要因素，但因为存在新型风险，包括新冠疫情大流行的持续影响、地缘政治紧张局势加剧、大规模通货膨胀的结果以及持续的自然灾害破坏，公司现在必须认识到他们需要调整供应链战略 - 使供应链具有现代的弹性（或者叫强弹性【8】），而不只限于安全库存之类的传统意义上的弹性。与此同时，客户要求更高水平的准时交货、产品质量、流程效率和购买便利性。鉴于需要最大限度地降低库存持有成本，中端市场面临的挑战是找到增加弹性和改善客户体验的方法，同时又不会产生过多的过剩库存。为了实现这种平衡，组织需要全面了解整体供需环境，不仅包括计件价格、运输和物流等传统投入，还包括全球贸易等更广泛的因素（即海关、关税、税收和关税）和环境风险。对于高端市场，特別是全球化的高科技产业，则在当今不确定环境下，过度的精益和缺乏弹性所造成的损失则更大，例如芯片短缺所造成的汽车的减产和停产。因此加强供应链的弹性对高端产业尤为重要。Blue Yonder 的汽车和工业数字化转型主管Salim Shaikh在【9】中指出了平衡精益和弹性的策略（见图8）。图8：改变曲线：平衡精益和弹性的策略（来源：SDC【9】）图8从供应链的精益和弹性两个维度来描述如何从现有的精益弹性曲线通过精益和弹性的再平衡来找到新的精益和弹性曲线，以确定供应链在成本和弹性之间的新的平衡点，从而为公司/供应链组织调整供应链战略战术提供指导。然而，这一过程的实现并非易事。新的战略思维和数字技术创新是达到供应链再平衡的关键。下面本文将分别介绍【9】中提出的策略。3.1 端到端供应链可见性和敏捷性端到端的可见性对于预测上游原材料和下游成品流的中断以满足客户需求至关重要。当可以将供应商、工厂、配送中心、分销商、零售商和客户之间的整个货物流可视化时，供应链组织可以实时衡量供应、需求和中断的影响，并提出主动的风险缓解计划，同时保证精益而有弹性。例如，一旦预测到中断，人工智能 (AI) 支持的“控制塔”技术就有能力使用假设情景实时重新校准计划，以降低风险并最大化财务成果。在人工智能和机器学习的支持下，这些总体控制塔解决方案使公司能够做出权衡，万一丢失零件交付，数字控制塔可以权衡诸如从原始位置加快更换或从备用位置运送等选项。他们可以评估不同承运人和路线的速度，以最大限度地减少中断造成的任何负面影响，从而实现最具成本效益的结果，这将帮助组织快速主动地从潜在中断中恢复过来。关于供应链数字控制塔的更多内容可参考【8，10-11】。3.2 情/场景规划没有人确切知道未来将是 U 型、V 型还是 W 型经济复苏。然而，通过了解现金流、损益和资产负债表的影响，根据不同的经济复苏前景主动制定稳健的应急计划的组织，将能够驾驭不确定性的浪潮，而不是被它们压倒。情景规划【12】是一种应对业务不确定性的规划方法，最早由美国军方研究部门创立。它通过基于环境、人员或流程中的潜在未来变化制定计划来为不确定性做好准备，以保持业务运行。从本质上讲，情景规划基于这样一个前提，即为未来做好准备的最佳方式是思考并计划各种可能性。一旦确定了“潜在”事件或情景，情景规划就需要考虑其应对方式。主动的情景规划将帮助组织了解当前供应情况可以涵盖的需求的上升空间，以及在供应中断的情况下将无法满足的需求的百分比。规划和执行平稳运营的关键是了解这些不同的需求实现和供应风险场景如何影响公司的业务，并从弹性和效率的角度制定更加平衡的业务计划。当今有可用的预测技术，旨在综合大量当前和历史数据，以促进预测和事件驱动的情景规划。使用人工智能和自动化，供应链规划人员可以模拟场景和规定，而不仅仅是预测，以度过这些动荡时期所需的必要速度和准确性。