text: 工作要求-资源模型
  工作要求-资源模型（job demands-resources model，JD-R）最早由万吉丽娅·达米鲁提（Evangelia Demerouti）提出。她和其他几位学者于2001年在《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）上发表了一篇奠基性文章，《倦怠的工作要求-资源模型》（The job demands-resources model of burnout）。几年后，威马·B.斯考弗里（Wilmar B. Schaufeli）等学者在2004年对该模型进行了拓展，将工作投入纳入了JD-R模型。随后，德斯波茵娜·桑卓普洛斯（Despoina Xanthopoulo）等学者于2019年将个人资源纳入了JD-R模型，2015年，威马·斯考弗里将参与型领导（engaging leader）纳入了JD-R模型，再一次拓展和完善了该模型。
  工作要求-资源模型的核心内容
  核心内涵：根据JD-R模型，任何工作特征都可以被划分为工作要求和工作资源。Demerouti（2001，p.501）将工作要求定义为“工作对个体的生理、心理、社交能力等方面的要求，需要个体付出相应的努力和成本才能完成完成工作的因素”。工作要求是工作中消耗个体精力的“负向因素”，例如工作过载、角色冲突、时间压力、工作不安全感等。与之相反，工作资源是工作中的“正向因素”，定义为“工作中与生理、心理、社会或组织等方面相关且具有一下某项或多项功能的因素：（1）促进工作目标的实现；（2）减少工作要求和与之相关的心理、生理成本；（3）促进个体成长、学习于发展。”例如，来自同事的支持（帮助实现工作目标）、工作自主性（可能降低工作要求）、绩效反馈（可能促进学习）等。
  JD-R模型在核心内涵的基础上还发展出三个核心假设，一是“双路径”假设，即工作对员工存在损耗和增益两条影响路径（Demerouti et al.，2001；Lewig et al.，2007；Schaufeli et al.，2009）。首先，损耗路径，即健康损耗过程，是由过高的工作要求和缺乏工作资源所引发的工作倦怠，进而导致消极的组织结果，如病假、低工作绩效、低组织承诺等。本质上，当工作要求（负向因素）继续较高而没有被工作资源（正向因素）弥补时，员工精力就会在工作过程中不断损耗，最终可能导致精力衰竭（倦怠），进而对员工个人（如健康问题）和组织（如工作绩效）产生消极影响；其次，增益路径，即动机过程，由充裕的工作资源引发，通过提高员工的工作投入，进而产生积极影响，如高组织承诺、高留职意向、高工作绩效等。需要强调的是，高工作要求与低工作资源都会产生倦怠，只有高工作资源（而不是低工作要求）会提高工作投入。事实上，工作资源拥有天然的动机特性，它可以激发员工的动机、提高工作投入，进而产生积极的影响。因此增加工作资源（如社会支持、工作自主性与反馈）有“一举两得”的效果：抑制倦怠的同时提高工作投入。而减少工作要求（如工作过载、角色冲突和工作不安全感）只能对倦怠产生影响而不能提高投入。“双路径”假设得到了一系列实证研究的检验：Taris和Schaufeli等学者总结得出，12个研究证实了倦怠在健康耗损过程、工作投入在动机过程中的中介作用，尽管其中4个研究发现倦怠与工作投入起到的是部分而不是完全中介作用。最近，Schaufeli and Taris（2014）回顾了涵盖不同国家工作者情况的8个纵向研究，发现其中有5个研究都支持JD-R模型中关于工作特征（即工作要求与工作资源）与员工幸福感（即倦怠与工作投入）之间的因果关系。
  二是“缓冲”假设，该假设认为，工作资源能够缓冲高工作要求对员工的损耗，即工作资源能够减轻工作要求对员工的消极影响（Bakker et al.，2005）。Bakker et al.（2005）的研究表明，当员工在工作中拥有自主性、及时反馈、社会支持和高质量的上下级关系时，工作过载、工作家庭冲突、情绪要求和体力要求等并不会使员工产生高水平倦怠。Xanthopoulou et al.（2007）的研究也表明，工作资源在工作要求对员工工作倦怠的影响中起调节作用：高工作资源下，工作要求对员工倦怠的消极影响被削弱；低工作资源下，工作要求对员工工作倦怠的消极影响被增强。
  三是“应对”假设，即员工在挑战性环境下（高工作要求）才能更好地将高工作资源转化为高水平的工作绩效。在高工作要求下，员工会更充分地投入工作，调用已有地大量工作资源完成工作目标，从而获取更多的新资源。比如，被迫在极为有限的时间内完成某一项目会促进员工的绩效。也就是说，在高工作要求下，员工会充分利用工作资源，更好地投入工作、完成工作目标。该假设得到了一系列研究的验证，研究发现，当员工处于高工作要求环境中时，高工作资源对员工工作绩效等结果变量的积极作用更强（Lewig et al.，2007；Hakanen et al.，2008；Bakker et al.，2010）。
