text: 优秀的管理如何运用“战略框架”，将愿景和使命变成现实？
  愿景和使命源于客户。不停地问自己“如果……会怎样”，你可以设计、规划和选择合适的行动和策略。
  1、战略框架
  战略思考者的主要特征就是他们具备同时思考两个方面的能力。战略思考者必须考虑和兼顾：短期和长期、系统和人员、创新和模仿的关系，这对于运营经理来说是具有挑战性的，因为这些因素似乎总是相互冲突。一个高效的战略思考者/管理者在发现和考虑这些双重性之后，就会做出决定，采取行动。
  要做好这一点，就要界定战略框架，并在组织和组织的业务环境中运用这个框架，框架将指导你走出可能出现的选择迷宫。战略框架是一种规划工具，在规划过程中很有效；同时也是一种执行工具，帮助你的部门或工作单元或整个组织来：
  •设定目标；
  •定义任务；
  •明确角色和关系；
  •监控进度。
  所以，框架应该是动态的，而非静态的。它是一个不断发展的工具，需要定期评审。
  战略框架创建了战略思考者可以/应该用来引领他们的组织进入未来的结构。这个结构提供了执行运营活动所需的工作环境（即“什么是”），也为战略性地预想未来构建了一个框架（即“如果......会怎样”）。
  下图解释了战略框架和其因素。在这运用了金字塔结构，因为每一个层级都支撑着它上面的层级，但重点一直都是所服务的顾客或客户。
  战略框架图
  对战略框架因素的描述如下：
  •愿景描述了管理者希望公司、业务单元、部门或工作小组在可预见的未来变成什么样。
  •使命说明了公司、业务单元、部门、组织或工作小组存在的理由。
  •总体目标是带领你实现愿景的目标。
  •阶段目标是你未来实现总体目标而采取的主要步骤。
  •战略描述了你将如何采取行动的步骤。
  •策略描述谁将要做什么，什么时间完成。
  •角色描述了每种职能所必须承担的任务的范围。
  •关系描述了员工如何与他人一起工作来成功实现共同的目标。
  2、理解企业使命
  企业使命的最基本要素是你的团队、客户和竞争者。战略思维迫使你必须有能力去缩小并宏观把握你的团队、客户和竞争者之间相互联系的方式，以及这些关系需要出现什么样的变动，对此赋予愿景活力，执行使命。
  使命陈述和愿景声明常被混淆。使命说明了你做事的理由，而愿景描述一个期望的未来状态。如果不需要或不期望变动发生，那么有一个清晰的使命陈述就足够了。但要促使变动发生，就同时需要清晰的使命和具有说服力的愿景。
  在应对这些概念的时候，重要的是认识到不仅公司层面需要有清晰的使命和共同的愿景。每个业务单元、部门、工作小组和团队都必须说明它们存在的目的，进行创新，作为组织整体的一部分创造未来。每个层级的战略思考者都试图为自己和自己所在的直接工作环境定义这些概念。
  在培养战略思维技能的时候，为你所在的小组制定一份使命陈述是很有价值的。把下面的问题和例子作为指导：
  具体来说，这个工作小组是怎么界定的？
  我们做什么？
  工作小组的本质是什么？
  我们提供什么？
  你们提供什么样的产品和/或服务？
  我们的服务对象是谁？
  你们的客户来自组织内还是组织外，抑或两者兼有？他们是谁？
  组织工作单元为什么存在？
  工作小组为客户带来了什么价值以支持小组的使命？
  我们是谁：霍姆敦垃圾公司垃圾回收部。
  我们是干什么的：垃圾收集专家。
  我们做些什么：提供垃圾回收服务。
  我们的服务对象是：美国霍姆敦市里的住宅客户和商业客户。
  我们存在的原因：确保干净、有效的垃圾清除和回收。
  高效的运营经理/战略思考者明白他们的工作小组中发生的事情，也清楚与客户和竞争者的关系，以及在行业中的状况。帮助你发展这个观点的有效工具就是态势分析法（SWOT），这一方法就是确定你的工作小组中的具体优势、劣势、机会和威胁：
  优势——包括满足客户最主要的需求和期望的技能和实践。这些核心能力让你获得更好的结果，条件允许的时候就运用这些能力，尽量扩大它们的作用。
  劣势——确定了当前核心能力中的短板。在未来必须强化这些技能和实践以满足客户的期望，尽量缩小或消除这些劣势。
  机会——在你明白了客户的需求、需要和期望之后就会出现。能满足需求的新市场或新服务可能会反映出这些机会，抓住并利用这些机会。
  威胁——是出现竞争劣势的业务领域。必须控制这些负面的趋势、事件或压力以生存下去，识别并减轻这些威胁。