一旦理解了现金流、损益和资产负债表影响的含义，组织就可以评估与主动添加功能以提高供应链弹性相关的成本和收益。3.3动态细分过去，供应链采用以卓越运营为中心的精益“一刀切”方法，目标是提高效率、减少浪费以及减少或消除非增值活动。随着企业继续经历前所未有的中断时期，必须进一步考虑旨在减轻不同部门风险、提高弹性并确定如何实施这些计划的部门战略。在当前的新冠大流行，俄乌冲突，气候变化等危机和需求受限的环境之后，灵活的组织必须制定计划，根据利润、收入、战略重要性和合同义务来优先考虑和保护他们最有价值的细分市场和客户。细分可以帮助规划人员了解在疫情导致劳动力限制或材料短缺的情况下具有高利润和高优先级机会的产品。随着市场动态的变化速度继续快于大多数组织的调整能力，了解不断变化的客户需求并制定有吸引力的价值主张来为他们服务变得越来越困难。基于机器学习 (ML) 的动态分割，其中可以同时分析许多因素，可以使公司动态地细分其供应链战略和运营，以平衡服务成本与每个细分市场的业务价值。此外，通过将每个细分市场的服务成本与其客户价值主张相结合，所有供应链流程和参数都将动态调整（包括需求计划、库存计划、总体计划、分配计划、订单承诺以及销售和运营计划）。平衡精益和弹性的动态细分是公司在满足财务要求的同时满足客户需求的最佳方式。使用生产推迟和风险分担等策略是精益和弹性实践相互平衡和互补的一个很好的例子。平衡这些策略会将库存转移到供应链的上游，从而减少成品库存，同时提高弹性，因为库存可以主动分配到出现中断的下游位置。3.4通过网络重新设计降低供应链风险鉴于最近的地缘政治事件，例如英国退欧、关税、北美自由贸易和新冠疫情，组织越来越希望重组其精益供应链网络，这些网络是为通过外包最大限度地降低成本而建立的。随着疫情早期中断的加剧，许多企业意识到他们严重依赖单一来源且总部位于世界各地的供应商。美国银行的一项调查显示了供应链重新映射的范围。覆盖 3,000 家公司的分析师报告称，全球 12个行业（包括半导体、汽车和医疗设备）中有 10个公司已经或计划从当前位置转移至少部分供应链。制定供应链风险缓解策略包括业务连续性计划（一组突发事件，以最大限度地减少意外事件期间对业务的潜在危害）和通过平衡效率的精益原则，同时平衡成本与对绩效、时间的影响的弹性原则来理解风险后果恢复和服务水平的权衡。风险缓解策略还应包括网络重新设计、创建采购和网络设计策略，以支持组织的风险承受能力。这里的目标是使不同地区的制造和供应商多样化，而不是仅仅使用离岸外包、近岸外包或在岸外包。通过基于需求、成本、服务和风险情景分析权衡的多源和多外包方法重新配置全球和区域供应链流程，将有助于确保供应链在特定区域发生中断时的弹性。这也将有助于供应链快速恢复，并鼓励 V 型恢复而不是 U 型恢复。正如第02节指出的：供应链弹性已达到供应链战略成熟度周期曲线预期膨胀的顶峰。它表现了不确定世界需要创新供应链弹性来应对供应链中断，冲击等突发事件和风险。然而真正认识供应链弹性的重要性和实现其并非易事。目前它仍处在不成熟和试验阶段。只有各行业供应链的领导者/领军的企业，如亚马逊，捷普，施耐德等，中国的华为，联想，阿里，京东等已经或开始大力投资构建弹性供应链，并已经或开始取得了显著的效果。根据Gartner对1,300 多名供应链专业人士从2020年9月到2020年11月进行的一项全球调查【5】显示87% 的受访者计划在未来两年内对供应链弹性进行投资。更多的供应链专业人士 (89%) 希望投资于敏捷性（见【5】的图 3）。其实敏捷性有助于提高供应链的弹性。