text: 设计商业模式，首先需要了解商业模式设计的思想源头，了解动因，方能更为深刻的理解各种商业模式变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。从商业模式的定义来看，制定的商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式定义和案例分析，登尼特将商业模式设计思想分为以下三种。
  世界经济与技术的不断向前发展，不但会产生新的产品，也会诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或全新市场机会，这也是我们发现商业模式更多的被互联网企业所使用的核心原因之一。当我们面对这样的一种无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴；所以登尼特认为，我们需要创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些市场新机会，这也是商业模式不断发展的大动力。
  商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业均非常重视商业模式的打造，行业内好企业所制定的商业模式理所当然的存在被竞争对手学习或复制的可能性，同时市场竞争和消费者需求变化也使导致商业模式不可能永远保持高匹配度。如果行业内好企业想保持优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，使自己的商业模式不断处于状态，为消费者更高价值的产品或服务，从而在战略高度保持模式和竞争壁垒。这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多的行业机会。
  在传统行业中，行业者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争——企业竞争——产业链竞争阶段。由于不同行业产业链条各不相同，行业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合。
  企业面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持，但是并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力，而一些非企业有时在竞争时，他们的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，他们的竞争定位仅仅是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。针对此类企业的商业模式设计，更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链进行调整，突出为某类消费者的提供更有价值的产品或服务，这也将为企业创造更多的新产品和新机会，通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
  登尼特发现，基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被广大中小企业所引用，因为其不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供更高价值的产品，从而使这些企业获得竞争优势。比如在家电企业，企业之间商业模式的差异化非常小，而海尔的商业模式和其他家电企业也无特别之处，只是在企业价值链内部调整时突出了服务功能，而格力的商业模式则是专注空调市场，并自行组建销售渠道。这样的商业模式调整使他们获得行业和细分市场的地位。