text: 交大安泰副院长刘少轩：三大政策建言疫情下供应链风险管理
  上海交通大学安泰经济与管理学院副院长、EMBA《运营管理》课程教授。
  作者围绕供应链风险分类、不同供应链风险的应对策略、制造业供应链发展趋势研究及中国政策建议等方面进行了分享。
  新冠肺炎疫情全球性影响对世界经济、政治、贸易和供应链产生了重大的影响，也正是危机催生了人们对供应链风险管理的迫切性。
  如何在不确定的环境中管理好供应链，成为中国企业家亟待解决的问题之一。
  “这个世界唯一的不变就是改变，我们身处在一个充满不确定性的环境中。”他将不确定性分为三类：已知的已知、已知的未知、未知的未知。
  例如，抛硬币时，受重力影响，硬币一定会掉在地上，这是“已知的已知”；硬币终归会有一面，但是不知道是哪一面朝上，这是“已知的未知”；而疫情的突如其来，则是“未知的未知”。
  结合STEEP模型，刘少轩认为，对企业而言，不同风险对供应链的影响有高有低，对风险的管控能力也有差异。
  而管理中最大的挑战就是不确定性，也既是对“已知的未知”及“未知的未知”的管理。
  如何根据不同的风险分类，制定行之有效且有针对性的应对策略？
  刘少轩指出，管理“已知的未知”的核心，是推动对数据的搜集以及分析，来刻画已知的未知背后所蕴含的规律。
  如果我们只是关注数据表层，而不是真正洞察数据所蕴含的真实信息，做出的决策很可能南辕北辙。
  他进一步指出，供应链中的“牛鞭效应”是普遍存在的。
  供应链上游需求的波动往往要大于供应链下游需求波动。
  也就是说，需求波动在消费端向供应链上游不断传递的过程中，其不确定性会被不断放大。
  造成“牛鞭效应”的原因有很多，包括供应链中各自独立的需求预测、批量订购、短缺博弈时的恐慌性购买（例如，疫情中相关物资遭到哄抢）。
  企业如果不理解“牛鞭效应”就可能误判需求波动的真实情况。
  因此，在供应链中管理“已知的未知”，全局意识非常重要。
  “你所看到的并非你所真正面对的：理解你的企业在供应链中所处的位置，关注你的产品的最终消费者。”刘少轩指出，供应链的能力不是由供应链里能力最强的那一环决定，而是由供应链里能力最弱的那一环决定。
  因此，方法一，建立供应链全景图（supply chain mapping), 通过风险暴露模型（Risk exposure model）找出供应链中的瓶颈环节。
  他认为，企业应该把有限的资源投入到解决供应链的瓶颈环节的问题，只有瓶颈环节提升了，才能提升整个供应链的管理水平。
  他建言，从供应链思维的角度分析，要做好新冠疫情下精准的、有效的、科学的复工复产，并不取决于企业本身，甚至不取决于中国现在对疫情控制的情况，而是取决于国外严重国家的疫情什么时候得到控制。
  因为供应链是牵一发而动全身，缺少了任何一个环节、零部件，这个产品最后都没有办法完成生产。
  要做好复工复产，只有瓶颈所在环节的问题得到解决，供应链才能够真正得以恢复。
  方法二，则是把思维模式从原来的“事件导向”转为“效应导向”，即对可能出现的结果进行场景模拟和分析，再对关键指标实时监控，通过有限的情况分析，来寻找可能的规律。
  他强调，企业应该用“效应”来过滤，将无限的对潜在事件关注，转化为有限的对企业效应的关注，有助于企业更好地防患于未然。
  刘少轩以这次新冠疫情的冲击和影响为例，他表示：“对于供应链企业，特别是出口导向型的制造型企业来讲，现在可能最需要做的就是场景规划。
  未来疫情发展的不同走势，实际上会对企业未来整个供应链的决策和战略产生很大的影响。”他分析，本次疫情走向有三种场景可能性。
  他以2009年第一次“双十一”为例。
  那时中国供应链管理出现了运输产能不足的问题，在那个“双十一”很多消费者下了订单之后，过了几个月才收到自己买的产品。
  他指出，这段时间，受疫情影响不少航空运输企业经营困难，产能受到冲击和影响很大的。
  如果疫情得到快速控制，当所有人都想快速的把货物交付给国际客户，或者是国内客户的时候，运输产能出现短期缺口的可能性很高。
  相关企业要做好计划和应对，避免出现供应链管理的“双十一”现象。
  第三种场景，也是最有可能发生的情况。
  疫情既不会向最坏的情况那样长期存在，也不会像最好的情况那样马上得到控制，它可能在每一个国家控制的时间节点不同步。
  这个时候企业供应链管理要做好产能可能在不同产品、不同市场灵活调换、灵活切换的准备，而且还要做好供应商可能及时的寻源，寻找新的供应商，进行切换的准备。
  刘少轩指出，当面对未知的未知的时候，要把不可知的事件的关注转化为对企业的有限的影响的分析，然后通过不同规模的场景规划、场景模拟，来寻找企业应该要应对的方向和策略。