然而，成本仍然是一个优先事项，它挑战首席供应链官（CSCO） 在弹性、成本效率和满足日益增长的客户需求之间找到新的平衡。【4】指出各行业供应链领导者的财务表现优于落后者。下表展示了领先者和落后者之间的毛利润增长差异（百分点差异）：表1：领先者和落后者之间的毛利润增长差异行业供应链汽车医疗技术消费行业领先者和落后者之间的毛利润增长差异（百分点差异）25+% ~ 45%5+% ~ 20%0+% ~ 55%有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这些能力（见图9）。图9从公司从供应链中断的恢复能力的成熟度和对供应链冲击的吸收能力的成熟度两个维度将现在公司供应链弹性的现状化分为四个部分。图9：有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这些能力（来源：BCG【4】）供应链弹性的最大好处是提高了公司的竞争优势。投资于供应链弹性能力的公司将破坏转化为竞争优势。弹性领导者的毛利润增长超过落后者高达55个百分点。领导者之所以成功，是因为他们在需要之前就进行了投资。如果没有这些能力，公司将面临不可避免的供应链中断。弹性供应链可以在危机时期将成本和收入损失降至最低，并在扩张时期支持加速增长。早期对恢复力的投资可以带来即时收益，帮助为建立供应链弹性旅程提供资金。通过更好的需求可见性更有效地部署库存，并通过更好的上游采购可见性改善采购等，这只是几个例子。计划外的供应链挑战将继续。公司现在必须优先投资，以免落后于同行。他们必须明智地投资于供应弹性，以避免加剧成本。根据BCG的另一项研究分析【13】，弹性会转化为价值。BCG研究了大约 1,800 家美国公司从1995年到2020年的业绩，通过衡量每家公司的相对股东总回报（TSR）与其行业在危机季度的平均水平（该行业的股东总回报率在危机季度达到从本季度开始的峰值下降至少 15个百分点）。在任何给定的行业中，弹性帮助领先公司在TSR方面的表现优于同行，甚至超过危机期间的往常。（参见图10）在稳定的季度中，行业中排名第 75 和第 25个百分位的公司之间的股东总回报率平均差距为16个百分点。然而，在危机季度，这一比例几乎翻了一番，达到30个百分点。底线是：在危机期间表现良好的能力，由弹性所支持，对股东回报产生了巨大的影响。图10：在危机期间，弹性有助于领先公司超越竞争对手，甚至超过以往（来源：BCG【13】）总之，如果供应链能够为不可避免的中断做好准备，就可以创造竞争优势；这就创造了更稳定的运营和可预测的财务状况。现在公司和供应链组织应该采取行动，以供应链弹性创造竞争优势。现在就行动起来，建立供应链弹性/韧性，缩小与继续投资的领导者之间的差距；优先投资有助于为建立供应链弹性旅程提供资金，同时建立长期能力。我们从前面已看到在当今不确定时代，供应链弹性之重要性，也看到了真正实现供应链弹性的企业或组织仍然是少数。因为它不仅需要新的战略思维，而且需要变革传统的供应链管理。本节仅指出它引发的两项典型的传统供应链的变革。5.1库存管理变革库存管理有两种基本不同的策略：和。JIC是一种传统的生产模式，在这种模式下，成品会提前生产并且数量超过预期需求。过剩的生产和库存“以防万一”需求突然上升或原材料和零部件供应枯竭。JIC 也是一种库存管理策略——库存水平保持尽可能高。按库存生产（MTS）具有类似的含义，即公司预测未来需求，然后确保有足够的库存来满足该需求。JIT与 JIC相反。在准时制战略（类似按订单生产MTO）中，库存保持在绝对最低水平。当订单到来时，原材料和组件会被直接运送到工厂车间。