  JD-R模型经历了四次演变：首先，Demerouti et al.在2001年提出了JD-R模型并用其解释工作倦怠。工作倦怠是一种与工作压力有关的长期的心理状态，其三个特征是情绪衰竭（即情感枯竭）、去个人化（即工作怠慢与热情丧失）和自我效能感降低（即怀疑自身工作能力及成就）。然后，Schaufeli等学者将工作投入纳入了JD-R模型。工作投入是一种积极的、充实的心理状态，其特征为具有活力（即充沛的精力与坚韧性）、奉献（即对工作富有意义感、自豪感和挑战感）和专注（即对工作全神贯注并很乐意沉醉于工作）。随后，心理资本也被纳入了JD-R模型。根据Xanthopoulou et al.（2009，p236），心理资本被定义为“与心理韧性有关的积极的自我评价和个人认为自己的能力能够成功控制和影响环境的心理信念”。心理资本包括自我效能感、乐观和基于组织的自尊感。最后，参与型领导也被纳入到了JD-R模型（Schaufeli，2015）。参与型领导具体包括一下几个核心特征：（1）扎根于成熟的动机心理理论（自我决定理论，SDT）；（2）关注如何增加员工工作投入；（3）不仅关注个体因素，还关注社会与团队层面的因素。更具体地说，参与型领导者：（1）激励他们的追随者（例如通过对他们的愿景和计划进行有效的激励）；（2）支持他们的追随者（例如给予他们自由和责任）；（3）联结他们的追随者（例如鼓励团队合作和协作）。通过激励、支持和加强与领导的联系，促进追随者的自主权、能力展现和关系联结这些基本需求的满足。参与型领导分别通过减少工作要求和增加工作资源来间接地降低人们的工作倦怠和提高工作投入。例如，参与型领导给他们的追随者提供组织资源（例如强调价值一致性、信任和公正）和极力减少他们的组织要求（例如通过规避官僚主义和进行适当的组织变革）。此外，参与型领导为追随者提供工作资源（例如工作控制、技能使用、多样化任务）和发展资源（例如绩效控制、职业前景），并监控他们的定性和定量工作要求（如工作过载、情感需求和工作-家庭冲突）。最后，参与型领导通过给追随者提供社交资源来与之建立更多的联系（例如良好的团队氛围）。
  JD-R模型的前期理论基础涉及三个理论：资源保存理论（conservation of resources theory）、工作要求-控制模型（jod demand-control model，JD-C）和付出-回馈失衡模型（effort-reward imbalance model，ERI）。首先，JD-R模型中关于工作资源的假设与COR理论的两个主要假设相一致，有学者认为，JD-R模型是COR理论在组织情境中的具体应用。JD-R模型认为，工作资源本身具有动机潜能。工作特征水平的提升，将显著地增强心理状态水平，从而提升工作动机、工作满意度和工作绩效。该理论充分地说明了工作特征或者工作资源地动力机制（Demerouti et al.，2001；Lewig et al.，2007；Schaufeli et al.，2009）。COR理论（可以参考这篇文章https://zhuanlan.zhihu.com/p/580969549）也指出，资源是人们所重视因而努力获取、持有和保护地东西，是获取新资源和促进幸福的显著因素。COR理论的两个主要假设是：（1）个体投入资源是为了应对有威胁性的情境并使自己免于受到消极影响；（2）个体极力保护所获得的资源，而且极力积累资源、建立资源库，从而产生积极结果。由此可以得出结论，资源既能调节威胁或要求与消极结果之间的关系，又能预测积极结果，如工作投入等（Hobfoll，2001）。
  JD-C、ERI模型的基本假设是，当特定的工作资源缺失时，工作要求会导致工作过劳，在极端情况下甚至会导致工作倦怠（Karasek，1979，1998；Siegrist，1996）。即JD-R模型和JD-C、ERI模型都认为工作要求或工作资源的缺失是消极个体和组织结果的重要预测变量但是，JD-R模型不仅涉及工作要求和工作控制及社会支持，还包含其他方面，如绩效反馈、职业发展机会等，比JD-C和ERI模型更加全面（Bakker and Demerouti，2007）。Bakker et al.（2003）认为JD-R模型综合考虑了各类职业群体，整合了许多不同的要求和资源，并且因为它同时关注一般的和具体职业的工作要求和工作资源而使该模型更具灵活性。