text: 工程建设监理的风险管理课件
  《工程建设监理的风险管理课件(》
  1、第十三章工程建设监理的风险管理第一节风险管理概述第二节工程建设风险的识别第三节工程建设风险评价第四节工程建设风险对策第一节风险管理概述一、风险的定义和分类 (一)风险的定义 风险就是与出现损失有关的不确定性。
  由此定义可知，所谓风险要具备两方面条件:一是不确定性，二是产生损失后果，否则就不能称为风险。
  (二)风险的分类 影响工程项目的风险因素很多，可以从不同的角度进行分类。
  下一页返回第一节风险管理概述 2.按风险
  2、涉及的当事人划分 按风险涉及的当事人，可将工程项目风险划分为业主的风险、承包商的风险。
  3.按风险可否管理划分 按风险可否管理，可将工程项目风险划分为可管理风险和不可管理风险。
  4.按风险影响范围划分 按风险影响范围，可将工程项目风险划分为局部风险和总体风险。
  上一页下一页返回第一节风险管理概述二、工程建设风险与风险管理工程建设风险在建设项目的不同阶段有不同的表现，比如项目决策的风险和项目实施的风险。
  项目实施的风险主要包括设计的风险，施工的风险以及原材料、设备和其他建设物质的风险等。
  如果按照构成风险的因素进行考虑，又包括组织风险、经济和管理风险、工程环境风险和技术风险等。
  为了对工程建设的风险进行
  3、有效的预防和控制，减小工程建设的损失，那么在工程建设活动中必须加强风险管理活动。
  所谓工程项目风险管理，是指风险管理主体通过风险识别、风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用风险回避、风险控制、风险转移等管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以合理的成本保证项目总体目标的实现的管理过程。
  上一页返回第二节工程建设风险的识别一、风险识别的特点、原则及过程 (一)风险识别的特点 (1)个别性。
  风险本身是客观的，但风险识别是主观行为。
  风险识别时尽可能减少主观性对风险识别结果的影响
  4、，要做到这一点，关键在于提高风险识别的水平。
  建设工程所涉及的风险因素和风险事件都很多，而且关系复杂、相互影响，给风险识别带来很强的复杂性。
  下一页返回第二节工程建设风险的识别(二)风险识别的原则(1)由粗及细，由细及粗。
  (7)必要时，可做试验沦证。
  上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别(三)建设工程风险识别的过程建设工程风险识别的过程可以通过以
  二、工程建设风险的分解 建设工程风险的分解是根据工程风险的相互关系将其分解成若干个子系统，其分解的程度要足以使人们较容易地识别出建设工程的风险，使风险识别具有较好的准确性、完整性和系统性。
  上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别 根据建设工程的特点，建设工程风险的分解可以按以下途径进行: (1)目标维:即按建设工程目标进行分解，也就是考虑影响建设工程投资、进度、质量和安全目标实现的各种风险。
  (2)时间维:即按建设工程实施的各个阶段进行分解，也就是考虑建设工程实施不同阶段的不同风险。
  (3)结构维:即按建设工程组成内容进行分解，也就是考虑不同单项工程、单位工程的
  6、不同风险。
  (4)因素维:即按建设工程风险因素的分类进行分解，如政治、社会、经济、自然、技术等方面的风险上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别三、工程建设风险的识别方法 (一)专家调查法 (1)召集有关专家开会:又称为头脑风暴法，它借助于专家的经验，通过会议方式去分析和识别项目的风险。
  会议的领导者要善于发挥专家和分析人员的创造性思维，让他们畅所欲言地发表自己的看法，对风险源进行识别，然后根据风险类型进行风险分类。
  (2)采用问卷式调查:又称作德尔菲法，它是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨沦，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，反复地填写问卷，以集结问卷填写
  7、人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
  上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别 (二)财务报表法 通过分析资产负债表、现金流量表、营业报表及有关补充资料，可以识别企业当前的所有资产、责任及人身损失风险。
  由于工程财务报表与企业财务报表不尽相同，因而需要结合工程财务报表的特点来识别建设工程风险。
  上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别(三)流程图法 流程图法是将一项特定的生产或经营活动按步骤或阶段顺序，以若干个模块形式组成一个流程图系列，在每个模块中都标出各种潜在的风险因素或风险事件，从而
  8、给决策者一个清晰的总体印象。
  这种方法实际上是将时间维与因素维相结合。
  上一页下一页返回第二节工程建设风险的识别 (四)初始清单法 通过适当的风险分解方式来识别风险，是建立建设工程初始风险清单的有效途径。