JIT由日本汽车制造商丰田在1960 年代推出，因为人们认为 JIC 浪费、成本高且效率低下。JIT 直到1970年代后期才开始对西方世界产生影响。即便如此，北美和西欧的先驱们还是使用了几个不同的术语。例如，惠普公司将其称为“无库存生产”。“精益制造”一词也开始流行起来。直到2020年，世界上最大的公司都依赖一流的流程和供应链管理标准，即“准时制”库存（JIT）。然而，新冠大流行、地缘政治爆发和极端天气事件的增加已将JIT的收益变成了负债。已经消除所有冗余的组织现在面临单点故障的风险。消除所有松弛和停机时间的简化和高效的流程现在意味着不可预见的中断可以迅速造成运营灾难。如果没有准确的需求预测，JIT库存就无法运作。根据SAP最新研究【14】，美国公司多年来一直在努力应对的前所未有的供应链问题和中断尚未结束。近三分之二（64%）的公司正在通过增加库存量从“准时制”供应链转变为“以防万一”供应链。事实上，63% 的人认为美国今年应该采用这种方法来克服潜在的供应链危机。事实上，就是JIT的创始企业丰田汽车在 2011 年福岛灾难限制了他们获取硅芯片的能力之后，这家汽车制造商就釆用了JIC，囤积了库存 以应对未来的任何冲击。当然当今的不确定世界，供应链中断已成常态，JIC更受企业的重视。本来这两种库存策略是都有其优势和劣势。正是在这个全球大动荡时期，JIT显现了其劣势，而JIC显现了其优势，下表详细对两种库存策略做了比较【15】。表2：两种库存管理策略的特征及其优劣势以防万一（JIC）：多源制造和本地化准时制（JIT）：集中化和效率库存采购不是基于当前实际需求的“推送”系统。一种“拉式”系统，其中库存基本上是按订单购买的。专注于最大限度地提高灵活性，减少对资本应用的关注。专注于最大限度地减少库存和有效利用资本。手头有多余的库存，以避免因供应中断风险或供应商延误或需求高峰而用完。购买存货只是为了满足即时的生产或销售需求。公司通常会下更大、更贵的存货订单。需要较少的营运资金，因为库存采购是小批量进行的。当需求不可预测或供应商不可靠时很有价值。当需求稳定且供应商高度可靠时效果最佳。只要有足够的库存来满足最高需求，需求预测就不那么重要了。需要准确的需求预测以避免购买过多或不足的库存。类似按库存生产（MTS）类似按定单生产（MOS）JIC 库存方法归结为针对不同场景提前规划，以便在生产、运输或存储中发生意外中断时使组织获胜。JIT 库存允许在需要时生产商品，从创建产品到将它们发送到下一步生产或运输之间的延迟时间最短。在不确定时期，增强了供应链弹性，有利于解决供应中断风险。在不确定时期，追求效益而牺牲了弹性，会因供应中断而失败。注：本文作者对【15】中原表有少量改动，并增加了后面三条。然而，拥抱JIC供应链战略并不意味着忽视JIT的好处，也不意味着回到过去。后新冠疫情时代的有效备份意味着比以往任何时候都需要更多的技术集成、更多的数据跟踪和更多的沟通。由JIT开创的以增量改进和准确过程跟踪为中心的迭代方法也应该应用于优化JIC实践。不仅如此，一个具有供应链弹性和精益动态平衡的混合的库存模式正在创新【16-18】，它将变革传统的库存管理，使得采购，库存，物流具有真正的弹性，从而能有效应对不确定时期的中断风险，又能保证一定的效益。【16】指出：制定混合JIT/JIC库存策略的实际原因可能因个别企业而异，并取决于一系列因素：业务类型、行业垂直、运营能力、产品组合、风险偏好、供应商网络、数字能力、消费者需求等。一般来说，企业可能寻求建立混合JIT/JIC库存策略的3个主要原因是：• 为未来制定更具弹性的库存管理策略• 培养在全渠道覆盖范围内满足不可预测和不对称需求高峰的能力• 防止客户流失并提高/保持市场竞争优势场景1.