text: 浅谈公司的战略审计一、公司战略审计的主体
  战略审计对董事会和管理者都提出要求:管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施;董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。
  由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。
  其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。
  二、公司战略审计的对象和内容
  有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。
  公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。
  具体而言，战略审计的内容包括:
  (1)审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。
  (二)战略类型选择的审查。
  (5)审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。
  (6)审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。
  (三)对战略实施过程的审查。
  (1)审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。
  (2)审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。
  (四)对战略实施效果的审查。
  (1)审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。
  (5)审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。
  (五)评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。
  三、公司战略审计的评价标准
  适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征:
  (1)关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率;
  (2)允许客观的比较--能与行业内外其他公司比较;
  (3)有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标;
  为此，我们可以借鉴美国学者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。
  公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。
  这是因为(1)战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。
  可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括:
  (1)账面投资回报率(ROI)
  ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额
  优点:该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。
  缺点:受会计处理方法变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整;也就不便于与外部进行比较。
  (2)投资的现金回报率(CFROI)
  CFROI=投资的净现值/投资额
  优点:该指标强调现金流量而非会计上报告的收益，因而可与其他公司或市场上的回报率比较。TSR=(股利+资本利得)/公司的年初市场价值
  缺点:短期波动较大，并夸大了市价变动的影响，而市价变动不完全是管理者的责任。
  过分看重此指标容易产生短期行为。
  因而，该指标最好是作为其他指标的补充。
  然而，过分强调财务指标也可能会妨碍企业的进步，如经营管理人员为实现短期利润目标，发生一些短期行为;公司内部各部门只在意各自的预算目标，顾及自身利益，缺乏协调和合作，导致企业难以实现总体目标。
  顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合，真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况，指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。
  内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。
  总而言之，公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。