text: 企业兼并中的资源整合管理研究_经济学
  企业兼并中的资源整合管理研究
  一、 企业资源系统
  利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类:一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资源，外来资源，实物性资源包括:财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力(刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为 )、引进的专利、区位要素资源等;另一类是对获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括:人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。
  二、企业兼并中影响资源整合的因素分析
  兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性(特别是资源的转移性、模仿性、交易性)影响外，资源的转移还受到兼并类型赝源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。
  (一) 资源本身特性的影响
  从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。
  (二) 兼并类型(战略动机)对资源转移的影响
  不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。
  一般地，在横向兼并中，R&D资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。
  出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。
  如衢州啤酒集团的整合以及 集团对收购公司的整合。
  (三)资源的相对强度(能量差)对资源转移的影响
  (四)兼并的相对地位对资源转移的影响
  收购一家公司可以是为了利用过剩的管理能力的需要，将管理能力配置于目标公司可以使收购公司保留有才能的管理者并获得目标公司业绩提高的利益，同时，收购公司的管理者会由于自信能管理好目标公司而不使用目标公司原有的管理人员，因此，收购公司通常通过输出管理制度和管理人员控制目标公司。
  另外，收购公司一般会给目标公司提供财务资源，这是由于资本市场的限制，因为小公司很难或需花大成本才能从资本市场获得所需的资金，行为动机理论指出，管理者也会出于运用闲置现金的需要而输出财务资源。
  三、基础结构资源的整合
  (一) 价值性整个
  企业的价值链代表了企业为获得最终产出而组织企业资源的能力，收购企业可通过对企业价值链的分析来识别资源的类别、强弱。
  分析企业的价值可以将企业的成本分解为企业各种各样的功能性成本，使管理者理解并辨认出可能的差别资源，从而理解企业获得持续竞争优势的源泉;通过价值链的分析还能使管理者明白两个企业之间所能获取的关联以及价值链组织的合理性。
  (二)组织结构签合
  而整合的重点则在于以下两方面:
  四、市场资源的整合管理
  市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。
  兼并完成后必须积极开展对两个公司市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造更多的价值。
  兼并中对被兼并企业市场资源的整合可统一为三方面，即品牌整合管理、分销渠道整合管理以及同企业外部的界面管理。
  (一) 品牌整合管理
  (3)品牌重新定位。
  对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。
  (二)分销系统的整合管理
  分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销 的建设。
  (三)市场资源整合中的界面管理
  兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。
  2001-09-11
  我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新的领域、可以引导自身变革---这里面的机制到底是什么
  我们注意到:其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，是这些因素使企业昌盛或衰亡。
  那么，这种智慧因素到底是什么
  有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。
  为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。
  调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。
  在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。
  然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种:决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。
  5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运
  看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。
  ●商业模式如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。
  2.从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
  仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。
  3.形成决策系统通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。
  因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。
  组织智商的核心组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。
  1.如何有效地利用知识进行创新;促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。
  知识型员工有个显著的特征，80%的知识是隐性知识。
  大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。
  隐性知识的害处还不止于此。
  而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
  因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。
  这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。
  3.把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。
  我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。
  基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。
  我们将组织智商的这一核心称为"大脑联网"，代表了组织智商建设的最高境界。
  大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。