图11描绘了汽车制造的场景中可能面临的一些关键库存风险的假设，图中A、B、C和D是其关键零部件，其中A和B由于其相关供应商和分销网络的可预测性和稳定性，库存风险几乎为零。由于上游分销网络问题，C存在潜在库存风险。尽管制造商可能已经制定了某种形式的JIT应急计划以确保不间断供应，它可能没有足够的容忍度来应对某些不可预测的高影响事件，例如全球航运延误（如关键航道积压、恶劣天气条件等）。由于一个或多个供应商问题，D可能存在零件库存风险。特别是由于上游供应商网络中断D的严重短缺也可能导致生产停工甚至履约中断；特别是对于绝对依赖D的车型，在这种情况下，制造商现有的JIT应急计划甚至可能不相关，因为该问题在其整个供应商网络中普遍存在。总之，如果该制造商采用的是JIT库存策略，则其将面临定单履约延误和/或取消的高风险。图11：JIT库存策略可能面临的一些关键库存风险（来源：连通角【17】）场景2.图12描绘了使用解决风险的假设汽车制造商场景：继续仅对A、B部分和部分C部分应用JIT 模式:基于供应商和分销可靠性、零件要求、优先级等因素, 制造商继续应用JIT 策略从各自的供应商（本地#A1、区域#B1、本地#C1）订购A部分 、B部分以及部分C部分，与任何其他卓越运营协议一样；这个过程也将受到持续监控和改进，为任何潜在的不测事件做好准备。部分C部分和D部分全部应用混合JIT和JIC模式:全球供应商#C2可能非常可靠；但其相关的分销网络不是；制造商可能会考虑从供应商 #C2批量订购超过所需数量（JIC原则）的C部分，以便最佳地调节整体类别库存（与供应商#C1的JIT数量相结合）。在这种情况下，制造商本质上是对库存零件C采用缓冲库存，以减轻因库存而产生的潜在风险。应对D部分的任何潜在供应限制；制造商可以以批量订购的形式应用相同的JIC原则，换句话说，为整个类别创建缓冲库存；当制造商面临（或很有可能预测）其供应商和/或分销网络中的关键部件短缺时（由于内部生产、财务问题等）；创建缓冲库存价值在于有助于抵消与满足相关生产和需求的任何风险。制造商可以利用他们的缓冲库存，尤其是零件C和D，以确保生产线继续运转，并按计划履约销售订单（防止运营中断）；维持这种内部部署或是通过第3方托管存储提供商的缓冲库存，还可以使制造商有效地应对其整个产品组合中任何突然的需求激增。在上述情况下，尽管零件C和D被确定为可以实施混合 JIT/JIC 库存策略的“理想候选者”，但制造商也可以将该策略应用于其他符合需求/预测风险模型的零件类别。图12：使用混合 JIT/JIC 库存策略解决风险的制造商场景（来源：连通角【17】）上述场景是一些关键的 JIT 库存风险的简化表示，以及制造商可以开发以应对这些风险的相应混合JIT/JIC 库存策略。对于某些制造商；整合 JIC库存实践可能只是一种短期策略，直到持续的不利条件消退。而对于其他一些人来说，建立一个强大的混合 JIT/JIC 库存模型实际上可能是他们长期战略的一部分，以便为未来任何潜在的高影响不可预测的情况做好充分准备。正如【18】指出的“是时候超越准时制和以防万一的方式了”。最终，管理人员的目标仍然是为他们的库存管理创建最高效的供应链。不确定的世界要求管理人员始终保持敏捷来降低风险，而不是承诺准时制或以防万一。供应链需要的是一种能够预测变化并随情况调整的动态且敏捷的战略，以便在需要时提供库存，在不需要时从不囤积，这是一种因情况而异的战略。【18】将此战略称为“风险调整后的敏捷库存管理”。