text: Původně to byl seriál o třech dílech. Ale myslím, že informace jak na to jsou potřebné hned teď, čím dříve tím lépe. Tak to sem dávám hned celé. A upozorňuji, že to je delší čtení. 7 stran. Ale vyplatí se dojít až na konec.Je to spíše příběh než článek.
  Dobré si přečíst nákupčími i obchodníky.
  Proč vznikly e-poptávky
  E-poptávky byl dlouho neobjevený poklad v nákupu. Pamatuji si, jak jsme v roce 2008 řešili v mém tehdejším zaměstnání problém, jak administrovat velké množství adhoc poptávek.
  Co tím mám na mysli? Do nákupního útvaru tehdy přicházelo i několik desítek požadavků na rychlé nákupy denně a my jsme stáli před problémem, jak s nimi naložit. Jak na všechny vybrat toho správného dodavatele za nejvýhodnějších možných nákupních podmínek. Jednalo se o různorodé nákupy od režie a po údržbu, které z nejrůznějších důvodů nebylo možné či účelné řešit dlouhodobými výběrovými řízeními či rámcovými smlouvami. Realizovat poptávky standardním způsobem, což byl tehdy fax a později e-mail, nebylo z hlediska personálních kapacit možné a také by to bylo procesně velmi drahé.
  Zároveň jsme byli pod silným tlakem na úspory ze strany managementu na úspory a efektivitu práce nákupu. Tak jsme prostě museli něco dělat.
  Jednalo se o dva typy požadavků na nákup, s kterými jsme si do té doby nevěděli moc rady.
  Prvním typem byly tzv. náhle vzniklé požadavky především na materiál a díly do údržby. Adhoc požadavky. Neplánované.
  Požadavky bez plánování vznikající aktuálně s okamžitým či velmi krátkým termínem dodání. O oprávněnosti naléhavosti a priority se daly samozřejmě vést diskuse, ale o tom jak vyřešit či eliminovat problém naléhavosti požadavku někdy v dalším článku.
  Interní klienti, v tomto případě zástupci úseku údržby a výroby měli jasný požadavek na co nejrychlejší vyřízení a dodání a cokoliv trvalo déle než den, urgovali se svou přirozenou vehemencí a slovníkem zaměstnanců důlní společnosti. Naučil jsem se řadu nových slov.
  Na většině nákupních požadavků byl vyznačen termín požadovaného dodání různými prioritami, jako dodejte rychle, okamžitě, neprodleně, ihned, co nejdříve (zajímavá by mohla být diskuse na téma, jak seřadit tyto termíny z hlediska času a co si pod nimi každá ze stran představovala). Jen výjimečně měly požadavky vyznačenou delší dodací lhůtu, například ještě dnes či zítra.
  Druhým typem požadavků byly požadavky na položky, na které sice nebyl spěch, ale z hlediska dosažení nejlepších podmínek na trhu byly pravidelné a opakované poptávky tou nejefektivnější cestou jejich nákupu.
  Jednou z komodit (nikoliv však jedinou) takto nakupovanou byl například elektromateriál do údržby. Je charakteristický velkým množstvím položek (stovky až tisíce různorodých položek ročně), a obtížně předvídatelnou spotřebou. Například roční opakovatelnost byla maximálně 30 % počtu položek. Další charakteristickým znakem těchto položek bylo například rychlý cyklus inovace (u některých položek i pouze 6 měsíců), široké spektrum provedení stejného typu a podobně. Jedním z logických cílů byla tedy i minimalizace zásob, snižování nákupní dávky, což opět zvyšovalo tlak na rychlost zajištění.
  Tlak na nákupní útvar ze strany managementu
  Kromě tlaku od interních klientů byl nákupní útvar pod silným tlakem managementu, který preferoval pro něj dvě zásadní kritéria a to cenu a zejména naprostou transparentnost nákupního procesu.
  U výše uvedených dvou typů položek nešlo o malou částku peněz. Jednotlivé požadavky sice nebyly nijak závratné hodnoty. Pohybovaly se v rozmezí od desítek korun po několik tisíc. Tedy zdánlivě bezvýznamné položky.