  态势分析法有两种用法：观察你的团队内部；评估你的客户和竞争对手。这些分析方法可以帮助你确定怎样增强你的合作关系或与主要客户的联盟关系，清楚了他们擅长的领域以及他们有待加强的地方，你就可以创造机会来和他们合作，提供所需的服务或产品支持。
  了解了你的团队、客户和竞争对手，你就可以规划想要的未来，聪明地使用你的资源。每个组织工作小组都面临一系列机会和威胁，这些机会和威胁最终会影响未来的成功，你要做的就是找方法来使机会最大化，最小化/消除对未来的潜在威胁。确定了工作单元的优势和劣势以及机会和威胁，运营经理/战略思考者就开始抛开“什么是”（使命），转向“如果……会怎样”（愿景）。
  组织工作小组面临的机会和威胁可能是外部的因素，也可能是内部因素，主要包括：
  外部因素：政府、环境、政治、社会、技术、全球化；
  内部因素：公司结构、文化、政治、员工关系、技术、外包。
  对竞争对手进行态势分析可以创造一个基准，公司可以用这个基准来衡量自己目前的表现。这一分析还能为你的团队指导方向，以便实现未来的目标。
  制作一个准确的态势分析目的在于创造一种战略优势，但唯一的方法就是确保公司或组织资源和能力能够让团队抓住其寻求的机会。
  3、战略愿景分析
  从“是什么”转移到“如果.......会怎样”时需要注意内部和外部因素，注意团队的未来以及顾客或客户的未来。由于公司的所有成员都有责任为他们的客户提供价值，战略思考者必须发展并分享关于未来的共同观点、共同愿景。
  重复进行态势分析，你可以继续关注各种趋势，这些趋势会对你未来如何经营业务以响应客户需求产生影响，这些趋势和它们对客户产生的作用会让你的工作小组或团队中发生变化并做出适应。你需要不断地关注：
  •你的小组该做些什么；
  •你的小组是怎么工作的；
  •如何改进工作。
  审视这些趋势，你就可以拥有战略眼光，能够继续为顾客和客户提供价值——毕竟，愿景和使命源于客户。不停地问自己“如果……会怎样”，你可以设计、规划和选择合适的行动和策略。
  4、创造战略优势
  运营经理通常善于识别他们的工作小组的优势，战略思考者就是能够评估这些优势并根据客户的要求和竞争动手的行动来平衡这些优势的人。根据客户对产品和服务的相对重要性来采取适当的行动、设定正确的优先序是很重要的。
  方法之一就是设计一个重要性/绩效矩阵〔Importance/Performance （I/P）Matrix〕。客户提出了意见和要求，重要性/绩效矩阵就能显示出他们的需求、需要和期望的相对重要性，以及你的工作小组和客户在一起时的工作效率如何。
  重要性/绩效矩阵是通过客户来评价竞争优势和劣势的有效工具。虽然重要性/绩效矩阵更多地是用来评估一家公司和其行业竞争对手之间的优劣，但也可以用在工作小组层面，检测当前的客户满意程度，发展战略优势。
  设计重要性/绩效矩阵需要两个步骤：先收集相关的客户数据；然后制作成图表。下面的问题可以指导你收集数据：
  •客户的特殊要求是什么？
  •客户最近期望些什么？
  •我的工作小组现在提供的产品或服务还能提供些什么？
  •我为客户提供的产品和/或服务对于实现客户的业务目标有多重要？
  •工作小组的业务属性有什么样的相对重要性？
  •我们多大程度上满意了客户的期望？
  寻找这些问题的答案时，考虑以下两个方面，并从1～10进行评分（1最低；10最高）：
  1.重要性：客户的每个需求、需要和期望的重要性。
  2.绩效：你观察到的每一项目的绩效值。
  设计矩阵时，将需要和期望放在纵轴上，绩效等级放在横轴上。纵轴就变成“重要性量表”，横轴就是“绩效量表”。交叉点就是现在和未来成功的关键指标。矩阵下图所示。
  矩阵图
  标绘好客户重要性/绩效矩阵的维度之后，你就能确定工作小组需要承担的“战略确定项”以及处理这些项目的顺序。图的标绘可以分为四个象限，每个象限里可能进行的活动定义如下：
  •优秀领域：如果你的指标出现在右上角的象限里，说明你在针对客户的关键领域里表现优秀。
  •过度付出：如果指标出现在右下角的象限里，你可能花了太多的时间。你应该让这些需求变得对客户更加重要，或少花点时间来满足这些需求。
  •重要度低：出现在左下角象限里的指标就是低优先级。额外的努力也很难提高客户的满意度，因为他们并不重视相关的结果。
  •满足领域：左上角的项目是需要满足的事项。这些是真正的优先事项，能最大化提高客户满意度和未来的竞争优势。