上面的混合库存战略只是一个雏型，实际的情况要复杂得多。要找到在不确定环境下的库存战略，公司可能面对几十上百的关键零部件，而且需要动态且智能的需求和风险管理，计划和物流必须敏捷以应对持久的变化等。作者相信许多数字技术（人工智能，高级分析等）、云和物联网技术将帮助企业建立更智能、更有弹性的库存管理战略。5.2供应链风险管理(SCRM)的变革维基百科对供应链风险管理（SCRM）的定义是“基于持续的风险评估，以减少脆弱性和确保连续性为目标，实施管理供应链中日常和异常风险的战略”。在这个前所未有的需求和供应多变的不确定时代，传统的SCRM已经不能够适用于减少现代的供应链的脆弱性和确保其连续性。传统的SCRM存在以下问题：传统的SCRM是被动式，静态式的，和局部的管理传统的SCRM是基于过去的事件和数据，缺乏高级分析系统找出可能引发意外事件的盲点。传统的SCRM限于管理已知的可预测的传统风险类别，对于不可预测的风险显得无能为力。其中不可预测的事件在文章/报告中有不同的名称：黑天鹅事件、灾难、意外事件、宏观风险、不可预测的破坏、低概率和高影响事件、SC 海啸、灾难、特大灾难、特大危机、新兴风险、中断风险、超级中断、深度中断等。术语的多样性揭示了研究这些情况的不同视角。重点偏向于采购和供应商风险管理。传统的SCRM通常涉及四个过程：识别、评估、处理、风险报告和沟通，以及供应链风险监控。然而，由于许多供应链的复杂性，这些流程可能不足以确保为所有可能发生的情况，特别对不可预测的事件，做好准备。随着我们进入2023年，面对未来的供应链风险及管理，需要更全面的思考。【19】分享了在2023年供应链战略的演变和评估中要考虑的风险因素。表3：风险因素及描述风险因素描述需求方风险因素1. 有增无减的复杂性。在过去的十年中，公司一直存在这样一个神话，即产品个性化和项目扩散是开展业务的必要组成部分。复杂性就像胆固醇：良好的复杂性可以增加利润和增长，同时建立市场份额，而糟糕的复杂性会拖累盈利能力，对增长没有贡献。如今，只有 2% 的公司评估产品扩散与市场份额增长之间的关系。供应链产品组合的延伸需要重新设计供应链。然而，只有 9% 的制造商积极设计他们的供应链。如果没有平台合理化、配方/成分标准化和产品复杂性分析，产品复杂性的增长有增无减，在这种不确定的环境中，这是破产的门票。2. 需求转移。想要发展的公司会部署需求调整活动——价格、促销、广告、店内销售和新产品发布。问题是只有 50% 的活动得到评估，分析周期需要四到六周。在评估时，公司发现超过 60% 的活动转移了需求，增加了成本，却没有提高市场潜力。该建议是在面对动荡的需求时简化需求塑造活动，并每周使用更新形式的分析和消费数据来衡量有效性。（如果您从事消费产品，这意味着放弃对联合数据和传统技术方法的依赖。）3. 冠状病毒。2023 年中国的新冠疫情故事未知，但请系好安全带。如果中国是一个重要市场，预计会因疾病、市场变化和政策而剧烈波动。公司应该开始根据市场因素预测需求，摒弃历史市场模式作为可靠的需求来源。如果中国是主要的供应来源，预计会出现重大中断，公司应开始将业务转移到更稳定的制造基地。注：其实不单是中国，2023年新冠大流行仍然在影响着全球供应链的复苏。气候1. 水。随着气候变化，我们重新定义地球上的世界水资源是供应链的主要风险。可能无法在主要河流上上下驳船交通，需要大量水的制造场所可能需要搬迁。在您公司的供应链战略中密切关注水的变化对地球的影响，并在此过程中认真思考如何成为地球资源的好管家。2. 垃圾填埋场。我们正在逼使地球以制造错误的库存。