  对大中型的建设工程，首先将其按单项工程、单位工程分解，再对各单项、单位工程分别从时间维、目标维和因素维进行分解，或进一步将各风险因素分解到风险事件，这样可以较容易地识别出建设工程主要的、常见的风险。
  (五)经验数据法 经验数据法也称为统计资料法，即根据已建各类建设工程与风险有关的统计资料来识别拟建建设工程的风险。
  上一页下一页返回第二节工程
  9、建设风险的识别 (六)风险调查法 由风险识别的个别性可知，两个不同的建设工程不可能有完全一致的工程风险。
  因此，在建设工程风险识别的过程中，花费人力、物力、财力进行风险调查是必不可少的。
  这既是一项非常重要的工作，也是建设工程风险识别的重要方法。
  上一页返回第三节工程建设风险评价一、风险评价的作用(1)更准确地认识风险。
  风险事件发生的概率及概率分布是风险分析的基础。
  风险事件发生的概率。
  根据风险事件发生的频率程度，用40将风险事件的概率分为
  10、五个等级，即经常、很可能、偶然、极小、不可能。
  下一页返回第三节工程建设风险评价 风险事件的概率分布。
  连续型的实际概率分布较难确定。
  一般应用概率分布函数来描述风险事件发生的概率与概率分布。
  (2)风险度量方法。
  风险度量可以用下列一般表达式来描述:上一页下一页返回第三节工程建设风险评价三、风险评价 (1)风险后果的等级划分。
  为了在采取控制措施时能分清轻重缓急，需要给风险因素划定一个等级。
  通常按事故发生后果的严重程度划分为五级，即:灾难性的、关键性的、严重性的、次重要的、可忽略的。
  将风险事件发生
  根据表13-3项目风险重要性评定结果，可以进行项目风险可接受性评定。
  风险的分析与评定往往采用定性与定量相结合的方法来进行，这二者之间并不是相互排斥的，而是相互补充的。
  目前，常用的项目风险分析与评价的方法主要有调查
  12、打分法、蒙特卜洛模拟法、计划评审技术、敏感性分析法等。
  这里仅说明调查打分法。
  调查打分法又称综合评估法或主观评分法，是指将识别出的项目可能遇到的所有风险，列成项目风险表，将项目风险表提交给有关专家。
  利用专家的经验，对可能的风险因素的等级和重要性进行评估，确定出项目的主要风险因素。
  这是一种最常见、最简单且易于应用的风险评估方法。
  上一页返回第四节工程建设风险对策一、风险回避风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不发展，从而避免可能产生的潜在损失。
  采用风险回避这一对策时，需要作出一些牺牲，但较之承担的风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多。
  首先，回避一种风险可能产生另一
  13、种新的风险。
  其次，回避风险的同时也失去了从风险中获利的可能性。
  最后，回避风险可能不实际或不可能。
  下一页返回第四节工程建设风险对策二、损失控制 (一)损失控制的概念 损失控制是一种主动、积极的风险对策。
  预防损失措施的主要作用是降低或消除(比较理想的状态)损失发生的概率，而减少损失措施的主要作用是降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。
  在实际工程中，损失控制方案应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 (二)制定损失控制措施的依据和代价 制定损失控制措施必须以定量风险评价的结果为依据，才能确保损
  14、失控制措施具有针对性，取得预期的控制效果。
  由此可见，损失控制措施的选择也应当进行多方案的技术经济分析和比较。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策(三)损失控制计划系统 在采用损失控制这一风险对策时，所制定的损失控制措施应当形成一个周密的、完整的损失控制计划系统。
  就施工阶段而言，该计划系统一般应由预防计划(安全计划)、灾难计划和应急计划三部分组成。
  1.预防计划 预防计划的
  15、目的在于有针对性地预防损失的发生，其主要作用是降低损失发生的概率，在许多情况下也能在一定程度上降低损失的严重程度。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 2.灾难计划 灾难计划是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重的、恶性的紧急事件发生后，不至于惊慌失措，也不需要临时讨沦研究应对措施，可以做到从容不迫、及时、妥善地处理，从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。
  灾难计划是针对严重风险事件制定的，其内容应满足以下要求:安全撤离现场人员;援救及处
  16、理伤亡人员;控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害;保证受影响区域的安全尽快恢复正常。
  灾难计划在严重风险事件发生或即将发生时付诸实施。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 3.应急计划 应急计划是在风险损失基本确定后的处理计划，其宗旨是使因严重风险事件而中断的工程实施过程尽快全面恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减至最小。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策三、风险自留 (一)风险自留的类型 风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种类型。