  确定如何进行资源分类并将资源分配给优先事项的一个方法，就是组建由公司内不同职能员工组成的团队，并让他们评估已确定的事项。在决定如何处理这些事项时，回顾一下态势分析。优先事项可以：
  •展示需要更多支持的优势。
  •揭开需要应对的劣势。•给出可以追求的好机会。•强调必须减轻或避免的威胁。
  如果你把自己的分值和竞争对手的分值一起标画到重要性/绩效矩阵上，你就能获得有价值的方法来取得战略优势。若在极其重要的需求上你的分数比竞争对手的高，你就拥有竞争优势，你可以继续加强在这些领域的供应来获取额外的优势，或者至少可以保持你的地位。若在重要需求或期望上你的表现比竞争对手差，那你必须制定“战略确定项”，使自己至少达到标准。重要性/绩效矩阵对此很有效。
  虽然重要性/绩效矩阵很有帮助，让小组拥有愿景也是很实际的。愿景其实是连接你当前的经营状况和未来经营状况的可感知的纽带，愿景体现了实现目标所需的动力以及涉及的挑战。愿景描述了卓越和品质，具有情感上的感召力，并体现出与一种可以在组织内部或与客户分享的态度。
  愿景定义了组织单元期望的未来状况。要建立这个愿景，就要决定结果、行为和组织单元未来需要的其他特征，同时考虑客户需求的走势（包括外部和内部客户）以及供应商、销售商和其他相关人员或与结果有利益关系的人的未来发展趋势。要不断地更新愿景，因为组织和/或它的顾客或客户会发生变化。
  精心制作的愿景有助于让负责执行使命和支持愿景的人更加聚焦，但只有作为管理者的你指明了当前经营状况和未来经营状况之间的联系才有用。保持愿景的实用性，将其作为标准衡量部门、工作小组或团队做出的决定和实施的活动。这里有两个有效愿景说明的例子：
  以更低价格获得清晰明亮的声音。
  ——高端商用音响设备制造商
  成为残障人士的支持者，承诺消除障碍，提高人民的生活质量。
  ——为残障人士提供职业服务的非营利性组织
  善于进行战略思考的管理者会推动愿景和使命的实施。要实现这样的结果，就要让下属参与愿景的实施，在小组努力实现愿景的时候提供支持，并经常回顾和改善使命来支持愿景。
  5、把愿景变成现实
  战略思维是重要的，但战略思维本身并不会实现愿景，除非你有说服性沟通的技能。这是一个贯穿你的管理者任期的挑战，那就是如何让利益相关者也参与到必要的行动中，以实现愿景。那么，作为战略思考者，你就要开始战略对话，对话让人们能够看到他们为部门、工作单元或团队带来的跨职能价值。作为战略思考者，拥有从不同角度观察和讨论系统中的联系的能力是很关键的。
  你在说服性沟通中取得的成功，很大程度上是因为利用了持续的互动所提供的机会。理解这些机会，你就能开展战略对话，增加对话在部门或团队中的价值。利用这些沟通机会，你就展示了战略思考者的一个主要特征——鼓励创新。
  倾听顾客、客户、供应商、销售商和各层级员工的谈话，你可以开始依靠他们的最好想法，这样便会创造更大的产品和服务价值。战略思考者激励他人创新，自己也保持开放的态度，接受针对他们当前的工作环境提出的新观念、新想法或新方法。
  你愿意进行这些有计划的战略讨论有助于加速创新的过程，这些战略对话可以帮助你的部门、工作单元或团队获得竞争优势。
  有三个因素让你有能力进行这些讨论：准备、练习和问题解决。
  •预测他人可能提出的话题、问题和关心的事件。
  •收集与公司的业务战略、竞争者、市场趋势、客户和资源相关的信息。
  •为会议准备一份议程或脚本。
  •和信得过的同事一起演练对话。
  •专注于寻找创新的解决方案。
  •用探索、倾听和说明等技巧来促进对话。
  •分享你的知识和专业技能。
  •通过合作来鼓励所有权。
  •识别好的想法以加强参与程度。
  考虑你为何要在努力实现愿景的过程中培养和使用说服能力。你可能要其他人去做一件或者更多的以下事情：
  •批准你的计划
  •修改计划
  •支持计划
  •参与计划
  •评审结果
  •从计划中积累经验
  制定战略框架的时候，再次牢记这些因素和它们的定义：
  因素：定义
  愿景：我们要成为什么
  使命：我们为何存在
  总体目标：什么让我们达到那里
  阶段目标：我们将采取的主要步骤
  战略：我们将如何达成目标
  策略：谁来做，什么时候完成
  角色：任务的执行者
  关系：实现共同目标的人们的合作方式
  当这些有意义的概念组成了你的战略框架，而不只是振奋人心的空洞语言，你就有很好的理由来说服你的利益相关者。