通过投资构建由外而内的流程来减少浪费，以同步从渠道到供应商的规划流程，以感知和转化需求。这需要重新定义规划分类法。每月评估库存健康状况，并持续设计供应链以关注库存的正确形式和功能。人才1. 人才流动。我们正在与第一代和第二代先驱说再见。供应链流程的演变始于80年代初期。随着世代交替，第一代和第二代先驱者即将退休。问题存在于公司的许多领域，如电子数据交换 (EDI)、供应商管理库存 (VMI) 和网络管理，这些流程主要依靠部落知识运作。行动项目是审计以了解旧技术的脆弱性以及因退役而产生的潜在风险影响。信息技术1. 预算整合作为供应链计划的约束。虽然供应链中紧密的预算整合听起来是个好主意，但它会切断供应链的生命力。原因在于预算只代表一个时间点，但随着市场的变化，如果供应链受限于预算假设而不根据市场变化更新预算（这在大型组织中是不可能的），供应链将难以提供可靠的供应。因此，预算应该作为规划的输入，而不是作为约束进行管理。2. 将计划紧密集成到企业架构中。今天的重点是尝试让不完美的数据变得完美。数据不完美，供应链计划不能很好地为任何人服务。将重点从使用规划技术作为记录系统转移到构建协作规划环境，以允许跨职能团队就假设分析的影响进行协作。接受计划永远不会完美的艾森豪威尔精神，“在准备战斗时，我总是发现计划是无用的，但计划是必不可少的。”如果您的规划系统紧密集成到 ERP 和后台系统中，不允许规划人员执行假设分析，您将面临规划人员被迫使用电子表格分析和构建特立独行的流程的风险。问题很简单。电子表格分析师无法在电子表格中充分模拟供需变化的复杂性。结果，在疫情的第一阶段，由于紧密集成，90% 以上的决策都是基于电子表格做出的。行动项目是重新定义计划。只有 28% 的公司投资了基于协作工作流使用“假设分析”分析规划输出的能力。3. 供应链软件的私募股权投资。私募股权投资越来越多地来自 Blackstone Group 等私募股权公司，BX -0.8%、Insight Partners 和 Thoma Bravo 正在从客户合同中榨取现金，让科技公司背负债务，同时放缓研发投资并裁员。对于战略 IT 投资，在董事会层面参与以保护这些资产。永远不要相信伴随这些收购而来的新闻稿声明。4. 追逐闪亮的物体。如今，48% 的公司专注于数字化转型，但供应链团队不清楚这意味着什么。不幸的是，重点是技术获取而不是能力建设。例如，SAP 宣传数字化转型是一个集成的云就绪产品组合，其中包括预测分析、自动化和物联网 (IoT) 功能。问题是目前尚不清楚这些技术进步如何提高能力。在软件演进的过程中，SAP 团队与其他功能良好的团队一样，变得自私自利。不要投资追逐闪亮的对象。相反，专注于定义核心能力。在此过程中，确保流程重新定义清晰。执行相同的旧流程，但速度更快可能是最大的风险。【19】的作者指出：这些风险管理要素缺失且令人担忧。预计未来将是动荡的时代，公司在 2023年要更全面地思考并且要变得更有弹性。增强供应链弹性是应对上述缺失供应链风险的重要举措。而理论上以原因为导向的供应链风险管理概念需与供应链弹性概念相结合。在实践上，供应链弹性战略需要一个具有360度全方位视角和数字智能的、敏捷的、主动且动态的供应链风险管理系统。该系统能主动全方位监测、预测、分析和评估局部和全局的各种风险，从而助力企业提高供应链弹性，以及应对传统和非传统风险，并从中快速反应的能力。本文作者在【1】中介绍了两个这样的技术案例: DHL 弹性360和卡特彼勒的供应链控制塔，它们都具有现代供应链风险管理的能力。-（上）完 -欢迎关注后续（中）篇——《》完整版PDF请点击“”查阅！