  这往往是由于建设资金来源与建设工程业主的直接利益无关所造成的，这是我国过去和现在许多由国家提供建设资金的建设工程不自觉地采用非计划性风险自留的主要原因。
  此外，也可能是由于缺乏风险管理理沦的基本知识而造成的。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策(2)风险识别失误。
  由于所采用的风险识别方法过于简单和一般化，没有针对建设工程风险的特点，或者缺乏建设工程风险的经验数据或统计资料，或者没有针对特定建设工程进行风险调查等，都可能导致风险识别失误，从而使风险管理人员未能意识到建设工程某些风险的存在，而这些风险一旦发生就成为自留风险。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 (3)风
  18、险评价失误。
  在风险识别正确的情况下，如仅采用定性风险评价方法，风险评价的方法不当可能导致风险评价结沦错误。
  即使是采用定量风险评价方法，也可能由于风险衡量的结果出现严重误差而导致风险评价失误，结果将不该忽略的风险忽略了。
  在风险识别和风险评价均正确的情况下，可能由于迟迟没有作出相应的风险对策决策，而某些风险已经发生，使得根据风险评价结果本不会作出风险自留选择的那些风险成为自留风险。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策(5)风险决策实施延误。
  风险决策实施延误包括两种情况:一种是主观原因，即行动迟缓，对已作出的风险对策迟迟不付诸实施或实施工作进展缓慢;另一种是客观原因，某些风险
  19、对策的实施需要时间，如损失控制的技术措施需要较长时间才能完成，保险合同的谈判也需要较长时间等，而在这些风险对策实施尚未完成之前却已发生了相应的风险，成为事实上的自留风险。
  2.计划性风险自留 计划性风险自留是主动的、有意识的、有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后作出的风险对策决策，是整个建设工程风险对策计划的一个组成部分。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 (二)损失支付方式 计划性风险自留应预先制定损失支付计划，常见的损失支付方式有以下几种: (1)从现金净收入中支出。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险
  20、对策 (三)风险自留的适用条件 (1)别无选择。
  有些风险既不能回避，又不可能预防，且没有转移的可能性，只能自留，这是一种无奈的选择。
  (4)企业有短期内承受最大潜在损失的能力。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策四、风险转移 风险转移是建设工程风险管理中非常重要而且广泛应用的一项对策，分为非保险转移和保险转移两种形式。
  (一)非保险转移 非保险转移又称为合同转移，因为这种风险转移一般是通过签订合同的方式将工程风险转移给非保险人的对方当事人。
  建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况
  21、: (1)业主将合同责任和风险转移给对方当事人。
  在这种情况下，被转移者多数是承包商。
  例如，采用固定总价合同将涨价风险转移给承包商等。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策(2)承包商进行合同转让或工程分包。
  承包商中标承接某工程后，可能由于资源安排出现困难而将合同转让给其他承包商，以避免由于自己无力按合同规定时间建成工程而受违约罚款;或将该工程中专业技术要求很强而自己缺乏相应技术的工程内容分包给专业分包商，从而更好地保证工程质量。
  合同当事人的一方要求另一方为其履约行为提供第三方担保，担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合同以及违约所产生的责任。
  22、一页下一页返回第四节工程建设风险对策 (二)保险转移 保险转移通常直接称为保险，对于建设工程风险来说，则为工程保险。
  通过购买保险，建设业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险(包括第三方责任)转移给保险公司，从而使自己免受损失。
  保险所以能得到越来越广泛的运用，原因在于其符合风险分担的基本原则，即保险人较投保人更适宜承担有关的风险。
  对于投保人来说，某些风险的不确定性很大(即风险很大)，但是对于保险人来说，这种风险的发生则趋近于客观概率，不确定性降低，即风险降低。
  上一页下一页返回第四节工程建设风险对策 在进行工程保险的情况下，建设工程在发生重大损失后可以从保险公司及时得到赔偿，使建设工程实
  23、施能不中断地、稳定地进行，从而最终保证建设工程的进度和质量，也不致因重大损失而增加投资。
  通过保险还可以使决策者和风险管理人员对建设工程风险的担忧减少，从而可以集中精力研究和处理建设工程实施中的其他问题，提高目标控制的效果。
  而且，保险公司可向业主和承包商提供较为全面的风险管理服务，从而提高整个建设工程的风险管理水平。