text: 廖建文：新竞争环境下的生态优势
  转自：长江商学院高层管理教育（ID：theheartofchange）
  由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念（见图1：经典战略框架下的竞争优势与利润来源）。
  这体现在与竞争对手的关系上，是短兵相接、互不相让；体现在与上下游合作伙伴的关系上，是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。
  事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经是相当优秀的了，能有多个个核心竞争力的企业几乎不存在。
  另一个局限是：核心竞争力往往会变成核心刚性。
  2.新竞争环境下的生态优势
  一方面，整合性的需求提高：消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。共赢—共生，互生，再生
  在图2中，表现为决定投资回报率（ROI）的不仅仅有行业结构、竞争地位，还增加了一个要素——集体行动。
  许多企业联盟的重要目标就是学习对方的技术或管理经验，从而转化为自身的资产。
  有的企业（落在虚线以下、矩阵的右下角）用外部资源来弥补内部资源能力的不足，有的企业（落在虚线以上，矩阵的左上角）则用内部资源能力来弥补外部连接的不足。
  该图谱并不意在比较熊猫、猛虎、蚁群和狼群型企业的优劣，在许多情况下不同类型的企业（由于所处环境不同）并不具有可比性。
  但是我们必须看到两点：
  当竞争激烈、但产业结构稳定、渐进发展时，基于核心竞争力的竞争优势更为重要；当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时，基于集体行动的生态优势更为重要；当产业环境同时具有高强度竞争和结构性变化时，则竞争优势与生态优势缺一不可。
  这是因为：核心竞争力是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。
  试想一个平庸的企业如何能吸引到最优秀的伙伴、协调和调动生态圈伙伴的资源呢？
  在短期内或许可以——这需要企业领袖具有出众的个人魅力和资源组织能力。
  上世纪80年代，作为PC硬件老大的IBM聚集了微软、Intel等一众企业，以开放的姿态成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈，并借此打败了当时的竞争对手苹果计算机。
  PC兼容机市场也逐渐演变成了以Windows和Intel（被称为Wintel）为核心的生态圈。
  这是因为：生态圈为企业提供了丰富的外部资源库，从中可以有选择地汲取有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源发展成为核心竞争力。
  例如对于阿里巴巴来说，围绕其电子商务平台，支付工具、通讯工具、O2O和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈。
  苹果公司的硬件、系统、应用生态圈极具吸引力，帮助其建立了坚实的用户基础，由此又衍生出苹果支付（Apple Pay）业务，进入金融领域，成为又一个潜在核心竞争力的增长点。
  竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统。
  但是路径的选择与产业环境息息相关：当竞争环境异常激烈时，竞争优势的紧迫性会尤其地高；当产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显。
  在这一过程中，如果善于利用竞争优势与生态优势相互促进的关系，形成良性循环，可以事半功倍，更快地到达终点。