  当然还有一点非常重要，就是在制定好策略之后，还要对变化的趋势进行实时的监控。
  企业需要找准核心指标，然后对这核心指标进行实时监控，只有这样才能够把动态变化的场景不断的更新。
  然后因时而变，灵活安排产能，调整决策和策略。
  全球制造业供应链的发展趋势主要关注三个问题：全球制造业流动已经发生和预期发生哪些变化、为什么会有这样的流动、这些决定的内在驱动因素到底是什么？
  刘少轩认为：“全球供应链布局驱动因素不仅仅是制造业的成本，还有非常多其他的因素需要考虑，如物流成本，供应的可获得性，劳动力质量和数量，政府的激励、公共基础设施等。”刘少轩首先回溯了历史上全球制造业的四次大转移。
  “20世纪初，英国将部分过剩的产能转移到美国。
  美国将一些钢铁、纺织等传统制造产业移向日本和德国。
  六七十年代，日本、德国把劳动密集型产业的生产加工环节转移到了亚洲四小龙。
  到20世纪80年代，欧美以及亚洲四小龙进一步将劳动密集型产业转移到了亚洲的发展中经济体，中国大陆是其中的核心代表。”如今，中国已成为全球制造业的中心，也是很多行业供应链的核心节点。
  但刘少轩提醒，从2016年开始，全球制造业正在经历新一轮的转移，在这一轮转移中有四大趋势性的问题值得关注。
  首先，劳动力成本是公司生产从中国迁移到东盟国家的最重要原因。
  那些追逐劳动力成本、追逐成本效益的企业正在离开中国，尤其是标准化程度高、模块化程度高的产业。
  其次，在欧美一些国家出现制造业回流。
  “但这并不意味着制造业会大量回流到美国和欧洲。”刘少轩指出，制造业仍在持续从欧美发达国家流出，特别是欧洲15国。
  全球跨国企业在选择生产制造基地时，中国仍然是吸引力最强的国家，但与以往不同的是，“中国现在正不断地吸引一些附加值比较高、对于技术要求比较高的行业。”第三，对于很多行业来说，劳动力成本已经不再是制造业流动的决定性因素，市场需求和风险管控成为最重要的驱动因素。
  那些把生产迁移到北美（特别是美国以外国家）的公司，最重要的驱动因素是市场需求。
  将工厂设在离目标消费者更近的地方，是为了更好地适应市场需求的变化，进而以更快的速度、更高的服务质量为消费者提供服务。
  此外，最近两年，国际贸易环境导致很多全球跨国企业在做产能规划以及新的产能投资时，将风险因素纳入考虑。
  最后，在这一轮制造业流动过程中，越南和墨西哥成为受益最大的国家。
  从中国转移出去的劳动密集型产能中，有50%以上转移到了越南。
  以手机生产为例，过去中国是全球最大的手机生产国，现在非常多的企业已经把手机生产工厂搬到了越南。
  还有许多企业考虑贴近北美市场的时候，并不是把工厂搬回美国，而是搬到了离美国更近的墨西哥。
  面对全球制造业供应链的重整和新冠疫情的冲击，中国该如何应对？
  刘少轩提出三个政策重点。
  “首先，拉动中国经济增长的三驾马车中，目前有两驾面临比较大的问题。”一方面，疫情影响下，全球经济放缓、需求衰退，我国出口导向型的制造类企业，要做好在未来相当长一段时间内过苦日子的准备；另一方面，相比过去，投资对经济的拉动效益在不断下降。
  因此，政策的侧重点首先是提升消费。
  这不仅起到促进经济复苏的作用，在全球制造业格局调整的背景下，“做大市场”更是留住高附加值产能的重要手段。
  “如果中国有这个产品最大的市场，那么为了更好地服务这个市场的客户和消费者，这些企业就有很强的动力把产能留在中国，留在目标消费者所在的地方。”第二，政府要为企业减负，尤其是有针对性地降低出口导向型企业的税负。
  第三，从长期来看，全球制造业格局的重整是大势所趋，我国政府要创造更好的外部环境和政策条件，帮助中国企业布局全球。
  一方面，随着部分制造业产能转移到中国以外的市场，国内配套的供应商需要及时跟进；另一方面，未来全球供应链产能布局会出现区域化、分散化的趋势，中国企业要真正走进目标消费群体，更深刻、更好地理解目标消费者的需求，以更快的速度、更好的柔性满足消费者的需求。
  “未来已来，只是分布不均。”刘少轩指出，我们已经处在全球百年未有之大变局的变化时代，很多事情在悄悄发生，只是身处其中的人们还没有感受到变化，但是变化已经产生，未来已来。
  只有不断学习，不断提升自己的能力，才能在未来不断变化的市场中保持优势。
  （本文据中国企业报、上观新闻报道整理而成）
  本次直播由上海市人民政府合作交流办公室、上海推进科技创新中心建设办公室、上海交通大学安泰经济与管理学院主办；上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA中心、《中国企业报》中企视讯承办。
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