  Po provedení analýzy objednávek dle finanční výše, jsme však zjistili, že když tyto tzv. finančně nevýznamné požadavky sečteme za celý rok, tak činí 15% finančního objemu nákupu, což byla částka v řádu několika desítek milionů korun. Nakupovat takový roční objem dosavadním způsobem, tzn. hlavně rychle, bez výběru, kdekoliv, bez ohledu na cenu, s odůvodněním, že to je procesně složité a nelze to časově zvládnout, tak to opravdu nebylo nadále možné. Nebylo možné nechat 15% objemu nákupu nakupovat v podstatě nekontrolovatelně.
  Jako vhodné řešení se nám jevila nějaká forma e-poptávek.
  Poslyšte tedy příběh jejich narození a života.
  Jak vznikly e-poptávky
  Sledujte tedy naše tehdejší uvažování, které by mohlo být inspirací i pro Vás. I pro jiné nákupní kategorie.
  V této části se budu věnovat první kategorii požadavků – těch tzv. prioritních.
  Pro připomenutí jaké to jsou. Takové, kde je na požadavku interního klienta napsáno - okamžitě, rychle, neprodleně, ihned, případně ještě dnes, zítra. Prostě je tam termín, který se zcela vymyká běžných dodacím lhůtám, a při jeho dodržení jdou stranou ambice na jakékoliv ovlivnění dalších dodacích podmínek, které jsou pak dost často horší než obvykle. Především to má dopad na cenu, případně na nižší nároky na kvalitu či specifikaci.
  Pro interního klienta jako pracovníka odpovědného za definici kvality, specifikace a termínu dodání je velmi jednoduché vytvořit takový požadavek a náležitým způsobem zdůraznit jeho důležitost. Přeci to spěchá, na dotazy od nákupního oddělení proč, zda by to nešlo jinak, nebo v jiném provedení, nebo od jiného dodavatele, je jednoduchá odpověď. Nešlo. A razantnější interní klienti dodávali ještě dále, že pokud bychom požadavek nedodrželi, tak vznikne kvůli nám velká škoda ze zastavení výroby, prodloužení opravy a pak budeme mít problémy. A kdo by stál o problémy, že?
  Pak se ovšem nelze divit, že postupem času dosáhl počet takto časově prioritních požadavků až 80 % celkového počtu požadavků na materiál a díly do údržby. Vždyť bylo pro interní klienty tak snadné popohnat realizaci stanovením priority, když to nikdo nekontroloval a tak skvěle to fungovalo.
  Pak se také ovšem nelze divit tomu, že je nákupní útvar přestal vyřizovat prioritně, protože jaksi jich bylo tolik, že to prostě nebylo reálné. Nebylo je před co předsunout, protože prioritní byly skoro všechny. A nákupčí co měl na starosti nákupy pro údržbu, si prožíval pravé peklo s interními klienty. Stížnosti na pozdní dodání se množily a atmosféra houstla. Management se zároveň nákupu (ne interních klientů) ptal, kdeže jsou ty úspory. Něco se muselo stát.
  Nejsem zastáncem rychlých ad hoc zásahů, které vyřeší jeden konkrétní příklad a nic víc. V podstatě je to něco, čemu říkáme vytloukání klínu klínem a dřív nebo později přestane takové řešení fungovat. Problémy totiž neřešíte, ale hrnete před sebou a jen občas odpadne ten, co je na kraji radlice, ale většinu stále hrnete a před radlicí je jich více a více, až to dále dopředu nejde.
  Tudy tedy cesta nevede. Je to totiž metoda posuzování toho, kdo má pravdu podle síly hlasu, podle funkce ve firmě, podle množství telefonátů. A to vede opět k emočnímu chování nákupčího, k tomu, aby měl co nejméně problémů, a taková řešení pak nemají nic společného s efektivitou nákupu a s prací kvalitního nákupce.
  Jsem zastáncem systémových řešení, která nejprve pátrají po příčinách, a teprve následně vymyslet systémový způsob řešení. Tuto cestu jsem zvolil i v tomto případě, stejně jako mnohokrát před tím i mnohokrát potom. Nervozita a bojácnost zde nemá místo. Řešit takovéto problémy pod tlakem a nervozitou je zárukou špatného výsledku. Pracují totiž emoce a nikoli zdravý rozum. Připomněl bych hlášku Toma Hankse z filmu Ohňostroj marnosti o tom "že nervózní obchodník je mrtvý obchodník". Vcelku to sedí i na popisovanou situaci.
  Tento seriál je o poptávkách a v článku ještě nebyly moc zmíněny. Na první pohled divné, vyvolává to dojem, že se nedržím tématu, ale ono to má to logiku. Stejně u jakéhokoliv jiného firemního nákupu i u poptávek nejprve musíme řešit zadání, a zda je možné ho upravit, aby byl nákupní proces efektivnější a jeho výsledek lepší.
  Proto jsme se tenkrát věnovali nejprve optimalizaci počtu požadavků, s cílem ne je zrušit a tudíž nenakupovat, ale co nejvíce snížit procento tzv. prioritních, cílem bylo 20 %. Náročný cíl.
  To lze dosáhnout několika způsoby, které jsou v teorii nákupu všeobecně známy. Například využití standardizace a unifikace, různých modelů skladování pro nepředvídatelnou spotřebu (zejména pojistné zásoby), konsignační zásoba, plánování, sdružování požadavků a další. Žádný ze způsobů není samospasitelný a vždy jde o vhodný výběr a kombinaci na základě analýzy charakteru položek.
  Důležité a vlastně důležitější než předchozí postupy je posouzení nutnosti časové priority. No a vůbec nejdůležitější je komunikace s interním klientem, který do nákupu požadavky posílá. Když ho pro řešení nezískáme, tak je neúspěch zaručen. To je klíčový bod, ale zároveň i nejnáročnější.
  No jak vidno, před nasazením poptávek a řešením jak je dělat, je práce ještě hodně.
  Tak konečně o e-poptávkách
  Při psaní těchto článků před několika uplynula mezi psaním předchozího dílu a to co bude teď následoval delší doba. Přestože to nyní tak teď není tak nechávám v původním znění pro zachování autenticity.
  Stala se věc, na kterou nákupní komunita dlouho čekala a já ji urgoval, co mohl. Ale je tady (teď píši o situaci z doby původního článku).
  Společnost NAR marketing dokončila novou verzi aplikace pro správu nákupních požadavků (výrazně lepší než ta původní dělaná zakázku pro společnost, kde jsem tehdy působil jako šéf nákupu), bez které byla elektronizace nákupních poptávek prostě neúplná.
  Takže nejen, že už je pryč doba, kdy jsme poptávkový systém realizovali zjednodušením a úpravou e-aukčního softwaru a společnost NAR následně vytvořila samostatný poptávkový modul (který je dnes samozřejmý a nikdo si nevzpomene, že původní poptávky vznikali jako zjednodušené šablony e-aukcí), ale je zde i ona zmíněná aplikace která posunuje administraci nákupních požadavků a to zejména ad hoc požadavků do zcela nové dimenze a přináší další výrazně zefektivnění nákupního procesu. Ne, že by dosud taková aplikace nebyla, ale šlo o zakázková řešení pro jednotlivé klienty a nyní je k dispozici standardní produkt.
  V této souvislosti musím a velmi rád zmiňuji jméno @Josef Zrník , vizionáře firemního nákupu, který má rozhodující zásluhu na prvotním narození aplikace elektronizace požadavků (tenkrát s názvem e-pro) a on byl architektem našeho prvního řešení (vzpomínám na mnoho společně stráveného času nad různými verzemi) a další teď již staví na něm. Takže rozhodně neuškodí mrknout na jeho web s další nabídkou vizionářského nástroje pro nákupce www.e-lefant.cz.
  Stejně tak si nemohu odpustit poznámku, že v době vzniku e-poptávek (myslím, že jsme s nimi začínali s mým tehdejším týmem a zmiňovaným Josefem Zrníkem v roce 2008) jim málokdo věřil.
  Ozývaly se hlasy, že to není potřeba, nic to nepřináší a podobně. Ale s mým týmem jsme vytrvale a urputně šli nevyšlapanou cestou a v kombinacích e-požadavků a e-poptávek dokázali veliké efekty.
  Mezi ně patří mimo jiné více než 30 % úspora procesních časů, snížení cen na položky, které bychom jinak nedocílili a nesporné zprůhlednění procesu nákupu (zejména preferenčních a ad hoc různorodých nákupů, pro které není jiné efektivní řešení). A jedním z efektů byla i redukce požadavků.
  Když byl najednou kompletní přehled na místě tzv. na klik, tak se některé věci prostě najednou přestaly požadovat. Kdo ví proč? Ono to totiž funguje jako černá skříňka v letadle. Je vidět kdo a kdy tam vstoupil a co a jak tam udělal. Takže jeden z mnoha podstatných efektů je, že už za vše nemůže nákup, neboť stačí říct "pojďme a podívejme se, jak to bylo".
  A odpovědnost je rozložená a mimo jiné také konečně jsme schopni dokázat, jak moc záleží na kvalitě podkladů a termínu, kdy je dostaneme. A mimo jiné zavedením e-požadavků a e-poptávek opravdu konečně přestane na velikosti skutečně záležet (myslím na velikosti finančního objemu požadavku).
  Napadá mi ještě jeden efekt, který není tak často uváděn a pro nás byl významný. Byla to úspora za platbu za licence ERP. Ono lze v ERP realizovat administraci nákupních požadavků (i když ne tak uživatelsky příjemně a komplexně jako u externí aplikace, kterou jsme používali), ale je k tomu pro každého žadatele, který vstupuje do systému, potřebná licence, která stojí nějaké a ne malé peníze. A pokud tento uživatel potřebuje licenci jen pro zasílání požadavků (takových u nás bylo dost), tak je nasnadě porovnání celkové částky za licence s částkou za externí aplikaci. U nás toto porovnání vyznělo jednoznačně pro externí aplikaci. I to může být zajímavá inspirace, kde hledat efekty.
  Ale teď opravdu zpět k našim poptávkám a řešení ad-hoc požadavků.
  Celkový objem v součtu za všechny tyto položky však může být zajímavý. Myslím, že jsem o tom psal už v prvním díle, že v případě, který jsem řešil, to bylo 15 % nákupního objemu (dá se zjistit jednoduchou analýzou objednávek nebo spend analýzou. A to myslím stojí za to, dostat pod kontrolu. Jde jen o to, najít efektivní nástroj.
  § Zmapovat, analyzovat, vyhodnotit zdroj.
  § Jak s nimi v nákupu zacházíme.
  § Dodavatelská základna.
  § Kolik času trávíme jejich specifikací s interními klienty.
  Zpět k našemu příkladu ne elektromateriál. Jak jsme to vyřešili.
  Za rok to bylo asi 3000 požadavků. Každý v malé hodnotě maximálně několika tisíc, výjimečně desítky tisíc). Celkový finanční objem byl asi 60 milionů Kč. Zajištěno rámcovou smlouvou s jedním dodavatelem.
  Ceny stanoveny pro vybraných asi 300 položek ve výběrovém řízení. Ostatní ceny odvozovány slevou z ceníku. V něm však bylo desítky kategorii, takže v praxi nekontrolovatelné a vše stálo na důvěře k dodavateli.
  Objednávky se realizovali přímo na základě požadavků bez jejich prověřování (spěchalo to). Nákupčí fungoval jen jako přepisovač požadavku, řekl si o cenu dodavateli a poslal objednávku. Časem se z toho stala rutina ceny nikdo nekontroloval. Nebyl čas.
  Pak přišla změna. Při náhodné kontrole jsem zjistil navyšování ceny od dodavatele. Nebylo to moc na jednotkovou cenu. Během provozu si toho nikdo nevšiml (nebo nechtěl všimnout?). Proběhla hloubková kontrola, která ukázala, jak to funguje. Blbě. Ukázalo se, že tehdy doporučovaný postup (který se doporučuje bohužel často ještě dnes), udělat rámcovou smlouvu, vysoutěžit ceny na 10 % položek a zbytek odvodit z ceníku, může být cesta do problémů.
  Zrovna přišla krize a zde se jasně ukázala cesta rychlých úspor. Okamžitě jsem začal měnit způsob nákupu. Zrušil jsem rámcovou smlouvu. Dodavatel putoval na černou listinu. V e-aukční aplikaci jsme připravili šablony na rychlé poptávky (dnes už je na to samostatná aplikace). A rozhodl jsem, že vše, opravdu vše se bude soutěžit poptávkami. Tedy e-poptávkami.
  Když se to rozkřiklo, tak jsem byl povolán ke zpovědi ke generálnímu, že prý chci zastavit provoz. Musel jsem v sobě najít dost síly a přesvědčivosti a odvahy to risknout a přijmout odpovědnost. Jasně, šéf nákupu nesmí být žádný posera.
  A začalo to. Oslovil jsem velkoobchody v okolí. Nabídl jim, že jim budu každý den ráno ve stejnou hodinu posílat e-poptávky. Vše v nich bude jasné. Nakonec jsou to katalogové nákupy. Doplní jen cenu a pošlou zpět. V 8:00 jsme poslali, v 10:00 měli odpovědi, aplikace vyhodnotila a hned šla objednávka. Dodáno ještě ten den, maximálně druhý den.
  To si vyžadovalo podmínky na straně dodavatelů. Všichni dostali seznam, co bereme, museli si držet zásoby a odpovídat obratem na poptávku. A dodat dle zadání. Téměř všichni se bránili. Chápal jsem to, byl to tvrdý způsob výběru. Sbírat dodávky v každodenní soutěži o pár tisíc či desítek tisíc. ALe k těm milionům obratu jiné cesta pro ně nevedla.
  Nikoho jsem nenutil. Ze začátku jich bylo pár. Především ti co doposud nedodávali a cítili to jako šanci. Ostatní si ta časem rozmysleli, protože by jinak zůstali bez možnosti dodávat.
  Jistě tam byly problémy za pochodu. Problémy s náhradami, problémy s reakcemi včas, někdo nedodal. Tradiční porodní bolesti. Hodně sporů s interními klienty hlavně o náhradách a sjednocování.
  Výsledek stále za to. Výdaje za elektromateriál se snížily na polovinu. A čtete dobře na polovinu. Vlivů tam bylo více. Zásadní byly dva.
  První byl transparentnost celého procesu a přenesení částečné odpovědnosti za oprávněnost požadavku na interního klienta. Zde došlo jednak k náhradám zbytečně značkových řešení za neznačkové a levnější a pak také se řada věci přestala nakupovat úplně. Tento vliv byl 30 % snížení nákladů.
  Druhý vliv byl každodenní soutěžení (nebo ob několik dnů). To snížilo úroveň cen a o 20 %. To je rozdíl proti cenám v rámcové smlouvě, kde měl dodavatel jistotu a přitom nákup jen omezenou možnost kontroly.
  Ve výsledku jsme tedy během několika měsíců snížili náklady na elektromateriálu na polovinu a to změnou způsobu, změnou, který reagoval na situaci na trhu, na krizi, na větší konkurenci, na snahu firem získat i menší zakázky.
  A také jsem téměř úplně zrušili zásoby tohoto sortimentu, protože je za nás drželi dodavatelé a dodávali okamžitě.
  A co na ten generální, co mě na začátku volal ke zpovědi a nevěřil tomu? No zavolal si mě. Čekal jsem pochvalu pro celý tým a nějakou odměnu. Pochvala byla, odměna ne. Ale hlavně přišla tzv. volná ruka pro další realizace změn a úspor. A také další úkoly na úspory. Tak to chodí, nabídnete prst a utrhnou Vám ruku.
  Berte to jako inspiraci, jak se dají změnit léta zavedené postupy, které na první pohled vypadají jako neprůstřelné. A kolik v nich může být utopena peněz. A takových příkladů mám hodně na stejně rychlé nebo i rychlejší úspory.
  Možná se to zdá dnes samozřejmé a jako historie. Není to tak úplně pravda. Pořád je mnoho firem, které to tak nedělají. A opravdu to berte jako inspiraci pro současnou dobu krize a potřebu snižování nákladů. Ale smysluplného, aby se spořilo na vstupu a nepoznalo se to na výstupu.
  Tak držím palce všem nejen v nákupu, ale i dodavatelům.
  Pokud Vám to dává smysl a chcete vědět více, není nic jednoduššího než využít některý z mých kurzů pro nákup i obchod. Ještě rychlejší cestou je sjednat si konzultaci nebo využít mých zkušeností přímo pro realizaci úspor u Vás.
  A pokud jde o konzultaci či projekt, tak je nejlépe mi napsat nebo zavolat. Kontakty jsou zde na profilu nebo na webu (Tam kam vede odkaz na kurzy).